Прежде чем разобрать технологию выявления и исправления ошибок, задумаемся, откуда берутся ошибки?
Основная работа менеджера – принимать решения.
Менеджер принимает решение, базируясь на информации.
Информация отображает процессы, проходившие в прошлом. Решение принимается в настоящий момент, а его последствия (результаты) ожидаются только в будущем. То есть, менеджер всегда работает в пространстве гипотез, предположений, моделей, базируясь на неполной, а порой и недостаточно точной информации. В этих условиях застраховать себя от совершения ошибок невозможно! Можно приложить усилия для их минимизации (чему и способствует методика, технология принятия решений), но полностью избежать их нельзя.
Это очень важно понять! В это надо поверить.
Ошибки в работе менеджера неизбежны!
Как часто менеджер ошибается? Сколько принятых решений оказываются неправильными, ошибочными, как Вы думаете? По данным PMI, Ohio, эффективный менеджер принимает до 20% правильных решений. То есть, если повезет, и если «эффективный», то может дойти до того, чтобы всего лишь каждое пятое решение было правильным!
«Эффективный менеджер принимает до 20% правильных решений; при этом ему удается добиться около 80 % запланированных результатов». Каким образом он этого достигает? Почему это получается? Вернемся к технологии принятия решения.
В точке 3 («корректировка выбора»), менеджер исправляет свои ошибки. Именно тут существенно повышается его результативность.
Работа над ошибками
Помните, в школе было такое развлечение? Учительница запирала в классе и заставляла много-много раз переписывать слова, в которых допустили ошибку. Или не запирала, не в том суть. Мы что-то предпринимали, чтобы исправить ошибки и не допускать их в будущем. Есть ли работа над ошибками у менеджера? Есть.
Мы говорим о методике. Поэтому будет немного «общее», но зато – применимо к разным случаям
1. Выявление отклонения. На этом этапе мы говорим только об «отклонении». Кстати, «отклонение» - от чего? Чтобы говорить об «отклонении», необходимо иметь в распоряжении «идеальную картину» развития. Хотя бы для этого нам нужны планы. Именно с «плановыми» значениями мы будем сравнивать реальность, и наблюдать за отклонениями. Мы еще не знаем, насколько серьезными они будут. Пока важно их заметить. Но ведь на деле всегда будут присутствовать отклонения, гладко бывает только на бумаге. Реализация всегда будет отклоняться от намеченного пути. Главное, чтобы мы четко видели намеченную цель, и, несмотря на отклонения, следовали к ней, пусть и не по прямой. Главное, определить, к чему могут привести эти отклонения.
Задачи: «увидеть», «оценить», «продолжить наблюдать».
2. Идентификация «ошибки». Здесь мы должны классифицировать «отклонение» как «ошибку», или признать отклонение несущественным. Фактически, мы ищем ответ на вопрос «Насколько серьезным является данное отклонение?» То есть, является ли оно событием, требующим специального реагирования, исправления (корректировки). Чем будем определять? Возможностью достижения поставленной цели (получения результата). Если угрозы получения нет, то не ошибка. Или если стоимость получения становится слишком большой (существенно вырастают расходы на получение результата).
Кто будет находить ошибки? («О тотальном контроле»).
Менеджер в день принимает от 20 до 100 решений. Разной сложности, разной важности. Их реализация составляет от нескольких часов до года. Сможет ли он отслеживать все принятые им решения? Вряд ли. Увы…
А как же тогда быть с «работой над ошибками»? ведь ясно, что чем раньше обнаружена ошибка, тем легче ее исправить. Тем меньше мы потеряем при ее корректировке. Контролеры? Но для этого нужна практически такая же численность контролеров, как и менеджеров, а это становится нерентабельным. Кроме того, контролеры – это такие же работники, которые могут пропустить ошибку: где-то специально, где-то случайно. Мы должны понимать, что в управлении есть цена решения того или иного вопроса. Например, когда мы говорим о контрольной функции, то следует отметить, что ее реализация стоит денег. Неважно, сами ли вы контролируете, тогда это требует затрат времени, или нанимаете конкретного контролера, тогда это требует затрат на оплату его труда. Иногда, стоимость контроля оказывается гораздо больше, чем стоимость потерь. И тогда такой контроль становится ненужным. Тогда кто же?
Скорее всего, тот, кто совершает ошибку. Кто находится ближе всего к ней – в момент реализации нашего решения. Наши подчиненные. Исполнители.
Вот они действительно могут отследить отклонения практически в реальном времени. И обеспечить мгновенное реагирование. Это было бы оптимальным решением!
При двух не очень сложных условиях:
1. Они должны знать «идеальную» картину (чтобы зафиксировать отклонение)
2. Они должны не бояться обнаружить ошибку и сообщить о ней.
Всего-то!..
Как опасно приносить плохие вести («О мотивации и ошибках»)
В древнем Риме гонцов с плохими вестями казнили. Сильные мира сего надеялись, что таким способом они замолят Судьбу (Рок? Высшие силы?) дарить им только благие вести. С тех пор человечество не стало намного гуманнее.
К сожалению, человек – существо эмоциональное. При получении известия об ошибке, ЧП, он становится внезапно эмоционален. Порой это просто выражается в негативном фонтане энергии, бьющем на ни в чем не повинного «гонца». В худших случаях, «Гонец» будет еще и обвинен в допущенной ошибке,- вне зависимости от того, причастен он к ней или нет.
Если мы хотим не узнавать про ошибки, о проблемах,- давайте наказывать за плохие вести. За что караем,- того наши сотрудники будут избегать.
Вряд ли кто-то согласится с таким положением вещей. Но вот как себя заставить не быть вспыльчивым и эмоциональным?..
Наверное, заставлять себя не только не гневаться, но и благодарить за своевременную информацию об ошибках. Ввести это в корпоративный кодекс – не на бумаге, а на практике. Были ли у вас ситуации, когда в приказе (или хотя бы устно) выражалась благодарность «за своевременное обнаружение ошибки»? А вы попробуйте…
И еще. Ошибка и обман.
Необходимо понимать, что бывает как сознательное сокрытие информации, так и неосознанное. Сознательное сокрытие информации, наверное, можно назвать «обманом». Во всем мире таких людей увольняют с работы мгновенно. Как менеджеры, мы должны принимать решения. Принимать решения можно только на основании информации. Поэтому, если мы от источника не имеем информации или имеем ее заведомо неправильную, то единственный путь решить проблему – это устранить такой источник. Если за информацию об ошибках у нас не казнят, то можно решать и этот вопрос.
Работа над ошибками (продолжение)
3. Признание факта ошибки. Без этого признания мы не сможем двигаться вперед – ведь исправлять можно лишь то, что названо ошибочным. Самое «гуманитарное» действие в этом алгоритме (нет ничего сложного!). И самое трудновыполнимое: к каким ухищрениям только ни прибегают менеджеры, чтобы избежать признания факта ошибки! Тем не менее, без этого шага нет движения вперед. Менеджер, не признающий своих ошибок, это непрофессиональный сотрудник.
Порой можно услышать от руководителей разного уровня примерно следующее: «Как же я буду публично подтверждать, что я ошибся? Это же будет снижать мой авторитет, что вредно для всей компании!» Мы пытаемся разъяснить им, что когда все видят нашу ошибку, все уже дано поняли ее, а мы продолжаем твердить, что «Все было верно», то авторитету нашему вообще может прийти конец. Не надо считать подчиненным дураками! Не надо говорить им, что это – «светло-светло-светло-черный» цвет! Да, мы думали, что он темный, а он оказался белым. Это была ошибка! Лучше все силы (вместе с доверием подчиненных) бросить на исправление ошибок. И их предотвращение в будущем.
4. Определение источника ошибки. Пока мы видим только результат – отклонение от намеченного пути. Это - следствие ошибки, а не ее источник. Теперь нам необходимо определить, какое из принятых ранее решений было ошибочным.
Главное, пойти в этом направлении. Самое обидное в этот момент – начать совершать новые ошибки. И самую частую из них – поиск виноватых. Через офисное помещение носили компьютеры, оргтехнику – и снесли коллекционную вазу, стоявшую на столике около «ресепшен». Только не бросайтесь с руганью на «виноватого» - вы ведь, наверное, думаете, что виноват этот неаккуратный рабочий?
«Кто виноват?» (О, проклятый русский вопрос!..)
Мы часто советовали нашим заказчикам вешать на стену запретительный знак – перечеркнутую надпись «Кто виноват?» Единственное правильное решение ни в коем случае не бросаться искать виноватых!
Если так уж интересно, кто виноват, смотрите на шапку Договора «компания такая-то в лице Генерального директора…» Это не Вы, случайно? Тот самый Генеральный? Вот Вы и виноваты. Вы отвечаете за все, что сделала Ваша компания.
Другой вопрос, с кем вы готовы разделить эту вину? Ведь того, кто допустил ошибку, вы взяли на работу. Вину легко разложить на всех: и того, кто допустил ошибку, и тех, кто ее пропустил. «Кто виноват?» - это быстрое успокоение, своеобразный управленческий наркотик. Но ошибка обычно скрыта где-то в другом месте - в системе организации работы или в постановке задач, а может быть и в руководителе этого работника. Часто руководители просят об исполнении невыполнимых задач или не отвечают на вопросы подчиненных. Искать виноватого до момента определения истинного источника ошибки,- заведомое вредительство!
Поэтому важнее понять, не «кто виноват», а на каком участке произошло ЧП, совершена ошибка. Да, если мы определим, что на участке работа построена правильно, а работник просто не выполнил свою задачу, то, конечно, этого работника и его руководителя следует наказать. Причем, руководителя следует наказать не за то, что у него на участке что-то произошло, а за то, что разбором этой ошибки пришлось заниматься Генеральному директору.
Менеджеры должны решать проблему на своем уровне. Существует такое, достаточно жесткое правило: «Если человек не несет с собой решение, то он приносит проблему». И это касается не только менеджеров. Всех работников можно разделить на тех, кто предлагает решение проблемы и на тех, кто сосуществует с проблемой. И если человек не приносит с собой решение, он становится лишним, потому что создает проблему уже в себе. На разном уровне проблемы по-разному решаются и разного требуют от людей – от менеджеров высшего звена, от менеджеров среднего звена, от исполнителей, от экспертов. От всех этих людей мы требуем своих решений. Кто-то эти решения принимает, кто-то их готовит, кто-то – исполняет.
Работа над ошибками (продолжение)
Вернемся к нашим ошибкам. Нам нужно не искать виноватых, а разобраться, из-за чего была допущена ошибка – не доставало информации? не было выбора? мы неправильно сравнивали альтернативные варианты? мы дали неправильный прогноз? мы недостаточно точно спланировали работу? мы не тому сотруднику поручили работу? Через офисное помещение носили компьютеры, оргтехнику – и снесли коллекционную вазу, стоявшую на столике около «ресепшен». Я бы поискал того, кто организовал эти работы…
Задача: «найти источник ошибки».
5. Выработка методов реагирования (корректировки решения). Теперь пора бы начать исправлять ошибку. Только ее исправление - не такое простое дело. В некоторых случаях что-то исправить поздно - как говорят, «поезд ушел». Фактически, ошибка порождает другую задачу, которая, хотя и похожа на первоначальную, но, все-таки, отличается от нее. И, чем раньше обнаружена ошибка, тем больше новая задача будет походить на старую. Чем позже – тем сложнее будет задача.
6. Исправление ошибки (реализация программы корректировки). Принятое на прошлом шаге решение необходимо исполнить. Важно не только точно поставить задачу исполнителям, но и правильно выбрать их. Исполнителей всегда надо выбирать с учетом разных составляющих, но при исправлении ошибок – особенно тщательно. Наверное, правильно было бы, чтобы в исправлении ошибки участвовали те, кто ее совершил. Кто мог бы заметить, но почему-то не заметил. Это – не наказание, а обучение. Важно, чтобы к этой работе имел бы отношение тот менеджер («ответственный сотрудник»), чье принятое решение во многом помогло совершению ошибки. Пусть не по статусу для него эта работа, пусть не по специализации,- все равно! Пусть хотя бы заглянет «на огонек» к тем, кто будет ее исправлять.
Мы не настаиваем на принесении извинения – в менеджерах тоже не надо копить комплекс вины,- но и не бросать на полдороге недоделанное.
7. Анализ «системности» ошибки. Выше мы уже попытались проанализировать источник ошибки, но больше были заняты ее исправлением. Теперь шум боя стих (надеемся, никого безвинных не наказали!), дым рассеялся, можно вернуться к ситуации. Нам надо понять самое, наверное, главное: насколько случайной была эта ошибка? Через офисное помещение носили компьютеры, оргтехнику – и снесли коллекционную вазу, помните? А через это помещение часто носят что-то? Погрузка, разгрузка – бывает? Насколько часто?
Случается, что ошибка – абсолютно единична, случайна. Ну, никогда тут ничего не стояло!.. Или – не было такой ситуации, чтобы одновременно на складе и в бухгалтерии полетели копии базы данных. Чаще же оказывается, что ошибка носит «системный» характер. То есть, тут, на этом месте должно была быть авария! Давно должна была случиться! Не столько не повезло сегодняшним участникам, сколько везло предыдущим. Если нет порядка с подготовкой накладных, и водитель-экспедитор всегда ездит с накладной, подписанной только одной стороной, то будут тут пропажи, как ни крутись!.. Для «системных» ошибок важен шаг следующий – максимально учесть их на будущее. Исправить не следствие, а причину! Для случайных он не поможет – как говорят, «бомба дважды в одну воронку не падает».
8. Выработка предупредительных мер. Теперь осталось приложить максимум усилий, чтобы наша ошибка (системная, то есть – неслучайная) больше не повторилась. Этому может помочь: Внесение изменений, дополнений в существующие правила, регламенты Изменение распределения регулярных функций между сотрудниками Разъяснение сотрудникам тех или иных изменений в регулярной практике Проведение рабочей встречи с участием всех участников того или иного бизнес-процесса с целью разбора произошедшей ошибки Установление дополнительных «точек контроля» в зонах возможных ошибок и др.
Брак на китайском конвейере
Конечно, этот пример не имеет отношения к управленческим ошибкам, но несет в себе не очень привычную для наших мест практику. В Китае мне довелось наблюдать процесс производства на конвейере. Небольшая фабрика в специальной экономической зоне. Производит электронику – разную. У каждого работника на конвейере есть кнопка его остановки. И если приходит бракованная заготовка, он останавливает конвейер. В ситуацию сразу же вмешивается менеджер – остановка конвейера сопровождается сиреной. Брак анализируется. Сразу становится понятно, где допущен брак, на каком именно месте. Человек, остановивший конвейер, получает премию, а все работники конвейера между ним и той позицией, на которой был допущен брак, получают штраф. Штраф одинаковый – и тому, кто совершил ошибку, и тем, которые пропустили брак. Премия эквивалентна недельной зарплате и составляется за счет оштрафованных работников, то есть предприятие не несет дополнительных затрат на этот контроль. На выходе продукцию практически можно уже не проверять. Сколько на конвейере есть работников, столько и контролеров.
Сколько можно ошибаться? («О праве на ошибку»)
Если вы будете ругать менеджера за ошибки, он будет их скрывать, ибо не совершать ошибки он не сможет. Нужно четко понимать, что, если мы не будем признавать право менеджера (не исполнителя!) на ошибки, то человек будет искать способы их сокрытия. Давайте запомним, что единственный путь не ошибаться для менеджера – это не принимать решения. Система мотивации очень проста – какой рефлекс я развиваю, такой эффект я и получаю. Если я начинаю ругать за ошибки, то они, либо не будут совершаться (читай: «менеджеры не будут принимать решения»), либо будут скрываться. И если в технической работе еще можно попытаться выяснить, кто и где совершил ошибку (тот же конвейер!), то в работе менеджера ее обнаружить почти невозможно: она очень быстро теряется в общей работе и общем результате. И что было в основе – неправильная информация, неправильное решение или неправильная постановка задачи, определить уже невозможно. Если нам нужны такие менеджеры, то давайте их ругать за ошибки.
Они вешали на стенку плакат «Не ругайте нас за ошибки!» - и повесили его вверх ногами.
Но при этом хотелось бы уберечься и от другой крайности – упиваться совершенными менеджерами ошибками. Сколько же можно совершать ошибок? Для ответа на этот вопрос нужно запомнить правило: менеджер имеет право на ошибку, он не имеет право на повторение ошибки. При повторном совершении одной и той же ошибки уже можно ставить под сомнение компетенцию такого менеджера. И давайте помнить – как важно обеспечить обнаружение ошибки как можно раньше. Итак, людей не просто не ругают за ошибки, а благодарят за предоставленную информацию о них. Конечно, это идеалистическая картина, когда человек радостно сообщает вам об ошибке. Но он, по крайней мере, должен знать, что, если он придет к вам с подобным сообщением, его выслушают вне очереди и не поругают. Чтобы человек стремился как можно быстрее обнаружить ошибку, он, как минимум, должен быть мотивирован на результат и не страдать от ошибок чужих. Система мотивации потому и включена в систему управления, что как вы работника мотивируете, так он и будет себя вести.
В качестве примера хочу привести классическое английское воспитание. Во многих английских семьях присутствует особая методика в части наказаний, когда наказание зависит не от серьезности проступка, а от степени его осознания. В субботу вечером ребенка спрашивают, что он натворил за прошедшую неделю. При этом в течение недели его не ругают и на какие-то ошибки вообще не обращают внимания. Ребенок, например, признается в том, что он до обеда съел пирог, который испекла бабушка. И тогда ему говорят, что его ошибка не в том, что он съел пирог, а в том, что он обманул бабушку. То есть, дело не в пироге, а в обмане. И тогда его за это наказывают – за обман. Объясняя, за что. А если ребенок точно называет, в чем его проступок, он может даже амнистию получить, и в воскресенье отправиться гулять. Таким образом, мы пытаемся воспитывать не просто боязнь наказания, а понимание человеком своего нарушения. И если человек понимает свою ошибку, то может быть прощен. Но при этом повторение нарушения уже можно рассматривать как «умысел». Это один из способов исключить отговорки типа: «я не знал» или «я не понимал».
Право на ошибку исполнителя должно быть ограниченно. Он работает в соответствии с определенной методикой, и если он ее правильно выполняет, то ошибки быть не должно. А если он неправильно выполняет методику, то это наше право – возложить на исполнителя ответственность.
Цена ошибки и стоимость менеджера
Итак, ответственность за принятое решение можно охарактеризовать следующей фразой: «Менеджер несет ответственность за своевременное исправление и неповторение ошибки». И тогда становится понятно, как из 20% правильных решений и действий можно получить нужный результат в 80% случаев. Просто остальные ошибки были вовремя обнаружены и исправлены. Нам часто приходилось подбирать для заказчиков новых менеджеров (разного уровня), включать их в работу. Обычно у менеджера все так сначала хорошо получается! Мы же ждем, когда начнутся первые ошибки. Именно по тому, как, с какой скоростью, он их а) увидит; б) признает; в) исправит,- мы готовы оценить его квалификацию. А по тому, как он обеспечит, чтобы эти ошибки не повторялись, можно оценить перспективный уровень менеджера.
Иногда трудно уговорить руководителей дать менеджерам возможность совершить ошибки и их исправить. Помогает простое правило:
В любом случае ошибка стоит дешевле, чем хороший менеджер. И если наш менеджер после этого станет эффективным, то можно пожертвовать затраченными средствами.
|
