Если только вы не отлучались в последнее время с планеты Земля, вы, вероятнее всего, читали или слышали о технических неисправностях в автомобилях «Тойота», которые вынудили мирового автогиганта, добившегося известности именно благодаря качеству, отозвать почти 9 миллионов машин по всему миру. Более того, неправильная тактика решения проблем, привлекших к себе всеобщее внимание, повредило репутации бренда автопроизводителя и привело к снижению продаж до самых низких уровней за последнее десятилетие. Эта статья к размышлению написана не для того, чтобы и дальше распространяться о технических неисправностях, но скорее для того, чтобы отразить следующее предположение:
Затруднения, которые испытывает «Тойота» сейчас, являются результатом несовершенства разработанных практик и слабого исполнения функций со стороны отдела по управлению персонала!
Чтобы основную причину проблемы, мысли шире: дело только в педалях газа
Технические неисправности, выявленные у восьми моделей «Тойота», не произошли от того, что специалисты по управлению персонала взяли на себя роли по проектированию продукции и выпустили неисправные педали акселератора и бортовые компьютеры, но любой из Вас, кто изучал дисциплину анализа отказов, понимает, что момент, в который происходит сбой в продукте или услуге, очень редко оказывается определяющей или основной причиной отказа. Давайте рассмотрим в качестве примера затонувший «Титаник», очевидно, что к крушению привели повреждения корпуса в результате столкновения с айсбергом, но само столкновение было результатом серии неверных решений идти на большой скорости, учитывая погодные условия. Вместе с тем, недостатки конструкции корпуса внесли свою лепту в случившейся катастрофе, корневая причина проблемы - человеческий фактор.
В любой ситуации, когда работники не выполняют задач, как того от них ожидается, исследователи должны установить, может ли субъективная ошибка определяться факторами, не зависящими от конкретного сотрудника. Такие внешние факторы могут включать в себя действия высшего руководства, недостаток соответствующей информации или профессиональной подготовки, неправильные исходные данные в процессах, или вознаграждения, которые побуждают действия, идущие в разрез намеченным целям.
Если вы верите в человеческую надежность, вы должны принять тот факт, что субъективные ошибки, приводящие к корпоративным катастрофам, могут быть результатом несовершенных HR процессов, в особенности, это касается приобретения, развития, мотивации и управления трудом. Возвращаясь к примеру с «Титаником», если бы владельцы этого судна внедрили систему поощрений за безопасность при хорошей скорости, или наняли капитана, который был бы более щепетилен к деталям, может быть, можно было избежать крушения в ту страшную ночь.
Слабый HR внес свою лепту и в другие не менее известные провалы
Несовершенным практикам в управлении людьми приписывают роль основных причин неудач по целому ряду громких случаев. К примеру, в «Enron» и «Bear Stearns» система поощрений, побуждавшая опасное поведение, легко превзошла эффективность системы контроля, разработанной с целью предотвращения махинаций и случаев нарушения этики. Массовый расстрел в Форт Худе не случился бы, если в армии были бы более тесно связаны системы управления производительностью и процедуры сбора информации о критических случаях.
Корневой причиной стали ошибки работников
«BusinessWeek» оценивает, что «Тойота» еженедельно несет убытки в размере 155 миллионов долларов США в результате последнего отзыва, а за несколько недель, предшествующих написанию данной статьи, «Тойота» потеряла почти 30 миллиардов долларов США по оценке акций. Долгосрочные последствия корневых причин, которые привели «Тойота» к текущей ситуации, могут обойтись компании в сотни миллиардов долларов.
Лидеры «Тойота» знали о технических неисправностях задолго до того, как были предприняты меры по их исправлению, и многие обозреватели, пристально следящих за этой темой, указывают на то, что компания предприняла решительные меры, чтобы сокрыть факты и исказить истинный масштаб проблемы. Лежащая в основе проблема - непоследовательность и несоответствие действий в отношении данной важной информации с брендом «Тойота, как и в случае с «Enron», связана с проблемой вознаграждений. Когда организация непропорционально вознаграждала менеджеров за сдерживание затрат в ущерб сохранения качества продукта, это послужило стимулом для всех заинтересованных игнорировать факты и отрицать существование проблемы. Сотрудники, которые были бы хорошо обучены и подчинялись системам поощрений и мониторинга производительности, не допустили бы разрастания ситуации до нынешних масштабов.
Восемь HR процессов, которые привели к падению «Тойота»
Если основной причиной проблем, которые ныне испытывает «Тойота», стала неспособность работников принимать правильные решения, противостоять негативному новостному потоку, и подготовить убедительное экономическое обоснование для немедленного действия, то необходимо внимательно изучить HR процессы, которые могли повлиять на эти решения. Следующие HR процессы необходимо как минимум «заподозрить»: процессы вознаграждения, процессы обучения, процессы управления производительностью, и процесс найма.
1. Вознаграждения и признание — Целью любого процесса корпоративного поощрения является побуждение и стимулирование правильных поведенческих схем и предупреждение нежелательных. Для процесса вознаграждения важно стимулировать сбор информации о проблемах. Не менее важно поощрять работников, которые могут убедить руководство предпринять немедленные меры при получении данных о проблемах. Ключевые вопросы — Были ли стремительный рост (в последнее время продажи выросли чуть ли не вдвое) и «эффективное» сокращение издержек настолько сильными определяющими критериями признания и поощрения, что никто не захотел притормозить и замедлить рост, чтобы сосредоточиться на безопасности? Были ли поощрения за демонстрацию результатов безотказной работы настолько высоки, что очевидные ошибки скрывались «за семью печатями»?
2. Обучение — Цель обучения – обеспечить работников нужными навыками и способностями идентифицировать и уметь обращаться со всеми ситуациями, которые могут возникать. «Тойота» знаменита своим четырехступенчатым циклом – Планируй/Делай/Проверяй/Воздействуй (PDCA) – но очевидно, что обучение менеджеров теперь должно фокусироваться больше на последних двух шагах. В дополнение ко всему, в среде, где безопасность превыше всего, каждый должен быть научен распознавать симптомы «группового мышления» и избегать излишнего преуменьшения или игнорирования критической информации, касающейся безопасности и поступающей извне. Ключевой вопрос — Если бы система обучения «Тойота» была более эффективной, смогли бы соответствующие менеджеры убедить высшее руководство воздействовать в ответ на получаемые негативные сообщения?
3. Наем — Цель отличного найма заключается в том, чтобы получить в команду людей с самой высокой производительностью, с высоким уровнем навыков и способностей, требуемых для решения наиболее сложных проблем. Недоработки в элементах рекрутинга и оценки могут привести к найму сотрудников, которые предпочтут убрать проблемы в долгий ящик и не будут готовы отстаивать свое мнение перед руководством. Ключевые вопросы — Имелись ли у «Тойоты» недостатки в процессе найма, которые позволяли нанимать людей без достаточного опыта в приемах конструктивного противостояния? Имели ли вновь нанятые сотрудники низкий уровень обучаемости, который остался на прежнем уровне несмотря на обучение, проводимого компанией?
4. Процесс управления производительностью — Цель процесса управления производительностью состоит в периодическом мониторинге или оценке производительности с тем, чтобы выявить проблемные модели поведения до того, как они выйдут из-под контроля. Если в систему измерения производительности были бы включены факторы производительности, позволяющие измерять восприимчивость к негативной информации, «Тойота» не оказалась бы сегодня в центре шумихи. Ключевые вопросы — Был ли процесс оценки производительности и мониторинга производительности настолько плохо разработан, что был не способен выявить и сообщить об ошибках, связанных с групповым мышлением? Зашла ли «Тойота» слишком далеко со своим знаменитым высоким уровнем доверия к своим работникам, не имея в своем активе адекватные метрики, проверки, и противовесы? Разрабатывал ли HR усложненные метрики, служащие системой оповещения для высшего руководства до того, как мелкие проблемы выйдут из-под контроля?
5. Корпоративная культура — Роль корпоративной культуры заключается в том, чтобы неформально манипулировать поведением работников так, чтобы оно как можно больше соответствовало фундаментальным ценностям компании. Поскольку эти отказы возникали в экстренных условиях вождения, в такой ситуации трудно винить производственную группу, которая хорошо зарекомендовала себя благодаря качеству 6 Сигма (Six Sigma) в ее структуре. Негативные отзывы доходили до таких служб, как правительство, анализ рисков, служба работы с корпоративными и индивидуальными клиентами. Поэтому, пристально следить нужно именно за культурой, распространенной в офисах корпорации, а не принимать, как данное, что культура была выстроена раз и навсегда. Кажется, что корпоративная культура создала лидеров, настолько озабоченных идеей «сохранения лица» и настолько враждебно настроенных по отношению к негативной огласке, что они годами откладывали объявление крупномасштабного отзыва продукции. Ключевые вопросы — Является ли неспособность HR измерять или проводить мониторинг корпоративной культуры одной из причин ее разрегулировки? Была ли корпоративная культура («Путь Toyota») настолько одержима позитивной информацией, что сотрудники научились не нарушать спокойствие в ущерб своей профессиональной ответственности заставлять других прислушаться к своему экспертному мнению в вопросам безопасности?
6. Развитие лидерства и преемственность — Цель процессов развития лидерства и планирования преемственности – гарантировать, что достаточное количество лидеров с нужными навыками и способностью принятия решений занимают ключевые лидерские позиции. В данном случае, вероятно, сбой произошел и на этапе развития лидеров и в процессе их продвижения, поэтому компания не смогла создать и поддерживать таких лидеров, которые были бы способны противостоять проблемам и принимать трудные решения. Ключевой вопрос — Был ли процесс лидерства в «Тойота» настолько устаревшим, что порождал неправильный тип лидеров с устаревшими компетенциями, которые не смогли успешно вести бизнес в стремительно изменяющейся автомобилестроительной индустрии?
7. Удержание — Целью программы удержания является выявление и сохранение работников с лучшими показателями производительности и людей с навыками, жизненно важными для организации. Ключевой вопрос — Игнорировала ли программа удержания людей, поднимавших непопулярные вопросы о проблемах, что приводило к тому, что эти правдолюбцы уходили из компании в полном разочаровании?
8. Оценка рисков — Большинство отделов HR даже не имеют в своем штате команду оценки рисков, в чьи обязанности входит идентифицировать и просчитывать риски, связанные с несовершенными процессами управления людскими ресурсами. Ясно, что HR должен был работать со службой управления корпоративными рисками компании «Тойота» с тем, чтобы сотрудники могли рассчитывать долгосрочные фактические затраты, к которым приведет игнорирование информации о неисправностях продукции. Ключевой вопрос — Должен ли HR работать с экспертами по оценке рисков и формировать способность идентификации и количественного выражения воздействия на доходы основных ошибок HR, включая высокий коэффициент ошибок при найме, высокий уровень текучести среди работников с высокими показателями производительности, и стоимость сохранения нерадивого менеджера или сотрудника?
Заключительное слово
Проблемы компания «Тойота» возникли не из-за одного человека, допустившего единственную ошибку, но скорее они вызваны серией взаимосвязанных ошибок компании в целом. Оказались вовлеченными практически все функции компании, как то: работа с покупателями, отношения с правительством, управление поставщиками и PR; вывод напрашивается сам собой – признать виновником краха «Тойота» - систематический провал в менеджменте компании.
К сожалению, эту ситуацию очень точно характеризует знаменитое японское изречение. «Выступающий гвоздь» не оценили за то, что он отличается от других, напротив, его «забили в доску», чтобы он был, как все.
Важный урок, который все мы должны извлечь из фатальных ошибок «Тойота» - HR должен периодически тестировать или проводить аудит всех процессов, которые могут допустить возникновение такой ошибки стоимостью в миллиарды долларов.