Александр Александрович Крымов
Вы — управляющий персоналом

Chaus UnLimited
«Крымов А.А. Вы — управляющий персоналом. 2‑е изд., перераб. и доп.»: Бератор; Москва; 2004
ISBN 5‑9531‑0047‑7

Аннотация 

ЭТО НЕ УЧЕБНИК!
Учебников и пособий по теме управления персоналом, как переводных, так и «родных» (нередко скомпилированных из тех же переводных), в книжных магазинах вполне достаточно. А если вы уже успели где‑то поучиться нашему ремеслу, то наверняка и учебники читали…
В этой книге вы найдете не то, что принято писать про управление персоналом, а то, с чем чаще всего приходится сталкиваться в реальной практической работе в нашей стране в начале XXI века. Здесь и сейчас.
Для тех, кто либо примеряется к карьере управляющего персоналом, либо обучается ей, либо уже набивает первые профессиональные шишки. Автор выражает скромную надежду, что и матерые кадровики найдут в ней что‑то интересное, поскольку чужой опыт всегда занятно сравнить с собственным.

Александр Крымов
ВЫ — УПРАВЛЯЮЩИЙ ПЕРСОНАЛОМ

Предисловие,

из которого можно понять, стоит ли вам читать эту книгу; заодно автор поясняет, почему не дает списка рекомендуемой литературы. В конце он, пользуясь случаем, выражает благодарность нескольким достойным людям 

Сразу: ЭТО НЕ УЧЕБНИК!
Учебников и пособий по теме управления персоналом, как переводных, так и «родных» (нередко скомпилированных из тех же переводных), в книжных магазинах вполне достаточно. А если вы уже успели где‑то поучиться этому ремеслу, то наверняка и учебники читали.
В учебниках изложение систематизировано, соответствует какой‑либо принятой программе и при этом обязательно затрагивает набор определенных тем. В этой книжке я пишу про то, что считаю нужным, не придерживаясь «стандартного» курса.
Поэтому здесь вы найдете не то, что принято  писать про управление персоналом, а то, с чем чаще всего приходится сталкиваться  в реальной практической работе в нашей стране в начале XXI века. Здесь и сейчас.
Эта книга — для тех, кто либо примеряется к карьере управляющего персоналом, либо обучается ей, либо уже набивает первые профессиональные шишки. Выражаю скромную надежду, что и матерые кадровики найдут в ней что‑то интересное, поскольку чужой опыт всегда занятно сравнить с собственным.
Хочу сразу предупредить: я пишу только про то, что знаю лично. Главный фокус внимания — это управление персоналом средней по численности (150‑300 человек) коммерческой фирмы. Коммерческой — значит, такой, которая не субсидируется и не спонсируется, а зарабатывает на хлеб своими силами. Именно в таких фирмах сегодня и предстоит вам работать, скорее всего.
Я достаточно хорошо знаю внутреннюю жизнь производственных компаний, торговых фирм, страховых организаций, а также коммерческих и некоммерческих учебных заведений. Осведомлен на личном опыте о работе рекламного, рекрутерского и туристического агентств. Надо полагать, после десятилетнего стажа разбираюсь в управлении персоналом спецслужб и силовых структур, по крайней мере, советского периода.
Что же касается банков, шоу‑бизнеса, медицинских учреждений, строительных и риэлторских фирм, общественных и политических организаций, современных (в смысле постсоветских) госструктур и многого другого — извините, не в курсе. Не был, не участвовал, поэтому и писать не стану. Надеюсь, это не повредит содержанию.

Книга состоит из трех частей. Название первой — «Это удивительное ремесло» я безбожно позаимствовал у любимого болгарского писателя Богомила Райнова, поскольку лучше ее назвать невозможно. Надеюсь, он не будет за это в обиде. Первая часть, мне кажется, содержит все необходимое и достаточное, чтобы понять, стоит ли связывать себя с этой профессией. А для тех, кто уже связал, — соображения о том, как чувствовать себя в ней максимально комфортно: и пользу приносить, и деньги зарабатывать, и удовольствие получать.
На самом деле главная мысль этой части: управление персоналом есть такая же, по сути, экономическая деятельность, как и все, что делается в бизнесе. И деятельность управляющего персоналом следует рассматривать с точки зрения приносимого компании дохода, так же как работу снабженцев или торговцев.  Эта мысль нетривиальная, и большинство известных мне причастных к делу лиц, как кадровиков, так и руководителей предприятий, воспринимают ее с трудом.
Вторая часть посвящена той стороне работы управляющего трудовыми ресурсами, которая занимает больше всего времени и сил и по результатам которой обычно и оценивают его деятельность, а именно набору персонала. Полагая, что все профессионалы с ней достаточно хорошо знакомы, я все же счел необходимым проехаться по этой теме «сверху донизу» и высказать свои соображения про каждую из «ступеней» набора.

Третья часть изначально должна была носить название вроде «Ящика с инструментами». Но по здравому размышлению я понял, что аудиторию этой книжки будут большей частью составлять лица прекрасного пола, а для них название «Шкатулка с секретами» подойдет гораздо ближе. В этой части вы найдете практические советы, рекомендации, инструменты и даже целые технологии для использования в наиболее распространенных ситуациях. Большинство из них — мои ноу‑хау. Если кому‑то пригодятся, буду рад.
Должен признаться, что в жизни не отличаюсь большой аккуратностью, и в инструментах, бумагах и файлах у меня царит изрядный кавардак. Это же относится и к предлагаемой вам шкатулочке: там много (надеюсь) ценного, но все — вперемешку. Поэтому третью часть не обязательно читать в порядке изложения: вполне можно просто выбрать то, что для вас наиболее интересно и актуально.

И еще вот что. Чукча, извините, не читатель, а писатель. В свое время по роду занятий я слишком начитался литературы по управлению персоналом, прежде всего американской, и теперь нет ни времени, ни желания снова зарываться в книжки. Я пишу про то, что знаю сам: видел, прошел, испытал на своей шкуре, придумал, пронаблюдал на практике коллег. Оцените — при этом ни у кого не позаимствовав ни строчки!
Поэтому в книге я принципиально не даю ссылок ни на литературу, ни на другие источники (в том числе интернетные). За исключением, конечно, тех случаев, когда надо соблюдать политкорректность и авторские права. Не хочется рекламировать кого‑либо (в положительном или отрицательном смысле), поэтому поиск релевантных источников предлагаю читателю в качестве самостоятельного упражнения. Однако оставляю за собой право упоминать уважаемых мною людей, даже если они и не внесли большого вклада именно в управление персоналом.
Ну и последнее — про язык. Я стараюсь писать так же, как говорю. Поэтому вы найдете в тексте множество жаргонных словечек, разговорных оборотов и анекдотов, не всегда вполне приличных. Почему так? А кто сказал, что про серьезные вещи можно писать только суровым квазинаучным штилем? Для западной популярной литературы характерен легкий слог, и мне всегда было завидно: почему мы так писать не можем? Так что относитесь к стилю изложения и лексике как к делу принципа автора.

Отдельно — несколько слов об истории написания сего манускрипта. Сколько времени она заняла, сказать невозможно. Потому что я занимаюсь теорией и практикой управления персоналом больше двадцати лет, преподаванием того же самого — года два (но это было в середине девяностых)… Все это время копился опыт, соображения, создавались какие‑то более или менее работающие технологии. А книгу писать и не собирался, если бы не некоторые люди, заставившие меня это сделать, а заодно поверить, что она кому‑то будет нужна.
То, что вы сейчас читаете, написано в довольно нестандартных условиях. Я получил предложение от уважаемого издательства «Бератор‑Пресс» как раз в тот момент, когда занимался развитием региональной сбытовой сети. То есть искал достойных людей по разным городам и весям (каким — если интересно, прочтете в конце предисловия), ездил «на места», встречался, отбирал, обучал и т. п. Поэтому в оригинале этот текст представляет собой примерно десяток школьных тетрадок, исписанных корявым почерком в поездах, автобусах, самолетах, гостиницах и других малопригодных для писательства местах.
После этого тетрадки получал мой сын, который их перепечатывал в свободное время, а заодно наводил критику, зачастую довольно ценную.

Возвращаюсь к теме уважаемых людей. В нашей стране не очень принято выражать благодарности. Это похоже на передачу приветов в «Поле чудес» «всем родным, близким и особо тете Маше». У буржуев наоборот: если ты чувствуешь благодарность по отношению к человеку, выскажи ее.  Поэтому в начале любой американской или английской монографии (а также художественного произведения) вы, скорее всего, найдете благодарности порой даже десяткам неизвестных вам лично (и поэтому неинтересных) персон.
Нежелание отечественных авторов благодарить  меня всегда раздражало. Ведь любой, кто хоть что‑нибудь внятное написал и опубликовал, просто по жизни, по жизненной логике творческого процесса,  не мог обойтись без помощи других. Даже если они эту помощь не предоставляли сознательно, а автор просто воспользовался чужими рассказами, опытом, в конце концов просто наблюдениями за жизнью.
Поэтому в данной книге я намерен оттянуться на полную катушку (в смысле благодарностей). Смею уверить читателей в следующем:
— все перечисленные ниже лица внесли свой вклад в эту книгу (и в мою жизнь), игнорировать который я не имею морального права;
— моему знакомству с каждым из них стоит позавидовать, а если вам повезет кого‑то из них встретить на своем пути — уверен, не разочаруетесь.

Итак, благодарности. С уважением и любовью: 
Борису Алексеевичу Сироткину,  инженеру‑физику, чекисту‑разведчику (в прошлом) и замечательному администратору. Но главное — другу. Человеку, от которого я узнал, как можно в любых обстоятельствах блюсти интересы и организации, и людей. Особенно признателен ему за 67 (!) замечаний к первому варианту рукописи, большинство из которых я учел. Боб, пока мы вместе, — мы непобедимы!
Александру Борисовичу Долгину,  ученому‑металлургу, менеджеру, предпринимателю, философу и культурологу. Кем я был нанят как консультант по «человеческому фактору», а в результате сам получил школу экономического мышления. Надеюсь, что польза эта взаимная.
Галине Васильевне Митриковой,  одной из лучших известных мне управляющих трудовыми ресурсами и героине этой книги (угадайте, где я про нее пишу).
Арсению Александровичу Крылову,  студенту МГУ, темному эльфу и «секретарю‑машинисту» этой книги, первочитателю и первому литературному критику. Ряд его замечаний я тоже учел.
И наконец — человеку, без которого этой книги точно не было бы. Музе, если хотите. Марине Кнорре,  которая через 8 лет после прослушивания моего курса управления персоналом (тогда он сильно отличался от того, что вы здесь прочтете!) путем тонкой лести и грубого насилия заставила меня все это написать. Спасибо, Марина! Я уж думал, что засяду за очередную книжку только на пенсии, лет через двадцать.

Москва  — Самара — Минск — Нижний Новгород — опять Самара  — Санкт‑Петербург — Прага — Белгород — Волгоград — опять Санкт‑Петербург — Уфа — Москва —…? 

2002 г.

ЧАСТЬ 1. ЭТО УДИВИТЕЛЬНОЕ РЕМЕСЛО

ХРЫМ ИЛИ КАДРОВИК?

Глава, в которой автор борется за чистоту русского языка. По ходу дела выясняется, кто такие эйч‑ары, ХРЫМы и манагеры. А в конце впервые поднимается главный вопрос, которому, в общем‑то, посвящена вся книга 

В современной англоязычной деловой практике профессия, о которой мы говорим, называется human resource manager, сокращенно HRM, а еще сокращеннее — просто HR. Отечественным специалистам этот термин вместе с аббревиатурами страшно понравились и вошли в моду. Меня это, признаюсь, раздражает.
По‑русски HR благородно произносится: «эйч‑ар». Но попробуйте прочесть вслух «HRM», не по буквам, а как слово: ХРМ! Фонетика русского языка этого не позволяет, придется вставить гласную, и у вас получится: «ХРЫМ».
Вообще говоря, жаргон наших управленцев (можете с ним ознакомиться на любой профессиональной тусовке в Интернете) сильно напоминает англо‑одесскую феню обитателей Брайтон‑Бич: «Мотя, заклозь виндовку, сквозит!». Ну не хочется мне быть ХРЫМом, и все, хотя и фамилия созвучная! Попробуем подыскать русскоязычные аналоги.
Первое и самое очевидное — «кадровик». Это слово я уже использовал в предисловии, и надеюсь, никого этим не обидел: ведь у некоторых оно вызывает скорее негативные ассоциации.
Что такое «кадровик» (при социализме или ныне в организациях, сохранивших прежнюю культуру)? Это отставной полковник или предпенсионного возраста тетя со склочным характером. Главные занятия: пьет чай,  ведет личные дела и карточки, ставит печати в трудовых книжках, пишет приказы об увольнениях и выговорах, собирает сплетни, выдает справки и участвует в интригах.
Между прочим, на Диком Западе дело еще лет тридцать назад обстояло не лучше. Вот как характеризуют кадровика (не нашего, своего!) в одном американском менеджерском журнале: «Это трутень, который плодит бумаги, нанимает секретарш, не умеющих печатать, и рассылает по отделам меморандумы, наглость которых можно сравнить только с их неуместностью».
От тех времен наши страны отделены революциями: у нас в России — Вторая буржуазная начала 90‑х, у них в Америке — Менеджерская начала 70‑х. Они поняли: любые дела делаются все‑таки не столько деньгами, сколько людьми. 
Тогда был выдвинут лозунг «People Is Your Best Investment», то есть «Люди — ваше главное капиталовложение» (не правда ли, похоже на сталинское «Кадры решают все»?). В результате позиция менеджера по персоналу трансформировалась в вышеуказанную позицию HRM и резко поднялась в корпоративном статусе.
А мы стали яростно возводить у себя капитализм, по дороге подхватывая из зарубежной теории и практики что надо и что не надо.

Если слово «кадровик» не вызывает у вас энтузиазма, давайте разберемся с «HRMом». Чем он‑то автору не угодил, помимо неблагозвучности?
В дословном переводе этот термин звучит как «управляющий человеческими ресурсами». При этом каждое слово из трех имеет важное значение.
«Управляющий» по‑английски будет manager, на русском языке позапрошлого века — приказчик, а на современном русском — менеджер. Именно так, потому что простое слово «управляющий» вы в нынешней нашей деловой практике редко услышите. А зря.
У понятия «менеджер» насчитывается несколько сотен определений, из которых мне больше всего нравится такое: «человек, умеющий работать чужими руками». 
То есть именно управлять  другими, а не только самим собой. У нас же принято называть менеджерами кого не попадя, видимо для поднятия профессионального престижа. Вроде как «оператор машинного доения». Вот и получается: человек, управляющий корпорацией в 20 тысяч сотрудников, — менеджер, и человек, сидящий на телефоне и принимающий заказы, — тоже менеджер. Поди тут разберись.
Один мой знакомый умный управленец, дабы навести порядок в терминах, именует менеджеров второго типа «манагерами», в прямом транслите.
Мораль такая: все‑таки мы с вами управляем,  в этом наша миссия в организации. Поэтому я предлагаю вам называться управляющими. 
Хорошо, вот и будем говорить «управляющий персоналом», или «управляющий кадрами предприятия». Звучит более‑менее близко к смыслу и слух не режет. Ан нет, надо разобраться с двумя оставшимися словами из трех.

Второе слово — «human»  по‑английски звучит элегантно и вызывает ассоциации с чем‑то гуманистическим. И правильно, поскольку термин возник в связи с появлением в менеджменте идеологии «человеческих отношений». Русскоязычный аналог «человеческий», как хотите, но у меня лично вызывает какое‑то внутреннее сопротивление. «Человеческие ресурсы»…
Ассоциативный ряд: «человеческие жертвы», «рабочая сила», «пушечное мясо» и т. п. Наконец, у нас сейчас все больше входит в практику термин «людские ресурсы». Извините, но это как‑то напоминает крепостничество. Людская… А в известном кулинарном шедевре Елены Молоховец есть примерно такая рекомендация: «Если мясо стало попахивать, вымочите его в марганцовке и отдайте людям».  Сам читал.
Поэтому предлагаю использовать выражение «трудовые ресурсы».  В конце концов, для любой коммерческой организации главное — труд и его результаты, за них мы с вами и несем ответственность в первую очередь. Мы же спокойно употребляем термин «рынок труда», хотя по логике должны были бы говорить «рынок людских ресурсов». Брр, звучит как «невольничий рынок». А ведь на этом рынке действительно продаются и покупаются не люди,  а их труд  (о чем подробнее ниже, в соответствующей главе).

Третье слово — resource по‑русски означает то же самое: ресурсы. Оно может показаться лишним, но на самом деле разница между «кадрами» или «персоналом» и «трудовыми ресурсами» принципиальна и имеет идеологическое значение. Кадры и персонал — это штатный состав предприятия, не более и не менее, и я берусь утверждать, что трудовые ресурсы к этим понятиям не сводятся.
Технология ресурсного управления бизнесом вообще очень удобна. Она позволяет довольно точно оценить, чем располагает компания, какие вследствие этого имеет возможности, чего не хватает для реализации ее планов. Ресурсы можно оценивать количественно (например, в денежных единицах), а главное — переводить из одной формы в другую почти с такой же точностью, как в физике один вид энергии переводится в другой. 
Какие вообще ресурсы могут быть у компании? Первое, разумеется, — материальные активы, воплощенные в сооружениях, станках, товарных запасах и прочем. Второе — финансовые активы в виде основных и оборотных средств, а также кредитных ресурсов. Уже понятно, что первое и второе можно оценить в одинаковых единицах, скажем, евро, и транслировать из одного вида в другой (например, купить или продать). Для экономиста эти ресурсы — вообще одно и то же.
Далее — нематериальные активы в виде патентов, ноу‑хау, торговых марок. Это — интеллектуальные ресурсы, которые также оцениваются рынком и при необходимости транслируются в материальные или финансовые. Сюда же можно отнести и репутацию компании на рынке: она определяет, насколько охотно с ней будут сотрудничать деловые партнеры, например, дадут или не дадут необходимые кредитные ресурсы.
Есть еще менеджерский, или административный, ресурс. Он близок к трудовому, поскольку речь идет уже о людях.  Он обеспечивается выстроенной в компании системой управления, личными и деловыми качествами управляющих всех звеньев. Как ни странно, его также можно количественно оценить. Во‑первых, подлежит оценке качество принимаемых управленческих решений с точки зрения полученных компанией в их результате прибылей или убытков. Во‑вторых, высокий менеджерский потенциал обеспечивает скорость и точность реализации этих решений, что также поддается довольно точной оценке.

Ну, и наконец — предмет нашего разговора, трудовые ресурсы. Как говорилось, они не сводятся к кадровому составу. Я могу, например, нанять рабочих‑надомников, не включая их в штат. Могу привлечь на временной основе программистов или консультантов по управлению, чтобы они повысили мой менеджерский ресурс. Наконец, сейчас все больше в моде так называемая аренда персонала,  при которой компания отдает «на сторону» бизнес‑процессы, которые раньше было принято выполнять собственным штатом.
Вот вам простая задачка. Компания шьет рубашки. Что выгоднее: приобрести швейный цех или раздать работу тем же надомницам со своими машинками?
Стоимость трудовых ресурсов для компании сравнительно легко подсчитать: она складывается из фонда оплаты труда, затрат на содержание рабочих мест, а также — на содержание аппарата, обеспечивающего управление трудовыми ресурсами (на вас то есть). А вот эффективность их эксплуатации (в хорошем смысле слова) — это уже сложнее. Здесь придется анализировать стоимость этих ресурсов на рынке труда, а также вводить критерии оценки результатов работы. Все это мы обсудим ниже в деталях.
Надеюсь, что принципиальное значение слова «ресурсы» стало более понятным. Как выразился вице‑президент одного из крупных американских банков:
«Я не управляющий персоналом. Я управляющий бизнесом, ответственный за персонал».  

Итак, подводя итоги наших лингвистико‑экономических упражнений, признаем, что наиболее точное название для обсуждаемой нами профессии на нормальном современном русском будет звучать как «управляющий трудовыми ресурсами». Примем также сокращение УТР. Однако для гладкости изложения я время от времени все же буду употреблять слова «кадровик» и «управляющий персоналом». Условимся, что в данной книге это синонимы.

У читателя может возникнуть вопрос: а стоит ли городить огород? HRM, кадровик, управляющий трудовыми ресурсами… Какая разница, как называть? Мой ответ прост: один из главных законов менеджмента — единство терминологии. Мы с вами легко договоримся, если будем называть одни и те же вещи одними именами. Во‑вторых, вспомним капитана Врунгеля: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет». А наш отечественный менеджмент достаточно отличается национально‑историческими свойствами, чтобы иметь родную, не заимствованную терминологию.
Sic.

ЧТО ЭТО ВСЕ‑ТАКИ ЗА ПРОФЕССИЯ?

Найди что‑нибудь, что тебе нравится делать, а потом найди кого‑нибудь, кто будет тебе за это платить.
Лучший совет, который можно дать юношеству

Глава, в которой автор пытается напугать читателя, но, начав за упокой, кончает все‑таки за здравие. Далее новичок может сделать вывод, стоит ли браться за эту работу, а тот, кто уже взялся, — подумать о своей дальнейшей судьбе. В конце концов оказывается, что спасение утопающих — их собственная сверхзадача, в связи с чем автор рассказывает длинную историю из жизни и предлагает читателю заняться самоопределением 

В одном англоязычном журнале для HRMов мне попалась короткая (две страницы) статья с длинным названием «Будьте добры, может, мне все‑таки кто‑нибудь объяснит, чем занимается управляющий персоналом?». Она состояла в перечислении ровно 100 (!!!) дел, которыми он‑таки занимается.

Когда я в последнее десятилетие советской власти служил в одном засекреченном почтовом ящике (где и занимался чтением иностранных источников с целью внедрить их разработки в нашу кадровую практику), у нас бытовало мнение, что все проблемы управления персоналом сводятся к трем:
A. Как заставить работать лейтенанта?
Б. Куда девать разведенного полковника?
B. Как отправить на пенсию генерала?
Позиция Б была особо животрепещущей, так как развод считался первым шагом к измене Родине.
После Второй буржуазной революции, попав в тогда еще совсем юную российскую бизнес‑среду, я узнал, что в ней таких проблем всего две:
А. Как найти ребят с головами и с ногами, чтобы они приносили деньги компании (проблема рекрутинга )?
Б. Как сделать, чтобы эти головастые‑ногастые не додумались снять кассу и смыться (проблема стибринга и свалинга)  ?

В действительности у современного нашего управляющего трудовыми ресурсами всего около десятка основных занятий, и в конце главы мы их перечислим. Какие из них оказываются главными, какие второстепенными, зависит от организации, где работает УТР, а также от его личных способностей, приоритетов и амбиций. Сейчас же поговорим о том, что должен знать каждый. Это касается в первую голову тех, кто либо только подумывает связать себя с этой профессией, либо уже приступил и начал разбираться, что к чему.

Для начала позвольте задать вам несколько вопросов. Понимаете ли вы, что на этой работе всегда будете «крайним»? 
Это значит, что если, скажем, отдел продаж вашей фирмы приносит серьезную прибыль, то пироги и пышки за это получают его руководитель и коммерческий директор. При этом никто из руководства компании не вспомнит, что обоих героев нашли и привели в компанию именно вы. Зато, если упомянутая служба (или любая другая) не дает ожидаемых результатов, то виноваты будете прежде всего вы, так как не сумели подобрать хороший персонал.
С другой стороны, к вам всегда будут обращаться с проблемами и задачами, с которыми никто в компании не может или не желает справиться.
Например, начальник подразделения X считает, что его сотрудникам необходимо поднять зарплату. К кому он пойдет с такой идеей? К своему руководству? Как же! Охота подставляться. Он постарается сделать это вашими руками.
Или другая ситуация: непотопляемый авианосец. То есть имеется сотрудник (или, чаще, сотрудница), который всему личному составу поперек горла, но начальство почему‑то упорно не желает с ним (с ней) расстаться. Опять у всего коллектива вы — последняя надежда.
Наконец, руководство компании готовит явно непопулярную меру. Вроде того, чтобы отменить оплату бензина для сотрудников, сократить какой‑нибудь отдел или хотя бы ввести в фирме дежурства по выходным. Как вы полагаете, кому поручат объявить об этом коллективу?

Мечтаете ли вы о «звездной» карьере? 
Если нет, то правильно делаете. Потому что для серьезного карьерного взлета надо заниматься, скажем, рекламой, финансами, организацией сбыта или, на худой конец, производством, словом, тем, что приносит компании явную ощутимую прибыль.
Как? Но ведь люди, персонал — они же и есть те, кто эту прибыль приносит?! Если вы так подумали, значит, плохо прочитали ответ на предыдущий вопрос.
Мне неоднократно приходилось сталкиваться с предпринимателями и менеджерами высшего звена, более или менее довольными тем, как идет бизнес. Но ни разу с таким, который был бы доволен своим персоналом. 
Чтобы сделать карьеру, надо добиться выдающихся успехов в ведении бизнеса. В управлении персоналом это бывает, но крайне редко кто‑то из руководства оценит ваши достижения: им всегда будет казаться, что сделано мало. Максимум, могут похвалить, если вы в чем‑то проявите себя лучше, чем ваш предшественник на этом посту.
«Звездная» карьера светит управляющему персоналом лишь в достаточно крупной организации (с тысячами сотрудников), притом если ее высшее руководство достаточно «продвинуто», чтобы оценить вашу роль. В большинстве же случаев, повторяю, вы будете оставаться на роли человека, возможно, ценного, возможно, даже необходимого… Но никак не героя местного значения.
По той же причине, кстати, не шибко рассчитывайте на шикарную иномарку, квартиру в элитном доме, отдых на Гавайях и все такое прочее. Это все предназначено для тех, кто прямо и непосредственно приносит компании деньги. Вы же — ну, кто знает, может быть, и без вас все шло бы не хуже…
На самом деле большинство известных мне успешных управляющих трудовыми ресурсами делали карьеру не в одной компании, а в нескольких, меняя место работы, когда чувствовали, что «переросли» его.

Знаете ли вы, какие профессии психологи считают самыми нервными? 
Отвечу сразу: профессии коммуникативные, то есть требующие постоянного общения с людьми.
Готовы ли вы ежедневно проводить собеседования с тремя‑пятью кандидатами на работу (не знаю, как другие, я лично больше просто не выдерживаю), а в промежутках получать инструкции от начальства, приводить в чувство злостного «опоздуна», одного уволить, другого поздравить с днем рождения, а на десерт побеседовать с начальником отдела о прохождении испытательного срока новым менеджером?
Для управляющего персоналом коммуникативная составляющая работы имеет еще один приятный аспект: быть всеобщей жилеткой. Мало того, что вышестоящие будут использовать вас для того, что не хотят или не могут делать сами. Рядовые сотрудники будут постоянно обращаться к вам со всеми вопросами или проблемами, с которыми по тем или иным причинам не хотят идти к своему непосредственному начальству.
И вот после всего этого вы вечером являетесь домой, в родную семью… А там вас, само собой, тоже начинают «грузить». Вы способны выдержать такой ритм годами?
Если вы, прочитав эти вопросы и ответы на них, уже готовы сказать: «Да на кой мне все это надо?», захлопнуть книжку и отправиться на курсы фотомоделей или бухгалтеров, то не торопитесь. Пожалуйста, доберитесь до конца главы.
Вот еще несколько важных вопросов.

Вы по натуре спринтер или стайер? То есть вам удобнее добиваться результата за счет мощного «рывка» или за счет размеренного «выкладывания» на пути к цели с разгонами и торможениями? В первом случае управление персоналом не для вас: здесь спринтерский стиль не дает результата. Зато во втором — эта та работа, какую вам надо.

Нравится ли вам быть постоянно нужным, находиться в курсе событий и в центре внимания окружающих? Если да, то эта профессия для вас, ибо, как я выше отметил, кадровик — это затычка для каждой бочки в организации. Для кого‑то это бремя, а для кого‑то, наоборот, смысл существования.

Предпочитаете ли вы в работе четко отлаженный алгоритм или, наоборот, непредсказуемость, необходимость все время учиться новому, самостоятельных решений, собственных изобретений? Для классического кадровика, описанного в предыдущей главе, каждый рабочий день похож на предыдущий и последующий. Для современного управляющего трудовыми ресурсами все наоборот: можешь строить планы на завтра, но знай, что они вряд ли реализуются. УТР предполагает, а деловая жизнь располагает…

Наконец, хотите ли вы быть полностью уверены в своей востребованности? Ну кто же скажет «нет»… Так вот, специалисты по управлению персоналом будут востребованы в каждой организации, где есть персонал. Так что безработица вам светит только в случае глобального экономического кризиса, но и тогда вы понадобитесь, ведь придется кому‑то штаты сокращать. Или — если ваши собственные деловые и личные качества почему‑то не нравятся работодателям. Но последнее уже в ваших руках.
Я хочу сказать этим, что, хотя ремесло это не сахар и не мед, в нем есть много привлекательных сторон, которые и придают ему столь широкую популярность. Кто предупрежден, тот вооружен.

***

Какова же все‑таки позиция управляющего персоналом в коммерческой организации? Мне лично она больше всего напоминает должность заводского главного инженера или главного технолога. Те отвечают за нормальную работу машин и выполнение технологических процессов, а мы — за то же самое в отношении трудовых ресурсов. Еще — снабженца, поскольку УТР также отвечает за покупку предприятием нужных ресурсов.
Однако есть три существенных отличия.
Во‑первых, главный инженер бывает только там, где есть реальное производство, то есть из чего‑то делают что‑то, поскольку там есть машины.
Управляющие персоналом есть везде, поскольку организации бывают без машин, а без людей  — нет. 
Во‑вторых, круг обязанностей и ответственности главного инженера отработан столетием, хорошо понятен и очевиден каждому, кто знает, что такое завод. С УТР все наоборот: круг его обязанностей в разных организациях сильно различается. И зачастую не ясен до конца ни руководству компании, ни самому кадровику.
Вот, например: кто должен определять, сколько платить тому или иному сотруднику? А чья задача оценить квалификацию кандидата на вакансию менеджера по продажам: кадровика или будущего руководителя этого менеджера? А теперь такой вопрос: вы вызываете сотрудника в отдел кадров для заполнения документов, а его непосредственный начальник не отпускает, так как поручил ему срочное задание. Чья возьмет?
То‑то же.
Наконец, чтобы стать главным инженером, необходимо специальное образование и стаж работы на предприятии. Вы когда‑нибудь видели главного инженера — педагога, психолога или социолога по образованию? А отставного майора КГБ? Я — нет. А управляющих персоналом — сколько угодно, пожалуйста. Есть у тебя справка об окончании курсов и опыт работы два‑три года — ты вообще король. Нет — и это не всегда обязательно.
Главный же парадокс этой должности: кем управляет  управляющий персоналом? В компании все — персонал. Это что значит, он начальник над всеми! 
На поверку оказывается с точностью до наоборот: если мы посмотрим на организационную структуру среднего предприятия, то управляющему персоналом в лучшем случае непосредственно подчинен только собственный отдел, то есть от 1 до 5 человек. А во многих организациях ему предоставляется управлять только собственной персоной.
Из этого парадокса, кстати, вытекают многие описанные выше особенности этого ремесла, как положительные, так и отрицательные.
Проблема разрешается довольно просто.
В большинстве современных российских бизнес‑организаций управляющий персоналом является основным, а зачастую — единственным носителем знаний и умений в этой области. Поэтому его позиция определяется тем, как он сумеет организовать менеджмент трудовых ресурсов и, главное,  — поставить сам себя в организации. 

Лично мне приходилось наблюдать на практике четыре вида кадровиков, из которых только один можно считать полноценным управляющим трудовыми ресурсами. Должности этих людей в организациях могут именоваться как угодно: от начальника отдела кадров до директора по персоналу. Названия мои собственные, чисто условные, поэтому прошу никого не обижаться. Хотя я иногда и ехидничаю, для каждого из них существуют организации, где они могут чувствовать себя комфортно и работать с пользой для дела.

«Бюрократ» . Это, как правило, персонаж «из бывших» (см. описание нашего советского кадровика в первой главе). Свою миссию, как и вообще смысл работы с персоналом, видит прежде всего в правильной организации учетов и документооборота. На каждого сотрудника заводится полноценное личное дело, куда заносятся все подробности его производственной, а иногда и личной жизни.
Приведя документацию и архивы в полный порядок (в смысле соответствия действующим законам и подзаконным актам), «бюрократ» принимается за собственное бумаготворчество. Из‑под его пера начинают выходить приказы, инструкции, правила и распорядки… Продуктивность у него — как у сказочного горшочка, который затопил кашей весь город. Обидно одно: всю эту бумагопродукцию читает меньше половины сотрудников, помнит в лучшем случае четверть, а следует предписаниям только сам автор и его прямые подчиненные. И это — несмотря на то, что с каждым очередным продуктом бюротворчества весь личный состав ознакомляют под расписку.
Кстати, о подчиненных. В полном соответствии с законом Паркинсона чиновники плодят чиновников. Поэтому кадровый аппарат компании, возглавляемый «бюрократом», разрастается, как хрен под дачным забором.
Еще одно любимое занятие «бюрократа» — борьба за производственную дисциплину. Он очень любит устраивать разные проверки (например, своевременности прихода на работу и ухода с нее), после которых обычно следуют разносные приказы и выговоры с занесением в личное дело.
«Бюрократ» на посту управляющего персоналом бывает хорош и полезен в тех организациях, где система управления жестко отлажена и от сотрудников требуется не столько личная эффективность, сколько дисциплина и точное выполнение правил и инструкций. 
Не думайте, что среди современных бизнес‑организаций таких нет: еще как есть! Кроме того, он в ряде случаев очень удобен высшему руководству компании в роли местного «плохого парня». Наконец, фирма, где служит «бюрократ» (а они действительно не работают, а служат), хорошо защищена от проверок любыми государственными органами, так как у них на все найдется «правильная» бумага.

«Психолог» . Полная противоположность «бюрократу».
Это чаще всего молодая женщина с базовым гуманитарным, а точнее — именно психологическим образованием. Таких специалистов лет десять назад в Москве выпускало только два вуза: МГУ и Педагогический. Сейчас — больше сотни, так как профессия романтичная, популярная, а для обучения ей дорогостоящего оборудования не надо. Достаточно иметь аудитории, несколько языкастых преподавателей, а также литературу, которой ныне пруд пруди.
Нас на психфаке МГУ в 70‑х годах учили, что овладение этой профессией требует лет десять, а потом надо учиться всю жизнь. Сейчас по «экстерной» (а еще лучше — «дистантной», читай — заочной) программе диплом психолога получают за три года, были бы деньги. А мы‑то, дурачки, к третьему курсу только начинали понимать, насколько мало знаем и умеем!
Психологи по своей натуре, вообще говоря, народ достаточно ленивый, несобранный и склонный скорее к жизни вольного стрелка, чем «человека организационного». Большинство из них пытаются подвизаться на ролях частных психотерапевтов или консультантов, но определенная часть из них (по моим личным оценкам — до 30‑40%) ищут себе работу в роли управляющих персоналом. И вот что из этого получается.
Прежде всего, любые бумаги вызывают у них аллергию, поэтому состояние документооборота и архивов в отделе кадров вызвало бы инфаркт у любого бюрократа. Приказов и прочего они также писать не любят и не умеют. Главную свою задачу видят в создании благоприятного климата в коллективе, психодиагностике в процессе профотбора, а также в выстраивании «задушевных» отношений с сотрудниками.
Главная проблема психолога в роли управляющего персоналом: он любит психологию и только ею хочет заниматься. Остальное — не его. Организация же, и в первую очередь — высшее руководство, ждет от него другого: продуктивности персонала и удобства в управлении компанией. И то и другое не гарантируется теплым психологическим климатом,  ибо формулу «разделяй и властвуй» пока еще никто не отменял.
Вот достаточно характерный пример из жизни. Руководитель компании выражает озабоченность падением продаж. Кадровик‑психолог предлагает, само собой, провести с торгующим персоналом (манагерами) тренинг. Несмотря на стаж работы в компании более года, психолог, естественно, сохраняет полную невинность в отношении того, чем компания торгует и как это делается. В результате на первой же сессии делает три‑четыре ляпа, недопустимых даже для новичка, из‑за чего полностью теряет авторитет.
Или — совсем просто: предлагает провести 2‑суточный тренинговый марафон, не шибко задумываясь, кто же в это время будет работать.
Наконец, самое ужасное. Если ты — тренер или консультант внешний, «на вольных хлебах», то проведешь корпоративный тренинг, получишь свой гонорар, и до свидания. А если ты работаешь в компании, ведь могут и спросить, почему после твоего тренинга продажи не увеличились. Или почему новый сотрудник, который у тебя в результате тестирования получил блестящую характеристику, на деле оказался пустым болтуном.
Вообще же я пребываю в уверенности, что психолог на постоянной должности нужен либо в очень крупной организации (тысячи человек), либо в консалтинговой фирме, которая продает психологические услуги. Во всех прочих случаях его роль ограниченна, временна, и руководство фирмы рано или поздно начинает это осознавать.
Так что же, спросит возмущенный читатель, если я психолог, то управление персоналом не для меня?! Отнюдь, пожалуйста, милости просим. Но только готовьтесь к тому, что ваша любимая специальность — лишь некая, при этом не главная часть профессиональных задач.
Психологическое образование может создать хороший фундамент для овладения ремеслом управляющего персоналом, но не более. Надо четко понимать и принимать, что это — другая профессия,  скорее менеджерская, требующая множества дополнительных знаний и навыков, предполагающая иной уровень личной и деловой ответственности, ставящая цели и задачи, отличные от тех, с которыми привыкли иметь дело психологи.

«Узкий специалист». Чаще всего — «рекрутер». Как вы уже знаете, работа по управлению трудовыми ресурсами предполагает решение множества разнородных задач. Поговорим о кадровиках, которые умеют эти задачи выполнять, но — в ограниченных масштабах.
Возьмем тех же «бюрократов» и «психологов». В качестве руководителей, отвечающих за работу с персоналом, оба типа обладают рядом недостатков, вследствие чего система управления трудовыми ресурсами в компании всегда будет неполноценной, а то и неработоспособной. Но если поручить им отдельные участки: первому — документооборот, второму — психологический климат и тестирование, при том что над ними стоит настоящий менеджер,  то получится вполне приличный результат. Другое дело, готово ли руководство компании к такому «раздуванию» своего кадрового аппарата.
Среди узких специалистов в области управления персоналом чаще всего встречаются «рекрутеры». Их главное умение — набирать персонал. Нередко они попадают в компании из кадровых агентств, где и получают необходимый опыт.
Рекрутер владеет всем циклом набора персонала: определение требований к кандидатам, поиск претендентов, первичный и вторичный отбор (включая тестирование) и т. д. Но — более ничем. Он необходим в компаниях с высокой текучестью кадров или в быстро растущих организациях. Работы — под завязку, восьмичасового дня не хватает, так как многие претенденты дают домашние телефоны и просят звонить вечером.
Строго говоря, узкая специализация — необходимая ступень карьеры управляющего трудовыми ресурсами, все с этого начинают. Вы можете попасть в организацию, где кадровая работа собственно и исчерпывается одним из таких участков (например, только найм и увольнения или только делопроизводство). Я хочу предостеречь от идеи, что это везде так. Попав в другую компанию, вы неожиданно можете обнаружить, что от вас требуют чего‑то иного, а вот именно этого вы и не умеете.
Мораль такая: узкая специализация в управлении персоналом — это уютная норка, в которой можно прожить несколько лет, чувствуя себя вполне комфортно, и даже добившись мастерства и профессиональных достижений.
Но если вы еще и хотите сделать карьеру, то вам придется существенно расширять свой кругозор и навыки. Иначе так и проторчите в этой норке до пенсии, время от времени меняя компании.

Вот вам достаточно типичная картина развития системы управления персоналом в производственно‑торговой организации (видел сам). Вначале в фирме работает человек двадцать, кадровую документацию ведет бухгалтер, пополнение происходит в основном по знакомству, а отбирает лично генеральный. Через некоторое время численность удваивается, растет и текучесть кадров (я всегда говорил, что набор персонала по личным связям — гиблое дело), и скоро компания заводит менеджера по персоналу. Как на грех, это — типичный «психолог» (причем именно с трехлетним «дистантным» дипломом). Главбух и генеральный вздыхают свободнее.
Далее фирма опять удваивается в численном составе. Наша кадровичка производит набор через несколько агентств, где и пропадает большую часть рабочего времени. По изложенному выше сценарию успевает провести тренинг, после чего над ней начинает смеяться половина компании. На определенном этапе три «вторых лица» жалуются генеральному, что менеджер по персоналу приводит в компанию черт знает кого (а она, бедняга, не разбираясь в тонкостях работы фирмы, набирает народ по принципу «лишь бы человек был хороший») и что своим вольным графиком посещений разлагает коллектив. В это же время она сама выходит к генеральному с предложением повысить ей зарплату и нанять помощника, а то работы много…
«Помощника» находят очень быстро. Первый зам генерального, большой «почитатель» (именно в кавычках) нашей героини, буквально за уши вытаскивает со своего прежнего места работы кадровичку, которую считает близкой к идеалу. Между прочим, по нашей классификации — матерого «бюрократа».
Дальнейшее достаточно очевидно. Новая дама за три дня изучает состояние документов (точнее, отсутствие всякого состояния) и сообщает генеральному, какие штрафы и сроки отсидки ему персонально положены по действующему законодательству. Генеральный приходит в ужас, приглашает прежнюю даму на ковер и предлагает ей должность манагера с понижением в окладе. Та, со своей стороны, поняв, куда дует ветер, за указанные три дня уже нашла себе новое место, куда и удаляется «психологизировать» очередную фирму.
На протяжении следующего года ситуация близка к идиллии. Новая менеджер по персоналу приводит документацию в порядок за месяц (для чего ей приходится сразу же нанять себе помощницу), никаких дурацких тренингов не ведет, зато быстро «выстраивает» весь персонал, пару‑тройку раз постояв с утра у входа с хронометром и объявив кому следует несколько выговоров. Сама она — образец трудовой дисциплины, приходит первой, уходит последней. Народ ее в целом уважает, хотя и побаивается, особенно после опубликованной ею идеи штрафовать всех курящих за потери рабочего времени. Генеральный и замы в очередной раз вздыхают спокойно.
Заметьте, новая героиня похожа на предшественницу лишь в одном: набирает кадры исключительно через агентства. Правда, не ездит туда, а принимает их представителей у себя, поскольку для нормального «бюрократа» присутствие на рабочем месте — дело святое. А фирма все растет и растет…
Наконец она насчитывает уже почти 200 человек. Естественно, текучесть довольно высокая. Местные «ветераны» ворчат, что штаты раздуваются. А генерального посещает мысль узнать, сколько все это стоит.
Когда выясняется, сколько десятков тысяч долларов за истекший год было выплачено кадровым агентствам, при том что руководство (само собой, а как же!) не в восторге от качества набранного личного состава, генеральный снова приходит в ужас. Документооборот и дисциплина — дело хорошее, но нельзя же так… Встает вопрос о найме специалиста‑рекрутера с соответствующим сокращением расходов на набор персонала. При этом генеральный, опасаясь, что сама героиня вряд ли станет искать действительно сильного специалиста (кому же нужны конкуренты?), поручает поиск своим неутомимым замам.
Угадайте, что происходит дальше. Естественно, история повторяется, но уже на новом качественном уровне. Появляется милейшая дама, к которой нынешняя управляющая персоналом относится сначала покровительственно. Но уже через пару дней понимает, с кем имеет дело… Бюрократка — не хуже нее самой, но зато умеет делать кучу всего другого, в том числе лично ищет кандидатов в Интернете.
Ко всеобщему сожалению (ведь кадровичка‑то действительно хорошая, и все ее уважают), она подает в отставку, прекрасно понимая, что двум медведям не место в одной берлоге. И уходит… знаете куда? Создает собственное кадровое агентство!!! Кстати, она и сейчас заходит в фирму в гости, поскольку сохранились взаимные теплые отношения.
На этом пока повесть и заканчивается, но, кто знает, что дальше будет… фирма‑то продолжает развиваться.

Смотрите, как интересно развивались события (а я продолжаю утверждать, что это — не исключение из правил, а типичный случай). На каждом этапе оказывается, что управляющий персоналом хорош для выполнения каких‑то функций, но остальная работа страдает. В результате появляется новый, явно выше прежнего на голову, но в конечном итоге опять‑таки далекий от совершенства. Прежний при этом не остается в организации, а находит себе новое место.
Такая картина совсем не похожа на классическую «линейную» карьеру, которую можно предположить, исходя из житейской логики. Ожидается, что сотрудник с годами растет, набирается опыта и знаний, а уже «под него» набираются помощники. На деле же оказывается совсем не так. 
Причина этого в росте и развитии самой организации. Дело не в том, что тот или иной кадровик «вообще плохой»: он просто перестает соответствовать новым задачам и требованиям. Начинает страдать дело, что быстро замечают все. А у компании нет временного ресурса для его обучения, да и не факт, что оно поможет. Ей нужно решать наболевшие проблемы с персоналом здесь и сейчас. Поэтому она пытается найти на рынке труда человека, заведомо находящегося на нужном профессиональном уровне. А что делать предшественнику? Сидеть и молчать в тряпочку, смирившись с невозможностью роста в данной компании? Большинство на это не пойдет. Да и рынок труда дает достаточные возможности для поиска нового места. И к тому же как уживутся «старый» сотрудник с «узурпатором»? В моей практике примеров успешного сожительства не было.

И, наконец, — вершина. Современный управляющий трудовыми ресурсами. Здесь мы о нем не станем много говорить, потому что про него — вся остальная книга. Перечислим лишь те задачи, решение которых он должен обеспечить для компании.
А поскольку они звучат достаточно академично (мы же договорились, что это — не учебник), я к каждой приложил «кейсы», то есть вопросики из реальной практики, которые вам предстоит решать. Надеюсь, что опытные кадровики их заценят.
Кстати, для тех, кого они поставят в тупик: для каждого из них есть приемлемые решения, и я их видел! А если смогли другие, то почему не сможете вы?! 

Задачи и направления работы по управлению трудовыми ресурсами: 
1. Формирование кадровой политики компании, соответствующей этапу ее развития и рыночной ситуации.
● Что лучше: нанять трех менеджеров «по дешевке» или одного — дорогого?
● Каких продавщиц нанимать в универсам: опытных (научились у черт‑те кого черт‑те чему, зато уже умеют работать) или новичков, которые ничего не умеют: ни работать (это минус), ни воровать (это плюс)?
2. Оценка кадрового потенциала компании, текущее и перспективное планирование кадровых потребностей.
● Ура! Мы купили завод. Что делать: оставить там старое руководство или всех поменять? Или не всех? Тогда — кого? А главное — на кого менять? А откуда взять замену, ведь город небольшой и соответствующие специалисты там (в отличие от Москвы) — редкость? А если вывезти из столицы, во что это нам встанет?
3. Разработка штатной структуры организации, изучение и совершенствование должностных позиций, определение функциональных обязанностей сотрудников и требований к специалистам.
● У генерального масса претензий к главному бухгалтеру. Что делать: выгнать и нанять другого? Или отправить этого на курсы повышения квалификации?
● Нужен ли нам отдел безопасности? Если да, то какого руководителя нанимать: бывшего милиционера, чекиста, или…?
● И наконец: объясните мне кто‑нибудь, что все‑таки должен делать отдел маркетинга, и почему племянник зама генерального, мальчик с американским дипломом, с этим отделом не справляется?! Кстати, а куда его девать (в смысле, племянника)?
4. Отслеживание рынка труда, определение уровней оплаты труда для различных должностных позиций по параметру «цена‑качество».
● Мы так долго искали главного бухгалтера (см. п. 3), и наконец нашли идеальную кандидатуру. Но она просит в полтора раза больше, чем мы собирались заплатить. Брать или нет?
● Размещаем объявления о найме менеджеров по продажам (то есть манагеров). Какую стартовую сумму предлагать?
● По нашим наблюдениям, рынок труда заметно подорожал. Можно ли нанимать новых сотрудников со стартовой зарплатой такой же или даже выше, чем у «старых»? Как это может повлиять на атмосферу в коллективе?
5. Кадровое комплектование организации, подбор персонала.
● Где искать кандидатов: через агентства, по объявлениям, в Интернете?
● Имеет ли смысл брать на работу «по знакомству»?
● Как отличить пригодного кандидата от непригодного?
6. Создание и поддержание системы расстановки кадров, планирования карьеры, оценка и аттестация персонала. Кадровый аудит.
● Сидорчук второй год работает и. о. начальника отдела. Приемлемых кандидатур на настоящего начальника нет, а Сидорчук периодически совершает ляпы. И при этом спит и видит стать начальником. Махнуть рукой и назначить или все‑же погодить?
● Я вас спрашиваю: какие у меня карьерные перспективы на ближайшие пару лет? Что я должен сделать и как мне за это воздастся?
● Как оценить, кто работает лучше, а кто хуже?
7. Обеспечение легитимности отношений фирмы с наемными работниками и разрешение трудовых споров.
● Кто должен составлять текст договора фирмы с наемным работником, если в штате нет юриста? Подойдет ли вашей фирме типовой договор из справочника? Да? А вы уверены?
● На компанию подал в суд работник, считающий, что его несправедливо или незаконно уволили. Кто будет отдуваться? И кто вообще допустил такое безобразие?
● Год назад бухгалтерша ушла в декрет. Теперь хочет вернуться. А место занято, причем все признают, что преемница гораздо сильнее. Но «декретница» по закону имеет полное право… Что делать будем?
8. Ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Информационное обеспечение управления персоналом: ведение внутренней системы учетов и баз данных.
● Без комментариев. Но если вы по стилю — «психолог» (см. выше), то здесь я вам не завидую.
● Как это вообще делать? Достаточно ли картотеки, даже электронной? Или нужно купить какую‑нибудь дорогущую программу? А если да, то какую (их сейчас много)? А главное — зачем?
9. Организация обучения и повышения квалификации сотрудников.
● Чему учить? Кого учить? Своими силами или за счет приглашенных преподавателей? Как оценить эффективность обучения?
10. Формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Проведение мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности и лояльности персонала к компании.
● Решили, что менеджмент слабоват. Выехали на два дня в пансионат, наняли тренера. Общая стоимость мероприятия — 7000 долл. (включая завершающий банкет). Вопрос: не зря ли потрачены деньги?
11. Разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь сотрудникам в решении социально‑бытовых вопросов.
● Что правильнее: устроить для сотрудников бесплатные обеды, выдать им эту же сумму на руки или вообще ограничиться зарплатой, безо всякого социального пакета?
12. Обеспечение надежности персонала с точки зрения внутренней безопасности бизнеса.
● Знаем, что воруют. Кто виноват: ОК, набравший таких сотрудников, или служба безопасности? Как распределить между ними функции и ответственность?
13. Консультирование руководителей разных звеньев по вопросам управления трудовыми ресурсами.
● Начальник отдела точно знает, что ему нужны новые сотрудники, но абсолютно не способен вам объяснить, какими качествами должны обладать кандидаты. Он не может даже внятно описать вам, в чем будет состоять их «трудовой портфель». Помогите ему разобраться.
● Тот же начальник отдела чувствует, что сотрудников надо обучать. Готов сам это делать, только не понимает, как.
Вот такие 13 задач, ни больше, ни меньше. При этом каждая из них — это еще по десятку пунктов.

Вернемся чуть выше: управлять  трудовыми ресурсами означает не делать все это самому,  а именно обеспечивать решение этих задач.  Причем чаще всего — чужими руками.  В этом и состоит, по моему мнению, ваша миссия в организации, а заодно — и вершина профессиональной карьеры.
Как этого добиться — увидим далее.

НЕМНОГО ОБ УПРАВЛЕНИИ

Глава, из которой читатель может почерпнуть некоторые важные сведения о менеджменте (в вольном изложении автора). Здесь же обсуждается интригующая тема приобретения власти в организации 

Одолев финал предыдущей главы, иной читатель подумает: «Ну сказанул! Кто же меня допустит к формированию кадровой политики (а кстати, что это такое?). И тем более к определению уровней оплаты труда, этим у нас начальство занимается! А за надежность и безопасность отвечает соответствующая служба, на то у них и дубинки. Кстати, и в базах данных я не шибко разбираюсь».
Тем не менее все перечисленные 13 задач необходимо решать. Но ведь никто не говорит, что вы должны делать это в одиночку и лично! Наоборот, вы — управляющий, значит, ваша задача — организовать выполнение всех перечисленных процессов, причем зачастую — чужими руками.
Вернемся к упомянутому выше главному парадоксу позиции управляющего персоналом: кем и чем он, собственно, управляет? Если вы помните, в предыдущей главе было предложено следующее решение: сфера полномочий и объекты управления определяются тем, как вы сами сумеете организовать менеджмент трудовых ресурсов и главное — поставить себя в организации. Эта идея заслуживает более подробного обсуждения.
Начнем с вопроса: а что значит «управлять»? Это понятие подразумевает наличие минимум трех компонентов:
а) управляющий субъект;
б) объекты управления;
в) средства управления: способы воздействия на управляемые объекты и каналы получения информации о состоянии объекта и результатах воздействий.
Иными словами, обсуждая процессы управления, необходимо понять, кто управляет, чем управляет, и что позволяет ему управлять.
Ответ на первый вопрос кажется очевидным: как кто, конечно, управляющий трудовыми ресурсами! Так‑то оно так, но скажите, а генеральный директор и его заместители, они что, не управляют персоналом? А руководители подразделений?
Вот именно: в компании всегда существует несколько субъектов управления трудовыми ресурсами, и для начала надо обозначить границы разделения и сферы полномочий. Для этого нам придется ввести еще одно важное понятие: ответственность.  Ибо управление будет эффективным тогда, когда управляющий субъект несет ответственность за результаты своих действий. Представьте себе: управляет один, а ответственность несет другой или вообще никто. Так и вспоминаются классические четыре стадии любого проекта:
• эйфория
• отрезвление
• наказание невиновных
• награждение непричастных
И еще одно понятие, без которого нам дальше не обойтись: целевые функции управления.  Это всего‑навсего ответ на вопрос: зачем мы управляем? То есть каких состояний или изменений в объекте управления мы намерены добиться?
Без определения целевых функций само управление теряет смысл. 
Допустим, я управляю автомобилем. Если это ситуация авторалли, то моя целевая функция определена прибытием в конечную точку маршрута за максимально короткое время, причем состояние машины в этой точке не имеет особого значения, лишь бы доехала. Если это прогулка по морскому побережью, то наоборот: целевая функция — любование красотами, время и скорость роли не играют, а любая полученная машиной царапина испортит мне весь праздник. Наконец, если я оперативный водитель машины наружного наблюдения, то моя целевая функция — не дать шпиону оторваться от меня и, как правило, не обнаружить себя при этом.

Целевая функция — понятие математическое и поэтому точное. Как правило, мы способны обозначить ее в неких количественных, то есть счетных параметрах. Например, разрабатывая бизнес‑план, мы всегда определяем как минимум три количественных показателя: затраты, прибыль и сроки реализации проекта. Если они не понятны, не стоит и за дело браться: точно прогоришь. А теперь вопрос: каковы, целевые функции управления трудовыми ресурсами и в каких количественных параметрах они должны описываться? 
К этому вопросу мы вернемся чуть позже; я задал его в этом месте, чтобы заранее заинтриговать читателя. Готов поспорить на ящик шампанского, что большинство управляющих персоналом не готовы на него ответить, потому что просто не задавались им. А ведь это — ключевой вопрос, который определяет вашу профессиональную успешность!
Перейдем теперь к объектам управления. Что это? Наиболее очевидный ответ: «объектом управления для управляющего персоналом (трудовыми ресурсами) является персонал (трудовые ресурсы)» — неверен, ибо тавтологичен, он просто ничего не объясняет. Давайте попробуем разобраться на примерах.
Допустим, вы — управляющий персоналом транспортной фирмы, занимающейся грузоперевозками. Управляете ли вы водителями? На маршрут их назначаете не вы, а диспетчер. За качество их работы и дисциплину отвечает бригадир. Значит, вы ими не управляете. Зато в ваших руках другое: само наличие в компании водителей, диспетчера и бригадира; определение их количественного состава (штатное расписание); обеспечение для трудовых ресурсов параметра «цена‑качество» в соответствии с политикой компании. Последнее означает, что за вами выбор:
— набрать в водители зеленых новичков или украинских мигрантов и платить им гроши, расхлебывая все создаваемые ими проблемы и мирясь с дикой текучестью кадров;
— брать только опытных водителей с московской пропиской и безупречными рекомендациями, но зато платить им выше рынка труда, чтобы не разбежались.
Итак, еще раз. Вот водитель Сидоров. Его бригадир управляет им в том смысле, что определяет, какую машину ему доверить и по какому маршруту послать. Он несет ответственность за то, чтобы Сидоров в положенное время этот маршрут отработал, доставил адресатам груз, получил от них необходимые подписи на накладных и при этом не перерасходовал горючее и не угробил грузовик. Ваша задача — обеспечить бригадиру потребное количество водителей, которые по своим профессиональным и личным качествам были бы способны выполнять его задания. При этом экономика компании должна выдерживать затраты на содержание этих водителей.
Кажется, все проясняется. Сидоров и его коллеги выступают перед своим бригадиром и перед вами в разных ипостасях. Для бригадира они — функционеры компании, призванные выполнять свои обязанности. Он управляет ими, выдавая задания и оценивая результат. Для вас они — наемные работники, носители трудового ресурса. Вы управляете ими, определяя их количество, «цену» и профпригодность.
На самом деле здесь и начинается главная интрижка. Сидоров вышел на линию с крутого бодуна, по дороге «полечился», в результате чего на своей «газели» догнал 600‑й «мерседес». Сумма ущерба такова, что не окупится, даже если продать кому‑нибудь самого Сидорова со всеми потрохами (хотя вряд ли покупатель найдется). Кто виноват?
Вы однозначно считаете, что это «заслуга» бригадира, который выпустил Сидорова на маршрут, не обнюхав. Бригадир так же однозначно утверждает, что это ваша вина: кто взял Сидорова на работу, не «пробив» по прежним местам занятости на наличие «дурных привычек»?
Возьмем более светлую ситуацию. Сидоров успешно проработал два года и сегодня явился к вам напомнить, что вы лично при найме ему обещали впоследствии прибавку к зарплате, которую он так и не увидел. И вообще, ему в конкурирующей фирме предлагают в полтора раза больше. Вы обращаетесь к бригадиру с просьбой составить представление. Бригадир объясняет, что у него таких Сидоровых десяток, данный конкретный персонаж нисколько не лучше других, и если поднять ему зарплату, то придется поднимать и остальным. А так — пусть идет на все четыре стороны.
При этом бригадир благоразумно умалчивает, что после ухода Сидорова ПСЖ он же первый начнет орать на всю компанию, что ему некого сажать за руль. Вы же прекрасно видите светлую перспективу — ближайшие две недели убить на поиски нового Сидорова. А обладая элементарным экономическим мышлением, вы сразу прикинете убытки компании: недополученная прибыль из‑за двухнедельного простоя сидоровской «газели» или оплата сверхурочных ребятам, которые на ней будут ездить.
У вас потихоньку зреет идея о профессиональной пригодности самого бригадира. Но при этом вы опять же понимаете, что его увольнение доставит лично вам геморроя примерно с десяток Сидоровых… Вот и принимай решения в такой ситуации.
На самом деле, хотя разграничение полномочий, функций управления и ответственности между вами и бригадиром интуитивно понятны и могут быть даже более или менее четко сформулированы, всегда остается некая зона пересечения, которая и вызывает все эти проблемы и конфликтные ситуации. Вот здесь самое место перейти к вопросу о средствах управления. 
Очевидно, что управлять можно, только если объект управления станет вас «слушаться». То есть речь идет прежде всего о власти.  Казалось бы, власть в организации обеспечивается уже самой должностной позицией: подчиненный должен выполнять указания своего начальника. На самом деле все гораздо сложнее.
Вспоминается не очень приличный, зато точный анекдот семидесятых годов. Представьте себе: первый советский (подчеркиваю: именно советский, в этом и соль!) полностью роботизированный завод. Конвейер, вокруг которого носятся роботы‑сборщики. Вдруг один остановился. К нему подъезжает робот‑мастер. Диалог (его следует произносить «механическим» голосом):
— К‑113, почему простой?! Где ключ на двенадцать? 
— Где‑где. В Караганде. Пошел на фиг. Козел. 
Наш народ — вообще большой мастер «забивать болт» и разными способами «разводить» начальство. Здесь нам сам Йозеф Швейк позавидовал бы. В нашем случае дело осложняется еще и априори заложенным в систему управления двоевластием: у каждого (кроме генерального) в компании есть свое начальство, что и дает возможность спросить управляющего персоналом: «А ты кто такой?».
В действительности в любой организации существует всего несколько стандартных способов получения власти, и, как правило, приходится задействовать их одновременно, в некой комбинации.  

Во‑первых, это административная власть,  то есть власть, присущая должности. Лучше всего, если ее полномочия четко прописаны, например, в должностной инструкции, положении о подразделении или ином внутреннем управленческом документе. В таком случае невыполнение подчиненными ваших указаний является просто грубым нарушением трудовой дисциплины, дающим повод для наказания виновного, вплоть до увольнения.
Почему же этого административного ресурса в большинстве случаев не хватает? Причин несколько. Главная из них, присущая многим нашим коммерческим структурам, — это слабая организационная проработка разделения полномочий и ответственности. Исторически большинство фирм начинались как малые группы, в которых «и так все было ясно», распределение обязанностей было стихийным. Теперь те из них, кому посчастливилось выжить на рынке и вырасти, страдают от атавизма этой «казацкой вольницы», но не могут (а иной раз не очень‑то и хотят, так как в ней есть свои удобства) от нее избавиться.
Другая причина — формальное отношение к управленческим инструментам, тем же должностным инструкциям. Во многих организациях они кем‑то когда‑то написаны, их даже можно почитать, если найдете, только к жизни они имеют мало отношения, да и народ о них давным‑давно позабыл. Факт: если в управленческом документе один параграф является чисто формальным, лишним, или может быть проигнорирован по какому‑то другому поводу, то для большинства сотрудников это автоматически перенесется и на все остальные параграфы. После чего весь документ можно смело выбросить.
Итак, если вы хотите реализовывать свою власть через административный канал, то прежде всего должны составить и утвердить у высшего руководства соответствующие документы, определяющие ваши полномочия и права, после чего — ознакомить с ними личный состав. А уж далее — очень жестко требовать исполнения. Ибо если допустите нарушение один раз, то сотрудники поймут, что нарушать можно  со всеми вытекающими последствиями.

Во‑вторых, это властные полномочия, не присущие должностной позиции, но делегированные вышестоящей инстанцией.  Вот пример. Допустим, вам нужно собрать те или иные сведения о сотрудниках компании, скажем, о количестве и возрасте детей. Вы — даже не управляющий, а просто инспектор отдела кадров, то есть вообще не имеете подчиненных. Вы обращаетесь к руководителям подразделений с просьбой эти сведения собрать и представить. Кто‑то (наиболее добросовестный) делает это сразу. А кто‑то, подумав «делать мне больше нечего», вашу просьбу игнорирует. Правильно, вы же ему не начальство!
Рассмотрим противоположную ситуацию: вы собираете те же сведения, но уже не от своего лица, а выполняя поручение генерального. Здесь все меняется: ослушаться вас фактически означает не выполнить приказ руководства, а к этому уже совсем иное отношение.
Управляющий трудовыми ресурсами может очень многого добиться, пользуясь этим каналом реализации власти. Необходимо только грамотно все организовать. Во‑первых, четко обосновать перед руководством компании целесообразность вашей затеи. Далее — подготовить соответствующий документ (приказ, инструкцию) за подписью генерального, поручающий вам  провести задуманное. И вы сразу же обретаете необходимые полномочия, которые остальным сотрудникам будет сложно проигнорировать.

В‑третьих, это власть принятых процедур.  Я знаю одну довольно крупную организацию, где принято каждое утро начинать с «переклички»: все руководители подразделений сообщают в отдел кадров сведения о наличном составе: кто на месте, кто болеет, кто в местной командировке и т. п. Отдел кадров эти данные собирает, анализирует и отражает в ежемесячном отчете руководству. Обратите внимание: уже никто не помнит, кто и когда завел такие правила. Просто все привыкли и считают это естественным.
Чем больше в организации таких отлаженных, «самореализующихся» процедур, тем проще вам работать, и тем меньше, строго говоря, и власти употреблять. 
С ними, правда, есть две проблемы. Одна — то, что их еще надо создать и внедрить, чему организационная среда, само собой, будет сопротивляться. Другая — то, что с развитием компании некоторые из них будут неизбежно устаревать, становиться ненужными и даже мешать работе. Их уничтожение или переделка также вызовут сложности и потребуют привлечения иных властных ресурсов.

В‑четвертых, это социально‑психологический факторы, из которых главные — добровольное сотрудничество и власть личности (авторитет).  Понятно, что для многих сотрудников компании, как руководящих, так и рядовых, добровольное содействие друг другу естественно  (если, конечно, не вредит их собственным интересам). Не зря слова сотрудничество  и сотрудник  — однокоренные. Иначе и работать вместе было бы невозможно. Если вы обратитесь к ним с просьбой или предложением, то вам, скорее всего, посодействуют, хотя бы даже ради того, чтобы получить право когда‑нибудь обратиться к вам за помощью. Отказать в просьбе — это в любом сообществе недружественный акт, а кому же охота ссориться?
Руководитель одного из подразделений компании попросил меня провести в нерабочее время пару занятий по менеджменту с его сотрудниками. Собственно, инициатива исходила от самих его подчиненных. Он мне — ну никак не начальство. Что я могу сделать? Могу отказаться, поскольку и так загружен. Могу предложить ему обратиться к моему непосредственному руководителю (то есть лично к генеральному), чтобы он мне это поручил. Но мне проще всего выполнить его просьбу, так как с этим человеком у меня нормальный рабочий контакт, и его укрепление пойдет только на пользу.

Власть личности,  или авторитет,  — может быть, самый главный из способов реализации власти. Если у руководителя нет авторитета, ему и административный ресурс не поможет. Зато авторитетного сотрудника будут слушать, даже если он не занимает руководящей должности.
На любом заводе вам покажут местного дядю Пашу или Ивана Петровича, который проработал в цеху сорок лет и знает про производство побольше иного инженера. Если молодой мастер или начальник цеха сдуру попробует конфликтовать с ним, то, скорее всего, проиграет.
К сожалению, авторитет сам не дается и не присваивается приказом: его надо заработать…
Управляющий персоналом, который полагается прежде всего на административные властные ресурсы, забывая о личностных факторах, скорее всего, авторитета не приобретет.  

Наконец, в‑пятых — наименее известный у нас, но интенсивно входящий в моду управленческий инструмент: ресурсное и бюджетное управление.  О нем стоит поговорить по‑дробнее.
Любую коммерческую организацию можно представить в простейшем виде как «черный ящик», в котором происходит приращение стоимости. Это значит, что на входе его мы имеем товары и услуги, которые он потребляет и за которые платит определенную сумму (например, сырье и те же трудовые ресурсы), а на выходе — продукцию, за которую он получает некую сумму, естественно, уже более крупную. Разница второй и первой сумм — это прибыль предприятия, которую оно может пустить на развитие бизнеса, может положить в банк, а может и просто бездарно «проесть». Обратим внимание: у нашего предприятия обязательно есть бюджет,  то есть расчет всех производимых затрат и всех получаемых доходов.
Однако, если заглянуть внутрь этого «черного ящика», мы увидим цепочку таких же структур, только поменьше. В терминологии бюджетного управления (есть еще такое новое слово — контроллинг)  они называются бизнес‑единицами,  или центрами ответственности. 
Все эти подразделения работают как единый механизм, и каждое предыдущее на «выходе» выдает свой продукт, который является «входным» для следующего в технологической цепочке (кроме бухгалтерии, конечно). И естественно, что при каждом таком «шаге» производственного цикла происходит увеличение добавочной стоимости.
Выделяют несколько видов центров ответственности в зависимости от их места и функций в едином потоке прироста добавочной стоимости.
● Центры прибыли:  те, где происходит реальное (с точки зрения рынка) увеличение стоимости конечного продукта. Например, в цеху покраски наше изделие покрасили — оно стало дороже. В упаковочном положили в коробку и засыпали стружкой — еще дороже, и т. д. Их главная задача — максимизировать рыночную  стоимость изделия при минимизации затрат.
● Центры выручки:  те, где готовое изделие, выходящее с предприятия, обратилось в реальные деньги. Естественно, это — продающие подразделения. Понятно, что их задача — продавать как можно больше и дороже (насколько рынок позволит), при этом сокращая затраты на сам процесс продажи, ту же рекламу.
● Центры инвестиций:  те, куда предприятие вкладывает деньги в надежде впоследствии получить выигрыш. Например, развитие нового производства или приобретение нового оборудования. Задача центров инвестиций — исполнение инвестиционного проекта,  то есть возвращение предприятию ожидаемой прибыли в ожидаемые сроки.
• И, наконец, центры затрат . Это подразделения, которые сами ничего не продают, а их деятельность не влияет (с точки зрения рынка) на цену продукта, хотя реально его стоимость увеличивается. Вот например, бухгалтерия. Хочешь не хочешь, а она должна быть.  Покупателя, однако, это не интересует. Объясните ему, что ваш продукт дороже, чем у конкурента, потому что вам надо бухгалтеров оплачивать! Итак, центры затрат необходимы, но с точки зрения экономики предприятия их главная задача — умело тратить свои бюджеты.  Принося максимальную пользу при минимальных затратах.
А теперь представим себе, что каждое из этих подразделений, то есть бизнес‑единиц, или центров ответственности, — самостоятельное предприятие, которое на «входе» имеет приобретаемые товары и услуги, а на «выходе» продает следующему подразделению свой продукт по новой цене, которая называется трансфертной ценой.  И, само собой, имеет собственный бюджет. Понятно, что при этом бюджет всего предприятия будет складываться из суммы бюджетов его бизнес‑единиц плюс некая «нагрузка» — та добавочная стоимость, которая идет «в карман» всего предприятия. Например, как оплата содержания той же бухгалтерии, отдела кадров, службы охраны и других непроизводственных или инфраструктурных подразделений.
Теперь смотрите, что получается. Раньше интересы предприятия в целом состояли в том, чтобы сокращать  накладные расходы и по возможности (если рынок позволяет) повышать цену на готовую продукцию. Интересы отдельных подразделений — в том, чтобы получить (чаще всего просто выпросив у начальства) более солидный бюджет, то есть увеличить  расходы предприятия. Итак, налицо внутреннее противоречие.
Если же подразделение, бюджетируется как отдельная бизнес‑единица, ему становится выгодно сокращать  свои расходы, чем и достигается общая гармония.
В действительности все, разумеется, не так радужно. В нашей стране, насколько мне известно, введение такой системы нередко ведет либо к развалу предприятия (интересы бизнес‑подразделений входят в противоречие между собой), а еще чаще просто не прививается из‑за недостаточной экономической и менеджерской грамотности руководителей среднего звена. Тем не менее бюджетное управление  — достаточно мощный властный рычаг, в том числе в руках управляющего трудовыми ресурсами. 
Бюджет, то есть наличие денег,  — это очень серьезный инструмент власти.  

Рассмотрим два варианта, в первом из которых он отсутствует, а во втором вступает в действие.
Вариант 1.  Никакого бюджета управления трудовыми ресурсами нет. Это значит, что в компании существует некая сумма затрат на оплату труда сотрудников, включая, конечно, отдел кадров, а также затраты на набор персонала (объявления, оплату кадровых агентств и прочее), которые ОК время от времени выпрашивает у руководства.
Еще есть затраты на такие вещи, как корпоративные праздники, обучение персонала «внешними» преподавателями, повышение квалификации и прочее. Их тоже приходится выпрашивать, обосновывая так или иначе их необходимость.
Как происходит открытие новых вакансий или повышение зарплаты тем или иным сотрудникам (а без этого не обойдешься)? Руководитель подразделения, считающий, что ему мало народу, использует любые рычаги воздействия на руководство компании, дабы выбить новые ставки. Если он может сделать это напрямую — то делает. Не может — значит, придет к вам с просьбой о помощи. Тот же механизм будет работать и при повышении окладов.
Результат: кто смел, тот и съел.
Обратите внимание: повышение затрат на оплату труда возникает не вследствие всеми понимаемой необходимости и не ради пользы организации, а из‑за частной инициативы наиболее пробивных и честолюбивых сотрудников.  
Кончается это обычно так: получив очередной отчет о квартальных или полугодовых результатах, генеральный вдруг обращает внимание на резко возросшую оплату труда. При том, что видимого приращения эффективности работы компании не наблюдается (а иногда и наоборот: явный спад). Начинаются возмущения, требования сократить персонал… Что и делается, но опять‑таки без особого понимания, кого и зачем сокращать (ведь когда набирали и увеличивали, об этом тоже не думали).
Такой цикл происходит в компании раз в 1‑2 года.

Вариант 2.  Бюджет управления трудовыми ресурсами не просто есть, а регулярно планируется, составляется, исполняется наряду со всеми остальными бюджетами компании (например, бюджетом закупок сырья, бюджетом содержания материально‑технической базы… в конце концов, рекламным бюджетом). Понятно, что с точки зрения бюджетного управления (контроллинга) это — типичный центр затрат.  То есть мы с вами должны добиваться максимальной отдачи (результативности) трудовых ресурсов компании при минимальных затратах на приобретение и использование этих ресурсов. 
Вот это и есть целевая функция  управления трудовыми ресурсами, если вы еще не забыли это понятие.
Бюджет управления трудовыми ресурсами должен выглядеть примерно так:
Из общего бюджета предприятия выделяется Бюджет управления трудовыми ресурсами .

Разумеется, это не идеальная, а примерная картинка. В действительности вы можете распределять бюджет так, как вам удобнее считать. Главное, чтобы было видно, на что идут деньги, а следовательно, становится понятно, где можно сэкономить, а где, вероятно, придется раскошелиться.
Несколько пояснений к приведенной схеме. Пойдем слева направо и сверху вниз.

Бюджет содержания аппарата УТР. Имеется в виду оплата труда всех сотрудников кадрового подразделения (ОК, управления трудовых ресурсов, департамента кадровой политики, или как там оно у вас называется). Я его вывел в отдельную подстатью бюджета, чтобы было понятно, сколько компания тратит непосредственно  на кадровый аппарат; это позволит вам аргументировать в цифрах повышение оплаты труда или добавление новых ставок. В действительности этот раздел бюджета можно «распылить» по остальным в пропорции к трудозатратам кадровиков.

Бюджет обновления ТР  строится на основании кадрового плана (планируемое расширение численного состава предприятия) + прогнозируемая текучесть кадров + затраты на увольнения.  Если первое и второе, надеюсь, понятно, то с третьим хуже: какие же тут затраты? Об этом мы подробнее поговорим в главе «Как тяжело расставаться», посвященной именно увольнениям.
Сейчас же отмечу следующее: увольнение — это как минимум выплата выходного пособия, а также (в отдельных случаях) компенсация увольняемому морального ущерба, дабы не держал зла на компанию и не пытался навредить. Если увольнений много — посчитайте, во сколько за год выливается сумма. Если мало — можете вообще не рассматривать эту статью.

Бюджет содержания ТР  содержит три статьи: оплата труда, премирование (и то и другое — разнесенное по подразделениям или категориям сотрудников) + затраты на социальное развитие.
Оплата труда и премирование должны учитываться отдельно, поскольку составляют разные механизмы реализации кадровой политики компании.  Бюджет оплаты труда, как мы увидим несколько позже, зависит от рынка труда и поэтому в меньшей степени управляем. В системе внутреннего управленческого учета предприятия (про бухгалтерский учет, то есть фискальный, мы здесь не говорим) он списывается на прямые затраты (себестоимость). Бюджет премирования — это механизм мотивации сотрудников, который может реализовываться очень по‑разному в зависимости от характера бизнеса, кадровой политики, менеджерских и человеческих воззрений руководства.
Подробнее мы поговорим об этом ниже. Здесь, не вдаваясь в подробности, отметим, что учитывать постоянную и переменную составляющие оплаты труда со всех точек зрения удобно.
Почему мы разносим эти статьи затрат по подразделениям? Это тоже принципиальный момент, связанный с механикой управления трудовыми ресурсами. Как минимум, и вам, и вашему руководству должно хотеться знать, сколько предприятие тратит на центры прибыли и выручки (напоминаю: это те, кто реально создают прибыль компании) и на центры затрат, например, тот же кадровый аппарат, юристов, секретарей, бухгалтерию, безопасность. В любой растущей фирме на определенном этапе возникают идеи о неправомерном разрастании инфраструктуры; так вот, не вредно знать, сколько в действительности она стоит, и стоит ли она того. 
Другой важный момент: система премирования (или мотивации, если хотите) должна дифференцироваться, чтобы действительно мотивировать  персонал. Отсюда — и необходимость раздельного учета.
Что касается бюджета социального развития, то здесь имеется в виду социальный пакет, корпоративные праздники, а также все иные формы внезарплатных и внепремиальных мер поддержки предприятием своих сотрудников.
В действительности фонды оплаты труда и премии обычно разносятся в учетах компании на прямые затраты самих подразделений. Тем не менее я считаю, что их необходимо отражать в бюджете УТР, дабы видеть общую картину: ведь именно они составляют основную долю затрат на трудовые ресурсы!

Бюджет развития трудовых ресурсов я поделил на три статьи, которые в принципе можно и распределить по другим разделам общего бюджета. Бюджет повышения квалификации может быть полностью или частично отнесен к разделу обновления ТР, если в вашей компании необходимо обучение новичков.

Бюджет резерва повышения оплаты труда разделяется на три направления: планируемое повышение оплаты труда действующим сотрудникам (карьерный рост); плановое увеличение штатной численности (для растущего предприятия) и введение новых высокооплачиваемых должностей (например, раньше у вас не было должности Директора по региональному развитию, а теперь решили ввести; а ведь это должность не маленькая!). В принципе, если вы считаете это более удобным, все эти статьи можно учитывать как «перспективные» части затрат на содержание трудовых ресурсов.

Наконец, затраты на исследования и разработки  в области управления трудовыми ресурсами — совсем особая статья. Допустим, вы решили внедрить электронную систему учета кадров вместо «бумажной»: это прямые затраты на ее приобретение + трудозатраты на внедрение и обучение сотрудников ОК пользованию. Или вы пришли к необходимости использования при отборе психологических тестов. Или высокая текучесть кадров навела вас на мысль провести опрос персонала, чтобы понять, чем люди недовольны… Все это — затраты относительно небольшие, но вы увидите, как будет сопротивляться руководство, когда вы скромно попросите на это денег! Лучше уж сразу завести расходную бюджетную статью.
Понятно, что в итоге ваш бюджет должен выглядеть не как блок‑схема, а как стандартная таблица. Какая? Обратитесь за помощью к вашим экономистам, они умеют это делать (правда, сомневаюсь, что им раньше приходилось заниматься бюджетами конкретно управления трудовыми ресурсами). Очень хорошо, если в этой таблице результаты будут приведены в форме процентов как от общих затрат на УТР, так и от затрат всего предприятия. Очень показательно.

Что в результате?
Разработав и утвердив бюджет, вы берете на себя ответственность (а значит, и приобретаете право) контролировать его.  
Теперь открытие новых вакансий, повышение кому‑то зарплаты или введение социального пакета должны происходить в рамках бюджета. То есть не хаотично, а планомерно. Иными словами, предприятие научится считать затраты, на трудовые ресурсы, а в дальнейшем  — и сопоставлять затраты с полученной прибылью.  Да здравствует целевая функция управления!
Для начала в качестве упражнения рекомендую составить бюджет за истекший год задним числом. А перспективу уже выверять в соответствии с бизнес‑планами предприятия.

***

Глава получилась большая и несколько сумбурная. Поэтому в конце хочется привести краткое резюме.

● Управление трудовыми ресурсами, как и любой менеджмент, требует четкого определения субъекта, объекта, средств и целевых функций управления.
● Целевая функция УТР как центра затрат — максимальная отдача (результативность) трудовых ресурсов компании при минимальных затратах на их приобретение и использование.
● Средствами управления могут быть властные полномочия, приданные должностью, делегированные вышестоящей инстанцией или «самореализующимися» процедурами менеджмента, возникающие из добровольного сотрудничества или авторитета. Но наиболее действенным инструментом в условиях современного менеджмента является ресурсное и бюджетное управление.
● Если вы хотите приобрести реальные рычаги управления трудовыми ресурсами, четко разграничить свои и чужие полномочия в управлении, наконец — приобрести в эшелонах власти авторитет и понимание вашей значимости — разработайте бюджет управления трудовыми ресурсами. 

КАК ДРУЖИТЬ С СОСЕДЯМИ, ИЛИ ЦЕНТР ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ

Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других.
Менеджерская народная мудрость

Глава, в которой развивается тезис о менеджменте как работе чужими руками 

Естественно, все 13 задач управления трудовыми ресурсами одному человеку не под силу. Даже и не одному, а нескольким. Кроме того, как вы уже имели возможность заметить, дело управления трудовыми ресурсами — не только ваша забота. В нем активно и неизбежно участвует еще целый ряд персонажей.
Как участвуют? В управлении участие  подразумевает одно из трех.
● Предоставление информации для принятия решений.
● Само принятие управленческих решений (собственно, это и есть вершина менеджмента).
● Содействие в реализации, воплощении принятых решений в жизнь.
Все остальное — не участие в управлении, а путание под ногами у тех, кто реально управляет. К сожалению, довольно частая позиция в любой организации…

Учитывая особую важность принятия управленческих решений, несколько слов об этом процессе. Для начала — хороший менеджерский анекдот «в тему».
Американский менеджер, три года без отпуска, наконец решил отдохнуть. Как в детстве, уехал на ферму. Через пару дней ему стало так скучно, что он попросил фермера найти ему какую‑нибудь работу.
Фермер попросил его очистить коровник. Через пару часов — все, работа готова. Тогда фермер дал менеджеру более сложное задание — отрубить головы 500 цыплятам. К концу дня все было сделано.
На следующее утро фермер пожалел менеджера и дал ему легкую работенку: рассортировать мешок картошки на три ящика — на мелкую, среднюю и крупную. Подходит вечер, смотрит фермер, сидит гость перед полным мешком, а ящики — пустые.
Тогда фермер поинтересовался у менеджера: «Слушай, как же так, ты так быстро делаешь такую тяжелую работу, а с такой ерундой справиться не можешь?»
Ответ менеджера достоин занесения во все учебники: «Слушай, я на работе только и делаю, что разгребаю чужое дерьмо и рублю головы, а ты хочешь, чтобы я принимал решения!» 

Что же такого сложного в этих самых управленческих решениях? Две вещи.
● Ответственность. Кто решил, тот и берет ее на себя. В случае провала (зачастую весьма дорогого) он и отвечает. Именно поэтому менеджеры так любят переваливать решения друг на друга, а еще лучше — передавать снизу вверх.
● Неопределенность. Как правило, в бизнесе приходится принимать решения в условиях недостаточной или недостоверной информации.
Поэтому, как правило, решения принимаются коллегиально. Такой менеджерский «мозговой трест» называется центром принятия решений. Но на самом деле ответственность все равно всегда на одном человеке…
Так вот, кто же еще, кроме вас, входит в центр принятия решений по управлению трудовыми ресурсами? Несколько персонажей, все — не последние люди в организации.
Первый из них, само собой, генеральный директор. Начать с того, что он (или она), как первое лицо компании, определяет кадровую политику (что это такое, мы расскажем отдельно). Естественно, без него не обходятся такие ключевые вопросы, как штатное расписание, кадровый план, размеры вознаграждения. Он участвует в отборе кандидатов, по крайней мере, на ключевые посты. Естественно, он же нередко инициирует увольнения, утверждает служебные перемещения и повышения… Словом, легче назвать, в каких задачах управления трудовыми ресурсами генеральный не участвует,  чем наоборот.

Далее — руководители высшего и среднего звена, те, у кого есть подчиненные. Если есть — значит, есть и трудовые ресурсы, и есть, чем управлять.
Они, само собой, участвуют в разработках планов кадрового комплектования; собственно, они и есть основные «заказчики» этой работы. Чрезвычайно важна их роль в определении требований к кандидатам, потому что зачастую лишь они (в силу специфики занятий) знают, чего, собственно, требовать. Откуда вам знать, что должен и что не должен уметь, например, менеджер по внешнеэкономической деятельности? Отсюда же автоматически — их роль в оценке кандидатов.
Здесь, кстати, узловой вопрос вашего взаимодействия с линейным менеджментом. Да, эти люди обычно знают, какой работы и на каком уровне требовать от подчиненных. Но вот как это перевести на язык профессионального отбора, то есть в термины образования, опыта, деловых и личных качеств? Обычно — это задача вашего с ними коллективного разума.
Управленцы среднего звена инициируют (или, по крайней мере, должны инициировать) перемещения сотрудников и их карьерный рост. По моим наблюдениям, они, к сожалению, иногда, наоборот, тормозят  его, дабы не вырастить самим себе конкурентов. И это — тоже ваша проблема. Они же могут более или менее внятно объяснить, какое повышение квалификации их сотрудникам необходимо.
Наконец, именно они — главные проводники организационной культуры, идеологии, ценностей. Они же олицетворяют в глазах рядовых сотрудников саму организацию. До высокого начальства далеко, его, может, и увидишь раз в год. А свой собственный руководитель — вот он, под боком.
Поэтому один из главных факторов, определяющих удовлетворенность трудом и отношение сотрудника к предприятию, — это мнение о непосредственном руководителе.
Отсюда же, естественно, доминирующая роль руководителей в трудовых спорах, которые на их уровне обычно и возникают. Они — ваш главный клиент как внутреннего консультанта компании.  Они придут к вам с вопросами: куда девать Сидорова, можно ли повысить зарплату Иванову и как помирить Мишкину и Машкину, дрязги которых раскололи отдел на две враждующие группировки.
В действительности это не столько вопросы,  сколько надежда на то, что вы переложите решение конфликта на свои плечи. 
Именно отношения с руководителями, особенно «первой линии», в значительной мере определяют ваши профессиональные успехи или неудачи на поприще управляющего трудовыми ресурсами. Если вас по той или иной причине невзлюбят, скорее всего, в таком окружении вы просто не сможете работать.  
Особенно неприятно, если вы приходите в компанию, где ваш предшественник оставил о себе не лучшие воспоминания. Вспомните из предыдущей главы: большинство руководителей среднего звена просто не понимают, зачем вы нужны в организации!
Ваши взаимоотношения с руководителями среднего звена напоминают те, которые складываются между двумя людьми на необитаемом острове, у одного из которых есть спички, а у другого — коробок. Сумеете нормально договариваться — вместе будете греться у костра. Не выйдет — каждый замерзнет.
К сожалению, люди таковы, что зачастую предпочитают мерзнуть…
Выход — продемонстрировать руководителям среднего звена, что вы с ними — на одной стороне. Что вы не собираетесь мешать им, а, наоборот, готовы помогать в решении их проблем, которых всегда — выше крыши. Что вы в случае возникновения противоречий не собираетесь конфликтовать, не побежите жаловаться наверх, а постараетесь завязать диалог и достичь разумного компромисса. Все это надо сделать, как только вы пришли в компанию. Поэтому очень удачный дебют для вас на новом месте — встретиться по возможности со всеми руководителями среднего звена (конечно, с каждым по отдельности) и расспросить про их заботы и проблемы. Заодно и в курс дел быстро войдете. И еще одно: никогда не проводите в жизнь кадровых решений, не посоветовавшись предварительно с теми руководителями, которых они напрямую касаются, хотя бы для виду. Иначе наживете себе врагов легко, быстро, а главное — надолго. Уверяю: они всегда найдут, чем грамотно ответить.

Еще один особо важный для нас персонаж — тот, кто распоряжается в компании деньгами.  В одних случаях это сам генеральный. В других — финансовый директор или главный бухгалтер. 
Аксиома: денег всегда мало.  Если средства ассигнуются на одни расходные статьи, значит, только за счет других. А «ваши» расходы, то есть все, что относится к персоналу, в чем мы убедимся чуть позже, — одна из самых крупных статей затрат предприятия. Следовательно, любые решения по изменению (обычно в сторону увеличения) уровня оплаты труда, премирования, социального пакета и т. п. — это заметный удар по карману фирмы.
Вас же финансовые рамки ставят в особенно неудобное положение. Предположим: тарифная сетка компании не предусматривает для секретаря зарплаты выше 300 долларов. У вас работают четыре секретарши, все — не первый год, и все достигли этого «потолка». Им, конечно, мало, но ладно. Ворчат, но остаются на работе: прикипели душой к организации. А рынок труда тем временем «ушел вверх», и найти работника требуемой квалификации на эту зарплату уже немыслимо. Тем более вы же не станете брать нового человека сразу на верхний уровень зарплаты?
Время идет, секретаршу вы найти не можете, все недовольны. Вы ставите вопрос о том, чтобы приподнять планку хотя бы до 350 долларов, потому что на меньшие деньги можно найти только неопытную девчонку с сомнительным образованием. Из серии: «Иван Иваныч, что делать, у меня ксерокс дискету зажевал! » Ладно, так и быть, вам разрешают. А что делать с остальными? Они что — хуже новенькой?! Значит, поднимать зарплату надо всем, а это в сумме — еще одна ставка секретарши.
Мораль: без четкого взаимодействия с лицом, распоряжающимся деньгами, вам не обойтись.  Здесь у меня есть два хороших совета:
— покажите, что вы способны не только тратить, но и экономить. Этим вы добьетесь уважения;
— научитесь составлять бюджет управления трудовыми ресурсами  и введите его в систему бюджетов предприятия.

Ваше взаимодействие со следующим должностным лицом — юристом (юрисконсультом предприятия, руководителем юридического отдела) проще и понятнее, чем с предыдущими. Если вы сами не имеете специальной подготовки в области трудового права или не содержите такого специалиста в штате кадрового аппарата (а сейчас такие должности часто предусматриваются в особо крупных компаниях), вам волей‑неволей придется обращаться в юридическую службу предприятия.
У нас в стране вообще с законом плохо, с его исполнением — хуже некуда, а трудового законодательства это касается «в кубе». КЗОТы — прямо как немое и звуковое кино у Ильфа и Петрова: не поймешь, то ли старый, то ли новый, да и вообще — чем они отличаются? Одни специалисты говорят — всем, другие (как водится) — ничем. В любом случае, ни один из них внятно не работает.
Но такое безобразие вряд ли будет долго продолжаться.
Ведь нормальное законодательное и нормативное обеспечение отношений работодателей и работников  — основа любого развитого общества. И мы к тому явно идем, пусть и медленно.  
Еще не так давно коммерческие организации были склонны чихать на КЗОТ с высокой колокольни. Их куда больше интересовало то же налоговое законодательство, хотя и на него, прямо скажем, не молились (да и сейчас не очень молятся). Причина понятна: хороших высокооплачиваемых рабочих мест — дефицит, не нравится тебе в нашей фирме — пойди поищи другую. Тебя обидели? Закон нарушили? Ну иди жалуйся в суд, а мы посмотрим (ха‑ха).
Теперь рынок труда изменился: работодателя понимают, что хорошие  работники тоже на дороге не валяются, поэтому предпринимают усилия, чтобы их привлечь и удержать.
Недавно я заметил тенденцию к растолстению трудовых договоров. Раньше на них вполне хватало двух страничек, а теперь и шести мало. Причем, чем солиднее организация, тем пухлее договоры. О чем это говорит? Раньше капитал и труд договаривались «вообще», указывая как можно меньше конкретики. Сейчас, наоборот, стараются обговорить все детали. То же относится и ко внутренним документам предприятия: положениям о персонале, распорядкам и прочему.
Внимание к трудовому законодательству все больше становится признаком хорошего тона среди предприятий, которые хотят иметь положительный имидж среди своих сотрудников и кандидатов для работы.
Юрист нужен вам не только для грамотного составления документации. Очень полезно, если он время от времени выступает перед сотрудниками, как руководящими, так и рядовыми, рассказывая об их правах и обязанностях, отвечая на вопросы. Такая практика (как и вообще встречи руководства с персоналом) способствует улучшению внутреннего климата, повышению доверия работников к организации. Он же очень полезен при обсуждении разнообразных льгот для сотрудников: без него не определишь, что предприятие обязано  делать по закону, а что остается на его добрую волю.
Наконец, трудовые споры. Те же увольнения — восстановления. Сейчас судебные прецеденты по этим вопросам встречаются все чаще (я, правда, не понимаю людей, которые судятся с работодателем, чтобы вернуться к нему на работу: интересно, какого отношения к себе на работе они ожидают в случае успеха?). Участие юриста во всех этих разборках зачастую позволит решить дело полюбовно, ну а уж если суд — то отстоять интересы предприятия.
Вам необходимо, чтобы юрисконсульт предприятия был на вашей стороне баррикады. А то бывает и так, что он охотно консультирует лично приятных ему сотрудников по вопросам «слабых мест» компании, которые можно использовать при увольнении или ином трудовом споре.
С юристом у вас может возникнуть одна проблема. Ранее перечисленные персонажи в организации в принципе нуждаются в вас, как и вы в них, что позволяет наладить взаимовыгодное сотрудничество. Для Юриста же вы со своими кадровыми проблемами — только дополнительная нагрузка, а у него и так работы хватает. Вы над ним — не начальство, и он при желании запросто может проигнорировать ваши просьбы или отложить их в долгий ящик, ссылаясь на занятость более важными делами.
Проблему можно решить разными способами. Можно, например, если это еще не сделано, «пробить» через вышестоящее руководство включение кадровых вопросов в должностные обязанности юриста. Только это вряд ли улучшит ваши отношения: ведь обязанности можно по‑разному выполнять…
Можно действовать силой своего обаяния и авторитета. А можно и вот как. Я знаю одну фирму, где руководители подразделений имеют право премировать сотрудников, им не подчиненных. Так вот, местный управляющий персоналом регулярно пользуется этим правом в отношении юрисконсульта. Надо ли говорить, что проблем между ними не возникает.

Последний, о ком следует поговорить, — руководитель службы безопасности предприятия. «Родственные» отношения кадров и безопасности вовсю существовали при советской власти, да и сейчас среди кадровиков много выходцев из «органов». Ну ладно, в те времена — понятно: политическая благонадежность и все такое прочее, а сейчас‑то зачем? В анкетах при приеме на работу партийная принадлежность вроде бы не указывается?
Не все нынешние управляющие трудовыми ресурсами хорошо представляют себе, чем занята служба безопасности предприятия; по крайней мере в учебниках про это не особенно пишут. Поэтому позвольте сказать пару слов о «щите и мече» вашей организации.
Большинство сотрудников полагает, что security — это мужики в черном, проверяющие пропуска и без дела слоняющиеся по этажам. Это правда — лишь частично.
Выделяют несколько «направлений» обеспечения безопасности предприятия. Из них первое — физическая охрана — то, что написано в предыдущем абзаце. Ее задача — обеспечение охраны организации от проникновения на ее объекты (чувствуете, какой слог!) нежелательных посторонних лиц, а также пресечение инцидентов, например, драк между сотрудниками во время празднования «Дня компании».
Кроме этого есть еще внутренняя  и внешняя  безопасность. Внешняя — это предотвращение угроз со стороны криминалитета, недобросовестных конкурентов, отдельных органов родного государства, — словом, всех, кто ВНЕ организации. Вас, как управляющего трудовыми ресурсами, это касается в минимальной степени, разве что в связи с поступающими на работу в компанию сотрудниками (поскольку они приходят извне).
Внутренняя безопасность — это предотвращение угроз фирме изнутри, то есть со стороны ее собственного персонала, и это уже касается вас на полную катушку, понятно почему.  
Здесь речь не идет об экономической угрозе, которая может возникнуть вследствие чьей‑то деловой некомпетентности или простой случайности. Скажем, банк (в лице ответственного за кредиты) «лопухнулся» и одолжил деньги кому не надо. Или коммерческая фирма поверила в долг партнеру, а тот не расплатился. Или страховая компания застраховала склад предприятия, который через полгода сгорел; а если проверили бы вовремя — то увидели бы, что электропроводка в жутком состоянии. Всякое бывает, и такие случаи — дело специального разбирательства.
Совсем другой вопрос, когда все перечисленное произошло вследствие умысла.  Когда сотрудники, по чьей вине предприятие потеряло деньги, пошли на это дело сознательно, сговорившись с тем же недобросовестным клиентом, естественно, не «за так». А то и просто, чтобы отомстить работодателю за понесенные обиды.
По мнению американских экспертов, воровство, саботаж, взятки и другие недобросовестные действия сотрудников корпораций наносят бизнесу США на порядок больший ущерб, чем индустриальный шпионаж, которого все так ужасно боятся. По России данных у меня нет, но думаю, что картина схожая.
Конечно, можно отгородиться от всего этого и заявить, что управление трудовыми ресурсами здесь ни при чем. Но по‑хорошему — нельзя, потому что сама служба безопасности, без взаимодействия с вами, со своими задачами не справится. Впрочем, и вы со своими — тоже.
Минимальный необходимый уровень сотрудничества — это проведение силами СБ спецпроверок принимаемых на работу сотрудников (они называют это «пробить по базам»), по крайней мере, для ключевых должностных позиций. Максимальный уровень — это постоянный обмен информацией, включая такую, как взаимоотношения в коллективах организации, поведение отдельных работников, слухи и прочее. Ведь именно «в кадрах» все это и скапливается! Еще очень хорошо (для вас), если собеседования с сотрудниками при решении конфликтных ситуаций проходят при участии представителей СБ. Вообще‑то не грех посоветоваться с security и при решении других кадровых вопросов, например, при выдвижении сотрудника на более ответственную должность.
Я наблюдал сверхмаксимальный уровень сотрудничества «кадров» и «безопасности». В фирме происходил переезд отдела кадров (четыре женщины) со всей мебелью в другой кабинет. Как назло, грузчиков не было. Узнав об этом, руководитель СБ поднял своих бойцов (не охрану, конечно, ее задача — на посту быть), и трое бравых отставных офицеров — капитан, майор и целый подполковник — вмиг все обеспечили. С шутками, прибаутками и со свойственным людям из «органов» дружным хохотом. А когда мы все перетаскали, девочки угостили нас чаем с тортиком.
Вроде не в тему, но очень показательно. Ведь это были не единственные да и не самые молодые мужики в фирме…

И другое наблюдение, уже не про СБ, а про дружбу с соседями вообще. Один мудрый американец в книге про менеджмент (у нас не переведенной) написал: хотите разобраться во взаимоотношениях в организаций — посмотрите, кто с кем обедает. 
Видел ваш покорный слуга в одной дружественной фирме, как управляющая персоналом, юрисконсульт и главный бухгалтер друг без друга в столовую не ходят. И возрадовалось сердце мое, ибо понял я: фундамент успеха обеспечен.  

Подводя итог, скажу: один в поле не воин. Управление трудовыми ресурсами — процесс сложный, проходящий через многие уровни компании и прямо или косвенно касающийся основных должностных лиц. Вы выступаете в этом процессе как «системный интегратор», или, проще, дирижер, объединяющий действия многих в единый результат. Собственно, это и дает вам право носить гордое имя менеджера.

ЧТО ТАКОЕ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Политика — это хорошо смазанная машина, которая производит трение.

Глава, в которой автор приглашает читателя совместно заняться доморощенной политологией 

Еще пару лет назад казалось, что этот термин остался в ушедшем тысячелетии, однозначно ассоциируясь со знаменитым «Кадры решают все». Однако все чаще и чаще мы видим его в интерпретациях «Департамент по кадровой политике», «Менеджер по кадровой политике» и т. п. Особенно этим увлекаются организации‑гиганты, вроде естественных монополий.
Я приглашаю вас совместно поразмыслить над тем, что же это за штука, — кадровая политика. Потому что сам пока имею лишь общие соображения на эту тему, а что касается советов и рецептов — мне бы кто дал…
Начнем опять с социокультурных различий.
Для современного россиянина слово «политика» несет не столько реальное, сколько сакрально‑мистическое значение.  
Каждому из нас лично от этой политики в повседневной жизни ни жарко, ни холодно. Это что‑то такое высшее, чем занимаются Господин Президент со своим Аппаратом, Дума и прочие, и что до нас доходит в виде телепередач и газетных статей, которым хочешь верь — хочешь нет. Но заранее понятно, что это дело высших материй, от нас не зависящее, как гравитационная постоянная.
Еще вспоминаются бессмертные пикейные жилеты («Поедет ли Ганди в Данди?»).
На Диком Западе — не так. В английском слово policy означает «линия поведения, установка» (см. словарь Мюллера) и, кстати, имеет в отличие от русского множественное число: policies. Последнее неоднократно создавало лично мне проблемы при литературном переводе. Скажите по‑русски: «Компания проводит следующие политики в отношении персонала среднего звена…» Коробит, а аналога нет.
Тем не менее поскольку наши дальнезарубежные коллеги поднаторели в вопросе намного больше нас, предлагаю взять за основу их понимание. Позволю даже дать более развернутое толкование термина «политика» и в дальнейшем его придерживаться:
«Это основные принципы и правила, определяющие наши конкретные действия»  (да простят меня ученые‑политологи, у которых этих определений больше сотни!).
Поехали дальше. Что мы еще знаем о политике? Те, кто успел поучиться в советских вузах, наверняка помнят, что это — «концентрированное выражение экономики».
Эта позиция тоже кажется мне важной, потому что мы говорим о бизнесе, а его суть — и есть экономика. Если соединить вместе, то получается: «Политика — это основные принципы, определяющие наши конкретные действия в экономике». Не совсем ясно? Сейчас расшифруем.
Что главное для любой коммерческой организации? Всего две вещи: как заработать деньги (маркетинг) и куда их девать (инвестиции). В отношении как первого, так и второго возможны очень разные политики.
Например, в плане маркетинга компания может:
● спокойно оставить за собой имеющуюся долю рынка, не предпринимая каких‑либо действий по его расширению;
● наоборот: захватить весь рынок и задавить конкурентов;
● диверсифицировать свой «портфель», найдя новые продукты и ниши;
● и т. д. и т. п., читайте учебники по маркетингу.
В плане инвестиций:
● самое простое: все проесть в ресторанах на Гавайях;
● развивать бизнес, купив еще два магазина;
● вкладываться в производство, купив завод по производству пельменей;
● все переводить в зарубежные банки через оффшоры;
● и т. д. и т. п., если вы что‑нибудь знаете о нынешней деловой жизни в России.

У западных буржуев все довольно просто, поскольку бизнес чаще всего реализуется в форме открытого акционерного предприятия. То есть на деньги большого или малого числа пайщиков. Если он развивается — акции дорожают и акционеров становится все больше, поскольку бизнес приобретает инвестиционную привлекательность. А если менеджмент (наемные руководители компании) ведет не ту политику, то акционеры просто погонят его поганой метлой.
У наших российских буржуев, само собой, все наоборот (национальная идея!). Деньги берутся либо из карманов одного‑трех хозяев, либо вообще непонятно, откуда. Поэтому в плане заинтересованности в процветании оного тоже не все ясно. Когда один‑три хозяина — ладно. А когда — неизвестно кто? Тогда что?
Мы остановимся на простейшем случае ограниченного числа известных владельцев. По идее они должны быть заинтересованы в одном: в прибыльности предприятия. На самом деле это не всегда так, но экзотику мы трогать не будем.
Итак, наши владельцы предприятия избрали ту или иную маркетинговую и инвестиционную политики. Почему ту, а не эту — оставим на их усмотрение. Может быть, они просто так захотели. Может — пригласили консультантов, которые им подсказали, как лучше зарабатывать и куда тратить.
Любое их решение, однако, требует ресурсов. В том числе трудовых. Отсюда мы делаем главный вывод: кадровая политика (читай: политика найма и использования трудовых ресурсов) — это логичное и естественное продолжение маркетинговой и инвестиционной политики предприятия.
Однако тут есть одна большая хитрость. Даже маркетинговая и инвестиционная политики далеко не всегда осознаются менеджментом компании, а уж до кадровой — еще расти и расти… Поэтому если руководитель предприятия еще более или менее способен обрисовать, как он намерен зарабатывать и куда тратить, то на вопрос о кадровой политике он, скорее всего, удивленно поднимет брови: «А это что за птица?».
В действительности кадровая политика есть всегда, у любой организации, хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без «основных принципов, определяющих конкретные действия».  
Но она может быть очень разной… и не всегда осмысленной.

Я приведу для иллюстрации несколько таких принципов, пожалуй, наиболее важных. Для каждого предлагаю возможные варианты, не претендуя на полноту: в действительности их может быть больше. Раскрою секрет: на самом деле это реальные высказывания менеджеров разных компаний, которым я задавал вопросы относительно их кадровой политики.
Какими компания видит (или хочет видеть) своих сотрудников? 
• Наши сотрудники — это золотой фонд, элита рынка труда. Мы отбираем только лучших, много платим, но много и требуем. Работать у нас — это честь.
• Мы — обычная организация. У нас работают самые обычные люди, от которых требуется всего‑навсего выполнять свои обязанности за обычное (читай — среднее по рынку) вознаграждение.
• С работой в нашей компании справится кто угодно. Главное — экономия на персонале, поэтому мы берем самых «дешевых» сотрудников с рынка труда.

Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора 
• У нас четко отлажена организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу. Поэтому кандидат для работы должен строго соответствовать нашим требованиям, а работник — столь же строго выполнять свои обязанности.
• Мы готовы брать людей с собственными идеями и «багажом» и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям. Мы приветствуем творчество и инициативу и готовы ради них гибко подходить к управлению людьми.

Политика вознаграждения 
• Мы платим столько, сколько считаем нужным (более мягко: сколько выдерживают доходы компании). Кому это не нравится — волен искать другое место.
• Мы жестко привязываем вознаграждение к результатам работы, и у нас каждый может заработать МНОГО, точнее — столько, сколько сумеет.

Политика найма 
• Мы берем на работу только «своих», по рекомендациям. Людей с улицы нам не надо.
• Мы берем только с рынка труда. Практика показала, что от «своих» обычно приходят слабые и ленивые.

Политика в области развития персонала и карьеры 
• Мы предпочитаем выращивать высший менеджмент из своих, проверенных сотрудников.
• Мы обычно берем новых руководителей со стороны: наши сотрудники практически достигли своего «потолка».
• Мы стараемся брать опытных и обученных людей.
• Мы берем «зеленых новичков» и учим их сами, потому что в других местах учат не так и не тому.

Политика стабилизации кадрового состава 
• Для нас важно создать стабильный кадровый состав, минимизируя текучесть. Поэтому к нам трудно поступить на работу, но еще труднее «вылететь».
• Мы никого не держим: кому у нас не нравится — пусть поищет другую работу.

Политика оценки достижений 
• Наша компания хочет динамично развиваться и не желает терпеть «тормозов». Если сотрудник в течение полугода не улучшает или снижает свои трудовые показатели, то ставится вопрос о его служебном соответствии и целесообразности дальнейшего найма.
• Нас вполне устраивает, если сотрудники выполняют свои обязанности и ходят вовремя на работу. Более высоких достижений нам от них не нужно.

Мне бы, не скрою, хотелось далее выдать красивую классификацию кадровых политик, чтобы войти в историю. Но это был бы уже другой жанр. Поэтому оставлю данную задачу заинтересованным исследователям (кстати, неплохая тема для диссертации). Здесь же приведу лишь самые очевидные основания для различения кадровых политик.

Осознанность и последовательность 
Кадровая политика может осознаваться менеджментом и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций. Может, наоборот, вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается. Она не может лишь одного: не быть.
Может ли нормально работать бизнес‑организация без осознанной и целенаправленной кадровой политики? Конечно, может, иначе у нас давно бы весь бизнес остановился.  
Особенно — на ранних стадиях своего развития, когда народу — с гулькин нос, и о кадрах по большому счету и говорить нечего. В этот период и маркетинговая политика такая же: берутся за все, что подвернется. Об инвестиционной политике говорить рано, поскольку денег еще нет.
Вот дальше — сложнее. Если фирма переросла за сотню штатной численности, неосознанная кадровая политика, скорее всего, приведет к целому букету последствий, первым из которых станет постоянная текучесть кадров и лихорадка на уровне среднего менеджмента. Вообще говоря, жить можно, но не комфортно.
Что касается последовательности, то она — прямое продолжение осознанности. Если вы способны четко сформулировать те или иные положения своей кадровой политики, значит, сможете их реализовывать. Если нет — значит, в одних случаях поступите так, а в других — иначе, под настроение. Всегда ли ваш выбор будет правильным и объективным?
Теперь самое время вспомнить великий закон НЕУБЫВАНИЯ ЭНТРОПИИ ВСЕЛЕННОЙ. Иначе: если процессом не управляет разумная сила, то он всегда пойдет вразнос и в итоге даст ХАОС. Ибо ХАОС — естественное состояние как физических, так и социальных систем.
Вот вам пример. Генеральный, сам не склонный к загулам, с утра приходит в офис и обнаруживает последствия вчерашнего празднования юбилея. То есть бардак по полной программе, а по науке — хаос. Тут же следует реакция: запрещаем любые празднества с возлияниями на рабочем месте. Виновные будут вздернуты на рее (в смысле, на доске приказов).
Месяц — тихо. Но тут, как назло, опять юбилей, причем у уважаемого человека. Просьба к генеральному: на один раз отменить сухой закон с обещанием отсутствия последствий. Ну как тут отказать?
На второй раз — был повод, но генерального не спросили, так как был в командировке (все равно не узнает).
На третий — смотри начало нашей истории. Как говорят программисты, цикл.
Мораль простая: непоследовательная кадровая политика (как и любая непоследовательная политика) приводит к тому, что все ее последствия со временем рассасываются сами собой. ЭНТРОПИЯ ВСЕЛЕННОЙ.
Еще один важный момент: последовательность кадровой политики не должна становиться самоцелью.  Кадровая политика может и должна меняться с развитием фирмы, изменением ее положения на рынке и другими факторами. То, что сегодня правильно, завтра может оказаться вредным.
Жесткость или либерализм 
Политика фирмы по отношению к персоналу может быть либеральной, демократичной, социально ориентированной. Это означает не только отсутствие «драконовской» дисциплины, но и в целом примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый — сначала человек, потом уже сотрудник. Отсюда — значительные люфты в оплате труда, дисциплинарных требованиях, прочих организационных рамках. Это, кстати, не значит, что в компании царит анархия и все бездельничают: напротив, трудовой ритм может быть очень напряженным, а спрос за результаты — суровым.
Жесткая кадровая политика, наоборот, предполагает, что главное — организация, ее интересы, устои и правила. Человек же обязан вписаться в них, если хотите — стать «винтиком». Отсюда — строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие требования при отборе новых сотрудников (в значительной мере — формальные). С сотрудников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.
Какая политика лучше? Ответ понятен: та, что больше соответствует характеру бизнеса фирмы и стадии ее развития.  
Попробуйте вести жесткую политику в организации, где многое зависит от личных талантов и творческого подхода, например, там, где разрабатываются компьютерные программы, делается реклама, снимается кино… Все равно не выйдет, только народ разбежится: творческие люди этого не любят. Зато в банке, в охранной фирме, на стройплощадке, на авиационном предприятии либеральная кадровая политика способна привести к реальной катастрофе (и приводит).
Вот ЧОП поставил двух бойцов охранять чей‑то офис ночью (как всегда, случай из практики). Эти «орлы», дабы не скучно было, съели пол‑литру, а потом пошли шарить по кабинетам. Нашли шампанское, благо, дело было накануне 8 марта, и устроили пир горой. Наутро их нашел директор фирмы‑заказчика в объятиях Морфея. Долго ли такой ЧОП продержится на рынке?
А проблема‑то решается просто: кадры надо очень внимательно проверять! Не сегодня же они такое удумали: раз сделали, значит, посчитали, что можно. Следовательно — и раньше должны были быть прецеденты.

Дифференцированность 
Кадровая политика фирмы может относиться одинаково ко всем сотрудникам, а может, наоборот, быть очень разной в отношении к различным слоям и группам. Понятно, что целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована.
Возможна, например, ситуация, когда в большой многопрофильной компании по отношению к одним применятся либеральная политика, а к другим — жесткая.
Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в компании. Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» сотрудников, в который можно попасть не благодаря служебному положению, а исключительно по реальным заслугам и проявленной лояльности. К «золотому фонду» — особое отношение, привилегии, специальные меры, чтобы с ним не расстаться. К остальным — жесткость, естественный отбор и все прочие «прелести». В числе элиты может оказаться рядовой сотрудник, работающий в фирме со дня ее основания (один из известных мне случаев — Зав. складом), при том, что недавно нанятому руководителю подразделения еще предстоит доказать свою ценность.
А вот совсем другая ситуация. В фирме два продающих подразделения. Одно реализует товар (не важно, какой) многим покупателям мелкими порциями. Другое работает с немногими VIP‑клиентами, каждый из которых приносит ощутимую долю дохода.
В первом подразделении люди работают в офисе, отвечая на звонки по телефону. Во втором — выезжают к клиентам лично.
Кадровая политика в первом подразделении: берем с рынка труда более или менее пригодных. Оплата труда — средняя или невысокая (по рынку). Премиальные — в разумных пределах, ежеквартально. Удерживать сотрудников не стараемся, поскольку их легко заменить.
Во втором: нанимаем только тех, кто умеет работать с крупными клиентами; одно из условий — наличие у кандидата связей, позволяющих выйти на нужные круги. Оплата труда — высокая (чтобы не искал лучшей доли). Премии могут быть гигантскими, в зависимости от «сделанного» контракта. За сотрудников держимся всеми силами, проводим «либеральную» политику, потому что уход кого‑то из них может означать потерю клиента со всеми вытекающими последствиями.
Мораль (еще раз): кадровая политика — продолжение экономической!

Порядочность 
А вот это — совсем отдельная тема.
В принципе каждый российский обыватель знает, что политика  — дело грязное. Оказывается, это может касаться и кадровой политики…  
В последнее время ряд компаний, в том числе известных и разрекламированных (в плане выпускаемого продукта), повадились экономить на сотрудниках, особенно высокооплачиваемых. Технология такая:
• Публикуем объявление о найме высокого менеджмента (в том числе в управление трудовыми ресурсами!) с обязательным указанием нашего брэнда, а также сумм хорошо выше рыночных.
• Снимаем сливки с рынка труда.
• Через месяц с кислой миной сообщаем новичкам, что они «не дотягивают» до ожидаемого эффекта, поэтому компания, так и быть, оставляет их на испытательный срок… но платить заявленную сумму — ну никак не готова. Ну ладно, процентов 70… но никак не больше.
• Еще через месяц: ну совсем позор. Не справляетесь. Ну ладно, на бедность… 50% от заявленного. А человек к тому времени уже оставил место, где ему платили больше и куда его после ухода наверняка обратно не возьмут. Да и место, скорее всего, уже занято.
Есть и гораздо более «тупой» вариант, рассчитанный не на искушенных менеджеров, а на простых «работяг». Просто: берем и не платим. На вопрос: «Когда зарплата?» — отвечаем: «Ну прости, старик, ради Аллаха. Вот прямо сейчас денег нет… но в будущем месяце — точно! С гарантией!»
Человек работает так месяца три, а потом уходит ни с чем. А работа‑то сделана! А вакансия‑то несложная! Сейчас следующего «лоха» для разводки найдем: вон, за воротами целая очередь стоит.
В общем, я даже не готов назвать это кадровой политикой: это просто подлость, вроде финансовых пирамид. В стране с нормальным трудовым законодательством такие подонки давно бы уже сидели, где им положено (по Глебу Жеглову). Тем не менее, поскольку для современного российского рынка труда такие подвиги — скорее норма, не могу не обратить на них ваше благосклонное внимание.

Что хорошо: у нас есть Интернет. С сайтами, куда обиженные поставляют информацию о недобросовестных работодателях. Адреса, как всегда, не даю: это упражнение на саморазвитие. В любом случае, знать их для кадровика невредно. Например, для проверки причин увольнения с предыдущей работы, заявляемых кандидатом.
А вообще, ребята, проверьте: во всем ли честна ваша кадровая политика? 

***

Кадровая политика редко осознается в полной мере (даже там, где есть «Департамент кадровой политики») и еще реже формулируется в письменном виде. Чаще всего про нее можно прочитать в документе, именуемом «Миссия фирмы» (если таковой есть) в главе о «внутренней миссии». То есть то, какой компания желает предстать в глазах своих работников (внутренний пиар). Однако эти положения обычно бывают столь же лозунговыми, бессодержательными и оторванными от жизни, как и вся «миссия».
Бывает, что элементы кадровой политики закрепляются в таких документах, как положение о персонале и памятки для сотрудников. Но мне еще ни разу не довелось увидеть документ, посвященный именно кадровой политике, и внятно, а главное — правдиво ее раскрывающий. Чтобы понять реальную кадровую политику компании, приходится повариться в ее среде, понаблюдать, понять, откуда берутся сотрудники, почему работают хорошо или плохо, кто в компании задерживается, а кто нет.
Можно сказать: нет письменного документа — ну и не надо. Живут без него люди, и даже неплохо живут. Однако представьте себе, насколько проще работать всем причастным к управлению трудовыми ресурсами, если у них перед глазами есть свод принципов, показывающих, что можно и нужно делать с персоналом, а что — нельзя.
Отсутствие четко сформулированной кадровой политики нередко приводит к тому, что высшее руководство компании думает про свои кадры одно, линейный менеджмент — другое, сами сотрудники (про себя и про компанию) — третье, а управляющий персоналом — четвертое. В результате возникают такие коллизии, которых никто из перечисленных действующих лиц и не ждал, и не хотел.
Нужен ли вообще в компании документ под названием «Наша кадровая политика», доступный всем? Думаю, что нет. Хотя бы потому, что многие его позиции могут очень не понравиться персоналу. Например, идея «мы будем выжимать из сотрудников все соки, при этом платя как можно меньше» — вполне реальный и временами оправданный тезис кадровой политики, только вряд ли стоит его афишировать.
Тем не менее я очень рекомендую растущему и честолюбивому управляющему персоналом, намеренному сделать карьеру, попробовать сформулировать кадровую политику компании хотя бы для себя лично (а лучше — обсудить ее с высшим руководством, менеджментом), превратив в итоге в реальный рабочий документ. Пусть он будет частью конфиденциальным. А частью — «пиарошным», например, вводной частью положения о персонале. Главное — реально отдавать себе отчет в том, что и зачем вы делаете.

Кадровая политика должна формулироваться в терминах реальных практик компании и целей, которые ставятся в области управления трудовыми ресурсами. Если вместо этого документ будет состоять из лозунгов типа «мы все одна семья», или «компания — каждому неограниченные возможности для роста», или, например, «люди — наш главный актив», — не стоит тратить время и бумагу. Все равно никто не поверит. А главное: ну, допустим, «семья». Ну и что из этого? Что делать‑то надо?
Хотя, признаться, знаю консультантов, делающих неплохие деньги именно на составлении для заказчиков толстых и красивых внутренних деклараций. Но они сделали свое дело, получили гонорар и ушли. А вы‑то человек внутренний для компании (я надеюсь). Ведь раскусят и выгонят. К тому же: кому нужна внятная и конструктивная кадровая политика? Вам — в первую очередь!
Не забываем: кадровая политика вторична по отношению к более «высоким» политикам фирмы, но одновременно она нужна для того, чтобы принимать на ее основе конкретные решения по персоналу (найм, вознаграждения, рост, удержание, увольнения, социальный пакет и прочее):

Цели (политики) компании в области рынка и инвестиций —> Кадровая политика —> Менеджерские инструменты реализации кадровой политики 

Это означает, что сформулированная вами кадровая политика должна не только в явном виде соответствовать главным целям компании, но и еще реализовывать себя, имея продолжение в документах, практиках, процедурах. Иначе ей — грош цена, нечего и возиться.
Кадровая политика — не Закон Божий, который раз и навсегда. Со временем она, естественно, устареет. Ее придется пересматривать, надо только ловить момент: когда.  
Так вот, дабы не быть голословным, привожу текст, мною лично составленный по заказу одной компании. Принятый как руководство к действиям, и ныне работающий, ибо прошло всего два года. Я имею на это право, так как возможность публикации с заказчиком не оговаривалась.
Само собой, документ полностью обезличен.
Я не выдаю его за образец и тем более за идеал. Просто — как я это вижу. Готов для критики.
Для тех, кто хочет, маленькие упражнения.
1. Как бы вы оценили кадровую политику этой компании с точки зрения осознанности, последовательности, либерализма, дифференцированности?
2. Какие конкретно пункты документа подтверждают вашу оценку?
3. Как вы думаете, на каком этапе своего развития находится эта фирма?
4. Есть ли это документ для всеобщего ознакомления или только для узкого круга менеджмента?
5. Какие из пунктов вам представляются конкретными и практичными, а какие — размытыми, скорее декларативными?
6. До какой степени заявленная фирмой кадровая политика является честной?

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ «PER ASPERA AD ASTRA»

Идеология и основные принципы

Договорные отношения между работниками и фирмой как работодателем.  
Отношения между сотрудниками и работодателем строятся на основе соглашения о продукте (результате), который фирма приобретает у сотрудника, и вознаграждения за него. 
Приобретаемые фирмой результаты работы описываются в виде трудового портфеля сотрудника, а оплата — в виде плана формирования вознаграждения (ПФВ). Форма и содержание этих документов различаются для бизнес‑единиц и функциональных подразделений, а также для разных категорий персонала.

Использование ресурсов в соответствии с личным потенциалом сотрудников.  
Для реализации своих целей фирма нуждается в сотрудниках, обладающих способностями и личным потенциалом в следующих направлениях:
● способность к решению бизнес‑задач в практической работе с клиентами и поставщиками, а также по организации производства (определяется энергетикой, деловой хваткой, опытом);
● управленческий потенциал: организаторские и административные способности, умение и желание руководить работой других;
● потенциал специалиста (эксперта): знания, навыки, опыт в областях, востребованных фирмой;
● инновационный потенциал: способность и желание изучать и создавать новое, находить нестандартные решения.
В целях более эффективного использования трудовых ресурсов фирма формирует трудовые портфели специалистов исходя из возможностей, обеспеченных их личным потенциалом. Задачи бизнес‑единиц (в частности аналитические и организационно‑управленческие), не покрываемые трудовыми портфелями действующих сотрудников, передаются функциональным подразделениям фирмы, что учитывается в бюджетах бизнес‑единиц. Если наличных ресурсов фирмы оказывается недостаточно для решения этих задач, принимается решение об открытии вакансий.

Мотивация персонала  
Мотивация сотрудников на достижение конкретных результатов обеспечивается:
● гибкой системой оплаты труда, сочетающей элементы социальной гарантии и зависимости вознаграждения от результатов работы сотрудника, подразделения, фирмы в целом;
● возможностями для сотрудников к профессиональному, служебному и материальному росту за счет инициативы, выбора фронта и объема работ в соответствии с личными способностями, возможностями и интересами.

Развитие кадрового потенциала фирмы  
Деловые возможности фирмы улучшаются за счет роста личного потенциала сотрудников, дозволяющего им решать более сложные и разнообразные задачи, повышать эффективность своей работы. С этой целью фирма использует различные формы развития своего кадрового потенциала.
● Вовлечение специалистов в процесс управления фирмой и бизнес‑единицами путем участия в методических совещаниях, в работе экспертного совета.
● Разработка фирмой и передача специалистам эффективных методик маркетинговой работы и экономического анализа.
● Предоставление фирмой специалистам информационных услуг (банк данных маркетинговой информации).
● Включение в трудовые портфели специалистов задач, требующих дополнительной высокой квалификации (маркетинг, планирование, оценка результатов своей деятельности).
● Поощрение специалистов к разработке самостоятельных проектов, участию в работе различных направлений (бизнес‑единиц).
Развитие личного потенциала сотрудников отражается в форме должностного роста (в соответствии со штатным расписанием) и изменениях ПФВ.

Распределение задач и ответственности  
Задачи управления трудовыми ресурсами распределяется между структурными и функциональными единицами фирмы.
Высшее руководство фирмы  определяет приоритеты кадровой политики, утверждает штатное расписание, вакансии и планы кадрового комплектования, трудовые портфели и ПФВ сотрудников, ассигнования в бюджеты бизнес‑единиц, направленные на людские ресурсы.
Отдел контроллинга  отслеживает исполнение основных процедур управления трудовыми ресурсами на всех уровнях (см. разд. 2 и 3).
Служба управления персоналом фирмы  в составе отдела контроллинга ведет оперативную работу по реализации управления трудовыми ресурсами.
Руководители подразделений и бизнес‑единиц: 
● определяют трудовые портфели подчиненных и несут ответственность за полноту использования трудовых ресурсов;
● формируют вакансии и подают заявки на их заполнение;
● участвуют в оценке и отборе кандидатов;
● контролируют выполнение адаптационных планов новыми сотрудниками;
● распределяют среди подчиненных выделенную в их распоряжение часть премиального фонда;
● несут ответственность за эффективность расходования фонда оплаты труда подразделения (соотношение затрат на вознаграждение и результатов работы сотрудников и подразделений).

Основные элементы управления трудовыми ресурсами

Учетная и аналитическая работа  
Служба управления персоналом фирмы  в составе отдела контроллинга составляет штатное расписание и тарифную сетку, ведет базу данных на сотрудников, представляет руководству фирмы ежемесячные аналитические отчеты по трудовым ресурсам.
Штатное расписание  — перечень всех должностей по подразделениям, как заполненных (с указанием фамилии сотрудника), так и вакантных, с реальными должностными окладами. Является «картой» трудовых ресурсов фирмы. Служит для контроля состава персонала, выявления кадровых потребностей подразделенй (в сопоставлении с оценкой их деятельности).
Тарифная сетка  устанавливает соотношение рангов должностных позиций между персоналом центров выручки, функциональных и производственных подразделений и указывает вилки окладов. Служит для контроля соответствия трудового вклада и вознаграждения разных категорий сотрудников, определения уровней оплаты новых сотрудников, оценки соответствия оплаты в фирме ситуации на рынке труда.
База данных на сотрудников  содержит анкетные данные на всех действующих и уволенных сотрудников, а также сведения о должностных перемещениях и другую информацию. Служит для анализа состояния трудовых ресурсов, текучести кадров и ее причин, определения кадрового потенциала (резерв выдвижения, возможности перераспределения трудовых портфелей).

Формирование фондов оплаты труда  
Фонды оплаты труда (ФОТ) подразделений и бизнес‑единиц формируются из постоянных (гарантируемых) окладов сотрудников в пределах вилок. ФОТ списывается на затраты подразделений с самостоятельными бюджетами (центров ответственности) или на общефирменные затраты (для функциональных подразделений).
ФОТ бизнес‑единиц устанавливается руководством фирмы и может быть пересмотрен по его решению или по представлению руководителя подразделения (см. разд. 2.5).

Система вознаграждения  
Оплата труда сотрудника складывается из двух частей: должностного оклада (в соответствии с тарифной сеткой), формируемого из ФОТ, и премиальной, формируемой из специальных премиальных фондов.
Оклад выплачивается сотруднику за стабильно выполняемые задачи в рамках согласованного трудового портфеля, квалификацию и стаж работы в фирме. Его уровень повышается в случае постоянного (в течение 2‑3 месяцев) превышения заработка сотрудника над окладом (за счет премий) или понижается, если сотрудник в течение того же срока не получает премиального вознаграждения.
Премиальные фонды формируются из расчетной прибыли компании и распределяются между бизнес‑единицами и сотрудниками в соответствии с достигнутыми показателями. Механизм распределения премиальных фондов обеспечивает зависимость премии каждого сотрудника от его личных показателей, а также результатов бизнес‑единиц и компании в целом.
ПФВ сотрудников функциональных подразделений (управленческий аппарат, производство, складское и транспортное хозяйство) предусматривают преобладание оклада над премией, а сотрудников центров прибыли (Управление реализации и Отдел закупок) — обратное соотношение частей вознаграждения.

Целевое формирование трудовых портфелей сотрудников  
Для каждого сотрудника определяется трудовой портфель, включающий:
● результаты, которых сотрудник должен достичь за определенный период (по возможности, в количественном выражении);
● функции, которые сотрудник должен выполнять, с указанием стандартов исполнения.
Основой для формирования трудовых портфелей являются целевые показатели бизнес‑единиц и подразделений.

Открытие вакансий  
Новые вакансии открываются в случаях, когда плановые показатели не могут быть достигнуты наличным кадровым составом за счет перераспределения задач между сотрудниками.
Инициатором открытия вакансии может выступать руководитель бизнес‑единицы или вышестоящее руководство.
Руководитель бизнес‑единицы должен доказать целесообразность выделения дополнительного ФОТ для вакансии, представив трудовой портфель сотрудника, или открыть вакансию в пределах имеющегося ФОТ.
В состав бизнес‑единиц решением руководства фирмы могут включаться должностные позиции, оплачиваемые за счет ФОТ компании.

Процесс формирования вакансий  
● На основе анализа планов подразделений (бизнес‑единиц) выявляются задачи, выполнение которых не обеспечено наличными трудовыми ресурсами или обеспечено не оптимальным образом (потенциал специалистов расходуется на работу, не соответствующую их уровню).
● Для каждой из таких задач определяется цена вопроса как примерный объем прямых потерь или недополученной прибыли.
● Цена вопроса сопоставляется с оценочными затратами на приобретение дефицитного трудового ресурса: суммой затрат на заполнение вакансии, заработную плату и содержание рабочего места. На базе этой оценки принимается решение либо о распределении задач между сотрудниками (пересмотр трудовых портфелей и ПФВ), либо об открытии новых вакансий, их количестве и качестве.
● Для каждой из открываемых вакансий определяются:
— трудовой портфель (задачи, функции, обязанности);
— перечень требований к кандидатам;
— сроки заполнения вакансии (желательные и крайние);
— целесообразность привлечения дополнительных ресурсов для поиска вакансии.

Система поиска и отбора персонала  
Поиск персонала ведется в двух режимах.
А)  Постоянный режим маркетинга рынка труда. 
Фирма отслеживает конъюнктуру рынка труда по востребованным специальностям (продажа и закупка родственной номенклатуры, производство, маркетинг, менеджмент) с точки зрения наличия предложения и спроса, оплаты труда. Оценки этих показателей используются для коррекции тарифных ставок на основные должностные позиции в фирме, формирования «ценовых предложений» для вновь набираемых специалистов, а также оценки затрат на поиск кадров на сложные и дефицитные вакансии.
Ведется база данных на лиц, попавших в поле зрения кадровой службы фирмы. При появлении кандидатуры, обладающей ценными для компании возможностями, может быть принято решение об открытии вакансии специально для нее.
Параллельно отслеживаются источники поступления кандидатур и оценивается их эффективность.
Б)  Режим целевого поиска кандидатур на открытые вакансии. 
Целевой поиск кандидатур начинается после утверждения генеральным директором плана кадрового комплектования фирмы, сформированного на основе освободившихся и вновь открытых (разд. 2.5) вакансий.
В соответствии со сложностью каждой вакансии и срочностью заполнения выбираются и активизируются каналы поиска. Организуется прием заявок (резюме) и собеседования с кандидатами.

Отбор кандидатов, как правило, проходит в четыре стадии:
1. Первичный отбор. 
Содержание и цели: отсев на основании резюме и первичного собеседования по явным противопоказаниям.
Участники: Менеджер по персоналу
2. Углубленное изучение личных и деловых качеств 
Содержание и цели: Собеседование, изучение документов и материалов, представленных кандидатом, получение отзывов с прежнего места работы, психологическое тестирование
Участники:  Уполномоченный сотрудник кадровой службы (отдела контроллинга)
3. Оценка квалификации и профессионального уровня кандидата 
Содержание и цели: Собеседование, выполнение заданий (ситуационные испытания), оценка представленных кандидатом материалов
Участники: Непосредственный руководитель (инициатор вакансии), эксперты‑специалисты фирмы
4. Утверждение кандидатуры
Содержание и цели:  Изучение представления на кандидата, собеседование
Участники:  Генеральный директор

По кандидатам, прошедшим стадии 1‑3, составляется представление, суммирующее результаты его оценки и изучения и подписанное участниками процесса отбора (кандидаты на менее ответственные и сложные вакансии могут представляться в устной форме).
В отдельных случаях сотрудники могут приниматься на работу без прохождения процедуры отбора по личной рекомендации одного из руководителей фирмы (подразделений). Если такой сотрудник не выдерживает испытательного срока или работает неудовлетворительно, ответственность несет рекомендовавший его руководитель.

Механизм адаптации новых сотрудников  
Содержание процесса адаптации 
Адаптация новых сотрудников (процесс вхождения в должность) проходит в течение испытательного срока, устанавливаемого от 1 до 2 месяцев (в зависимости от сложности работы). В этот период новому сотруднику устанавливается минимальный должностной оклад в соответствии с тарифной сеткой. За этот период новый сотрудник должен:
1) полностью освоить участок работы;
2) приобрести недостающие знания и навыки;
3) установить и отладить все необходимые рабочие контакты с другими сотрудниками и подразделениями фирмы;
4) проявить уровень деловых качеств, соответствующих должности.
В случае успешного прохождения адаптации сотрудник зачисляется на постоянную работу и ему устанавливается оклад по договоренности в пределах, предусмотренных тарифной сеткой. В противном случае ему предлагается оставить работу или перейти на другую должность в фирме, соответствующую его способностям и возможностям. Решение о зачислении на должность или отказе от должности может быть принято руководством фирмы до истечения двухмесячного испытательного срока.
Сотрудники, принимаемые на руководящую работу, как правило, проходят адаптацию в должности на один уровень ниже планируемого и обязаны за этот период освоить участки работы своих будущих подчиненных. Для должностей с повышенной ценой ошибки по специальному решению руководства фирмы могут приниматься на испытательный срок два кандидата, между которыми устраивается конкурс.
Управление адаптацией новых сотрудников 
1. Для каждого принятого на работу сотрудника составляется адаптационный план, содержащий конкретный перечень задач на период вхождения в должность и сроков их реализации.
2. План подписывается непосредственным руководителем и сотрудником, утверждается Генеральным директором, визируется и ставится на контроль отделом контроллинга.
3. Отдел контроллинга отслеживает выполнение адаптационных планов, информирует руководство фирмы о результатах, вносит предложения по кадровым решениям.
4. Ответственность за предоставление новому сотруднику условий для прохождения периода вхождения в должность несет его непосредственный руководитель.

Перечень основных процедур управления трудовыми ресурсами  
1. Контроль штатного расписания (наличные и дефицитные людские ресурсы, ФОТ подразделений).
2. Контроль тарифной сетки (оценка соответствия реальной ситуации и положению на рынке труда).
3. Определение и согласование трудовых портфелей сотрудников.
4. Установление должностных окладов и планов формирования вознаграждения сотрудников.
5. Подготовка аналитических отчётов по трудовым ресурсам (оценка эффективности использования ресурсов).
6. Формирование и согласование вакансий.
7. Формирование кадрового плана (вакансии, кадровые перемещения).
8. Подбор кандидатов на замещение вакансий.
9. Вхождение в должность (прохождение испытательного срока).

СКОЛЬКО СТОИТ КАДР?

Глава, в которой читателя пытаются научить считать деньги 

Вот автомашина. Сколько она стоит?
Ответ обывателя, то есть человека, которому машина нужна для удовлетворения личных потребностей: на ней написано 4500 долларов, столько и стоит.
А вот ответ предпринимателя.
Поскольку моя цель — зарабатывать деньги, вопрос «сколько стоит?» не имеет смысла, пока нет ответа на вопрос «сколько я за это получу?». То есть надо рассуждать не в терминах стоимости,  а в терминах рентабельности,  или объемов затрат на единицу прибыли.  Иными словами, дело не в цене автомобиля, а в цене заработанного с ее помощью рубля (или доллара, если хотите).
Итак, затраты:
приобретение машины — 4500 долл.;
эксплуатационные и накладные расходы:
— 16‑часовая эксплуатация (в 2 смены) при 20 рабочих днях в месяц приведет к необходимости замены машины примерно через год, из этого и будем исходить;
— за это время при средней скорости движения по городу 30 км/час (с учетом остановок) мы наездим: 30 км/час х 16 часов в день х 20 дней в месяц х 12 месяцев в году = = 115 200 км;
— горючего при расходе где‑то 15 литров на 100 км уйдет 17 280 литров; при цене 32 цента за литр это составит около 5530 долларов;
— водителя сейчас приличного меньше чем на 300 долл. не наймешь, при двух сменах — 600 долл. в месяц или 7200 в год;
— гараж (чтобы машину не сперли) — 50 долл. в месяц или 600 долл. в год;
— на всякое ТО, ГСМ, страховку, а также взятки гаишникам положим ещё 1000 долл. в год.
Итого получаем около 18 830 долл.
А через год машину надо будет поменять, что опять обойдется в 4500 долл., которые надо за этот год заработать.
Таким образом, эта машина будет мне стоить не 4500 долл., как предполагалось, а минимум целых 23 330 долларов. И это все — без налогообложения, а также при условии, что от клиентов отбоя не будет.
Здесь я как предприниматель могу либо размечтаться, либо считать дальше.
Мечта: рентабельность 100%, то есть доллар прибыли на доллар затрат. За год мне это мероприятие принесет больше 23 тысяч чистой прибыли. На хлеб и масло в целом хватит.
Реальность: а сколько придется брать с клиента за километр пробега? Будем считать, что порожняком машина будет кататься процентов 30 времени. Значит, полезный пробег из подсчитанных ранее 115 200 км составит всего около 80 640 км. На покрытие расходов уйдут ранее подсчитанные 23 330 долл., значит, при нулевой прибыли это получится около 0,3 доллара за километр. Элементарный прсмотр рекламных объявлений показывает, что по рынку сейчас перевозка «Газелью» стоит 0,24 долл. за километр. А у меня — на 6 центов дороже. Это только при нулевой рентабельности, а при желаемой мной 100% стоимость составит 0,58 цента за км, то есть вдвое выше рынка. Ого‑го, это где же я таких клиентов найду?! Даже если удастся продать старый автомобиль тысячи за 2 (а кто за него столько даст?), это сильно дела не поправит.
Придется сокращать расходы. Начнем с того, что подсчитаем структуру затрат.

Стоимость машины (при полной амортизации за год и приобретении новой) — 9000 долл. (39%)
Оплата труда водителей — 7200 долл. (31%)
Накладные расходы — 7130 долл. (30%)
Итого — 23330 долл.

Таблица нам показывает, что около 40% составляет стоимость самой машины (с учетом ее восстановления), около 30% — оплата труда водителей, и накладные — 30%. Водителям меньше, чем по рынку, платить не удастся, значит за счет сокращения ФОТ мы не выиграем. Дешевле рынка мы и машину не купим. От накладных расходов тоже никуда не денешься. Следовательно, есть один путь — увеличивать срок эксплуатации. Правда, это вызовет новые издержки…
На практике проблема решается проще: мелкий предприниматель с одной‑единственной машиной, скорее всего, не будет нанимать водителей, а сам сядет за руль, сократив затраты на 40%, и к тому же выплачивая сам себе зарплату. Он же и будет лучше, чем наемные работники, заботиться о машине, увеличивая по возможности срок эксплуатации. В общем, так или иначе вывернется, хотя бизнес такой вряд ли можно назвать сильно привлекательным.
Другое дело, если речь идет не о «кустаре‑одиночке с мотором», а о предприятии, обладающем целым парком машин. Сразу резко увеличиваются оборотные средства. Появляется возможность вкладывать часть прибыли в развитие производства (например, приобретение собственного гаража, организация ремонта и ТО на собственной базе, оптовая закупка ГСМ и запчастей). Словом, деньги начинают делать деньги. 
Я привел этот пример, казалось бы, далекий от нашей темы, чтобы продемонстрировать нетривиальность ответа на вопрос «сколько стоит?». В отношении трудовых ресурсов на него еще сложнее ответить, да большинство и не пытается, полагая, что «стоимость» сотрудника для фирмы равна уровню его оплаты труда. На самом деле это совсем не так.

Итак, сколько же стоит кадр?  В смысле, сколько платит компания за трудовой ресурс своего наемного работника?
Его стоимость складывается из нескольких составляющих.
1. Стоимость подбора.  Это сумма, которую компания затрачивает на поиск и найм (приобретение трудового ресурса). Как мы договорились выше, будем считать ее примерно равной сумме месячной оплаты труда подбираемого работника. Но этого мало! Прибавьте сюда стоимость адаптации, то есть вхождения сотрудника в курс дела. На это — месяц отдай не греши, в течение которого новичок пользу принесет минимальную, а зарплату будет получать… Так что на все по совокупности — минимум две месячные зарплаты.
2. Стоимость рабочего места.  В большинстве случаев вашему работнику понадобится сколько‑то квадратных метров арендуемой компанией площади, стол, компьютер и все такое прочее. Это — тоже затраты, которые должна нести компания, иначе работник не сможет делать то, ради чего вы его наняли.
Думаете, это мало? Сейчас в Москве трудно снять офис в приличном районе по цене ниже 300 долларов за квадратный метр в год. Чтобы сотрудники не сидели друг у друга на головах (а кое‑кому и отдельные кабинеты положены!), требуется не менее 4 квадратных метров на человека. Итого:
300 х 4 : 12 = 100 долларов в месяц — одна только площадь.
В целом, на круг, я как‑то подсчитал, что рабочее место сотрудника обходится компании не менее 1/3 его зарплаты. Думаю, для большинства фирм эта цифра будет похожей. Не зря на Западе сейчас вошли в моду «виртуальные офисы»: сотрудник работает дома на компьютере, результаты своего труда отправляет по электронной почте, а фирма экономят на аренде помещения. У нас это хуже приживается, поскольку менеджмент российских компаний все же предпочитает видеть свой персонал «живьем» в рабочее время на рабочих местах, а не абы где.
3. Оплата труда.  Каждый месяц — сумма, равная стоимости подбора. Но это еще не все! Сюда надо еще включить потенциал увеличения зарплаты («привязать» работника перспективой роста, а то еще воспользуется правом свободы выбора, когда почувствует прирост стоимости своего ресурса!), а также все внутренние «внезарплатные стимулирующие программы» компании, вроде социального пакета и иже с ним.
4. Стоимость менеджмента. 
Если бы работника не было, ему не нужен был бы руководитель. А если работников набирается с десяток, значит, руководитель будет им уже просто необходим, иначе  — хаос и анархия!  
Кроме того, с ростом штатной численности фирмы неизбежно увеличивается нагрузка на инфраструктурные подразделения: АХО, СБ, тот же отдел кадров. Приходится нанимать новых и новых работников… Вот и получается, что с ростом штатной численности компании затраты на персонал растут не в арифметической, а в геометрической прогрессии.
5. Стоп! А НАЛОГИ?!  Только на ФОТ — около 38%. Точнее — спросите своего бухгалтера.
Я намеренно не считаю здесь общую сумму, а даю лишь ориентиры. Есть компании, для которых все эти расходные статьи просто не интересны, так как денег у них все равно девать некуда. Я — про другие, про те, которые сами зарабатывают себе на хлеб и для которых рентабельность использования трудовых ресурсов — вещь принципиальная.
В разных компаниях в связи с особенностями их бизнеса разные статьи затрат на персонал будут превалировать, поэтому более точные оценки оставляю читателю в качестве домашней работы.

Хочется обратить внимание еще на два обстоятельства.
Условно‑постоянные и условно‑переменные затраты. Это понятия из экономики, которые управляющий персоналом в принципе не обязан знать.
Смотрите: приобретая трудовые ресурсы, кое‑что вы платите сразу (подбор и адаптация), а что‑то — ежемесячно. С увеличением стажа работника в компании первая сумма как бы «размазывается по времени», или, на экономическом языке, происходит амортизация.  Если работник «прожил» в компании месяц, то затраты на его «приобретение» составят 2/3 всех затрат (если не брать во внимание стоимость рабочего места, менеджмента и прочего), а толку будет ноль, поскольку за это время он фирме точно пользы не принесет. Зато если он проработает год, то на подбор и адаптацию фирма затратит уже лишь около 14% общей суммы его содержания. Вот откуда берется механизм для расчета убытков от текучести кадров.
Рентабельность эксплуатации трудовых ресурсов. Здесь я понимаю слово «эксплуатация» не в марксистско‑ленинском, а в нормальном экономическом смысле: как отдачу (в конечном итоге финансовую) с затрат фирмы на трудовые ресурсы.
Вспомним пример с автомашиной в начале главы. Какой из него можно сделать вывод?
Для предпринимателя важна не абсолютная цена приобретенных им ресурсов (в том примере — материальных, в нашем случае — трудовых), а отдача от них.  
Главное — не сколько мы заплатили за ресурс. Главное — сколько средств он нам принесет и хотя бы окупит ли затраты на свое приобретение и содержание. Мы ведь нанимаем персонал не просто для того, чтобы нанимать, потому что нам занять себя нечем!
«На круг» рентабельность считается довольно легко. Просуммируйте все свои затраты на содержание персонала (перечисленные выше пункты, не считая налогообложения), потом возьмите (если вам предоставят эти данные) месячный нетто‑доход предприятия за вычетом производственных затрат. Поделите второе на первое и получите рентабельность затрат на персонал в терминах «дохода на доллар затрат».
Рентабельность несколько проще можно оценить, считая не от дохода, а от оборота предприятия. Делим месячный оборот на сумму затрат на содержание трудовых ресурсов и получаем показатель рентабельности в терминах «оборота на доллар затрат». Этот показатель часто используется в макроэкономике, например, при сравнении рентабельности трудовых ресурсах в США, Японии и у нас. Как всегда, «у них», само собой, получается выше. Но давайте не будем забывать, что данный показатель определяется не столько качеством самих трудовых ресурсов и уровнем менеджмента, сколько технологиями! Об этом подробнее — в следующей главе.
Во втором случае частное от деления получится, конечно, гораздо больше, ведь оборот, по определению значительно превышает доход. Но для нас абсолютное значение этой суммы не принципиально, и вот почему. Для нас важно не то, сколько долларов от суммы дохода (или оборота) получается при вложении одного доллара в трудовые ресурсы.  Само по себе число еще ни о чем не говорит. Нам важно определить, согласна ли компания с таким уровнем рентабельности трудовых ресурсов?  А если не согласна — каким образом его можно повысить (оптимизировать).
Эта сумма довольно показательна с точки зрения общей оценки эффективности управления трудовыми ресурсами, но напоминает «среднюю температуру по больнице». С ней можно согласиться, признав удовлетворительной, или считать недостаточной, что ставит задачу повышения эффективности. А эта задача уже не решается «валовым» подходом: требуется дифференциация. Но это уже совсем другая история…

СКОЛЬКО СТОЯТ ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ?

Глава, продолжающая и развивающая тему стоимости персонала. По ходу дела обсуждается вопрос о сегментации вашей фирмы 

В предыдущей главе мы рассматривали стоимость кадров с позиции в основном рыночной: как формируется «ценовой запрос» продавцов трудовых ресурсов (то есть соискателей рабочих мест) на рынке труда и чем ценообразование здесь отличается от товарных рынков. Еще мы пришли к выводу, что трудовые ресурсы, будучи средством производства, должны оцениваться не столько в абсолютных суммах, сколько в относительных: с точки зрения рентабельности.
Но как же все‑таки эту рентабельность подсчитать? Ведь именно этот расчет может дать нам ответ на главные вопросы:
● Можно ли повысить отдачу трудовых ресурсов, и если да, то каким образом?
● Правильную ли сумму мы затрачиваем на трудовые ресурсы? Или слишком мало? Или слишком много?
● Не раздуты ли наши штаты? Если раздуты — за счет чего их можно сократить без ущерба для дела? И так далее…
Вы не очень‑то рассчитывайте получить здесь точные ответы. Слишком многое зависит от особенностей устройства бизнеса, специфики рынка и даже субъективных факторов, включая личное мнение высшего менеджмента. Но, по крайней, мере пути к решению мы попробуем найти.
Итак, в конце предыдущей главы мы нашли по крайней мере два показателя, которые уже что‑то говорят: отдачу с доллара затрат на трудовые ресурсы в терминах «дохода и оборота предприятия». Я говорю: в нашей фирме один доллар затрат на ТР приносит 10 долларов прибыли. Много это или мало? Не известно, пока нет точек для сравнения.
Например: рентабельность трудовых ресурсов в других (желательно родственных) предприятиях. Но эти данные очень трудно получить. Другой вариант: по сравнению с нашей же компанией год назад. Это уже проще, да и показательнее: дает представление о динамике. Рентабельность растет или падает? Это особенно интересно, если фирма быстро увеличивает свою штатную численность.
Есть и третья возможная точка отсчета. Она авантюрна и романтична, поэтому нравится мне больше всех. Она называется точкой «ХОЧУ1», или по науке — целевой функцией (этот термин нам уже встречался, если не забыли).
Делаем так: считаем нынешнюю рентабельность ТР (в общем‑то, все равно, на основании какого показателя). Потом ставим себе задачу: увеличить ее, скажем, на 25%! При этом без потерь качества работы предприятия, в том числе управляемости. А дальше надо всего‑навсего понять, за счет чего такого увеличения можно добиться (если нельзя разумными мерами — значит: а какими можно?).
Это вообще хороший прием при решении задач с высокой степенью неопределенности: волюнтаристским способом «забить» набор целевых и ограничивающих параметров, чтобы было, от какой печки танцевать. 
Другой хороший прием в таких случаях — рассуждать с приемлемой мерой достоверности.  То есть считать не точно, а с той точностью, которая доступна (при высокой неопределенности), но достаточна, чтобы делать разумные выводы.

Теперь вернемся к вопросу о рентабельности. Пока мы рассуждаем только в терминах любой счетной (например, финансовой) отдачи на единицу затрат, любая задачка из этой области может быть сведена к классической школьной: «Токарь А за час выточил 20 шайб по 10 рублей за штуку, а токарь Б — 25 лайб по 3 рубля… Кому какую платить премию?». В действительности все сложнее, откуда и возникает масса проблем и неопределенностей.
Создание прибыли — это основная, но не единственная функция бизнеса.  
Кроме нее существуют, по меньшей мере, следующие:
● Развитие. Современная деловая среда по своей природе такова, что любое предприятие, которое просто воспроизводит один и тот же бизнес‑цикл, рано или поздно устаревает и бывает вынуждено уйти с рынка. То есть погибнуть как предприятие.  Поэтому создание новых товаров, технологий, развитие сбыта и прочее — не прихоть предпринимателя, а необходимое условие выживания.
● Управляемость. Предприятие тем более рентабельно и жизнеспособно, чем лучше понимает, что делает.  То есть планирует, прогнозирует, оценивает результаты, размещает свои средства в различных активах.
● Снижение рисков. Предпринимательство — это по определению занятие, совершаемое «на свой страх и риск». Собственно, снижение предпринимательских рисков — одна из задач как развития предприятия, так и повышения его управляемости. Я имею в виду вовсе не только защиту от криминала (в цивилизованном обществе это дело больше государства, чем самих предпринимателей). Факторы риска возникают, в частности, в результате колебаний рынка или неверного прогноза рентабельности вложения капитала. Купили мы с вами отель, отремонтировали… а постояльцев нет.
● Общественные обязательства. Прежде всего — уплата налогов. То есть «дележка» предприятия с государством своей прибылью. В нашей стране — совершенно отдельная тема (да вы сами знаете). Или, например, ремонт фасада здания и тротуара перед ним, как требует московский закон.
● Наконец — комфорт. Люди, зарабатывающие деньги, имеют моральное право частично тратить их просто на улучшение условий, в которых работают, хотя это обычно не дает прямого увеличения прибыли. Косвенное — возможно: производительность труда выше в комфортных условиях, да и хорошие работники охотнее придут в красивый современный офис.
Все перечисленные функции — обязательны (кроме, разве что, последней… хотя есть организации, которые считают комфорт главным). Ни одна из них напрямую не транслируется в доходы (хотя обычно можно посчитать убытки). Все они реализуются людьми, так что прямо или косвенно относятся к сфере внимания управления трудовыми ресурсами. Так как быть с оценкой рентабельности?
Обычно — никак, ее просто не оценивают, поэтому и стоит так остро вопрос о цене трудовых ресурсов (чем меньше мы знаем, тем больше нас раздражает неопределенность). Однако современный менеджмент — это в основном искусство сокращения неопределенности, так что давайте попробуем.
Если кругом неопределенность, постараемся найти в ней зоны определенности  и выявить их. Так, если мы не способны оценить рентабельность трудовых ресурсов по предприятию в целом, найдем те места, где такая оценка возможна.
Помните главу «Немного об управлении», где говорилось о контроллинге, бюджетировании и бизнес‑единицах? Здесь мы используем именно эту управленческую технологию.
Начнем с того, что любое коммерческое предприятие имеет определенную структуру. Здесь говорится не об административной структуре (подразделениях), изображаемой на организационной диаграмме, а о функциональной  структуре, которая показывает, как действует  предприятие.
Эта структура, если все сильно упростить, сводится к такому виду:

Здесь изображены три функциональных блока, без которых коммерческое предприятие вообще не может существовать. Ведь оно должно что‑то  приобретать во внешней среде, как‑то  перерабатывать (увеличивая стоимость продукта) и затем продавать обратно во внешнюю среду (а иначе откуда у него деньги возьмутся?).
Бывают, конечно, вырожденные случаи. Например, простая посредническая фирма, которая только покупает и перепродает. Тогда ее производство  растворяется в снабжении и реализации продукции. Все равно оно существует, хотя бы в форме складского хранения товара.
В дальнейшем будем называть эти три блока основным  или производящим сегментом  предприятия, так как именно в нем реализуется главная функция бизнеса — создание дохода. Строго говоря, этот сегмент и кормит  все остальные.
Обратите внимание: для этого сегмента мы можем достаточно просто рассчитать рентабельность трудовых ресурсов, и даже не для сегмента в целом, а для каждого из входящих в него блоков. Ведь мы имеем штатное расписание и тарифную сетку, из которых легко узнаем, сколько работников трудится в снабжении, производстве и реализации и какую заработную плату они получают.
На нашем предприятии работает 80 человек. Компания, конечно, маленькая, но это — для удобства расчетов, дабы не смущать вас обилием нулей. В рамках обсуждаемой темы различие с компанией в 800 сотрудников будет количественным, а не качественным.
Из них в основном сегменте — 50. В снабжении работают 5, 10 — в отделе реализации, 35 заняты в производстве.
Суммарные затраты предприятия (без налогообложения) в месяц составляют 100 000 долларов, а продукции реализуется на сумму 120 000 долларов, то есть рентабельность — 20%.
В составе затрат на содержание персонала (здесь я для простоты беру только фонд оплаты труда, без всего прочего) приходится 40%, то есть 40 000 долларов. Если воспользоваться предложенными показателями, то рентабельность трудовых ресурсов может быть рассчитана так:
● От оборота предприятия: (100 000 + 120 000): 40 000 = 5,5 долларов на 1 доллар ФОТ.
● От прибыли: 20 000 : 40 000 = 0,5 долларов на 1 доллар ФОТ.

Основной сегмент: 
Снабжение — 5 чел., 2000 долл., 5% ФОТ
Производство — 35 чел., 12250 долл., 31% ФОТ
Продажи — 10 чел., 6000 долл., 15% ФОТ
Всего основной сегмент — 50 чел., 20250 долл., 51% ФОТ. 
Остальные сегменты — 30 чел., 19750 долл., 49% ФОТ. 
ВСЕГО — 80 чел., 40000 долл. 

Уже эта табличка нам кое о чем говорит. Например, на остальные сегменты, кроме основного, приходится 49% ФОТ, что сразу вызывает желание разобраться, что они там делают за половину затрат предприятия на оплату труда, но об этом — чуть ниже.
Попробуем для начала оценить рентабельность трудовых ресурсов в основном сегменте предприятия. Для этого нам надо понять, какой прирост стоимости продукции происходит в каждом из его блоков, так как механизмы прироста и возможности повышения рентабельности везде разные.
Снабжение 
У нас оно работает так: закупают сырье и комплектующие на четырех заводах. Параметры оценки их деятельности: закупочные цены, а также своевременность поставок и контроль качества. Можем ли мы как‑то улучшить эти параметры? Если наши поставщики монополисты (мы же в России живем!), — то никак: они будут диктовать нам цены и условия. А вот если есть возможность выбора, тогда гораздо интереснее.
Пусть мы закупаем материалов на Заводе им. Сидорчу‑ка на сумму 5000 долларов в месяц. Во сколько нам это обходится?
Стоимость материала + Затраты на содержание снабженца + Операционные расходы + Транспортировка. 
Здесь содержание снабженца, непосредственно работающего с этим заводом, составляет: его зарплату (300 долл.) + 25% зарплаты начальника отдела снабжения (у него всего 4 подчиненных), итого — 500 долларов. На операционные расходы, то есть междугородные переговоры, факсы и командировки на завод (включая «представительские», так как материал дефицитен) — 1000 долларов. Перевозка материала — еще 500 долларов; в сумме — 7000 долларов вместо 5000.
Рентабельность нашего гипотетического снабженца (от оборота):
7000 (создаваемый им оборот) : 300 (зарплата) = 23,3 доллара на 1 доллар зарплаты.
Обратите внимание, что она вчетверо выше валовой рентабельности трудовых ресурсов по предприятию! Как здорово!
Однако постойте: ерунда какая‑то получается. Если мы хотим повысить рентабельность снабженца, значит, надо увеличивать его оборот. Увеличение же оборота означает рост накладных расходов предприятия или приобретение материалов по более дорогой цене. А оно нам надо?
Ситуация в целом напоминает то, что мы ежегодно наблюдаем в ремонте дорог: он производится зимой, а не летом, потому что тарифные ставки выше.
Простая формула оценки рентабельности здесь не подходит, поскольку отдел снабжения — это типичный центр затрат.  Его дело — не создавать прибыль предприятию, а грамотно тратить средства.  То есть улучшать параметр «цена — качество» в закупках. Здесь мы хотим бороться  за снижение затрат на приобретаемую продукцию и на процесс приобретения.
Каков же выход с отделом снабжения? В нашем примере — очень простой. С точки зрения экономики предприятия он является весьма «веским» блоком, потому что его вклад в себестоимость продукта составляет десятки процентов. С точки зрения управления трудовыми ресурсами — наоборот, так как его доля в затратах — всего 5%; как говорится, ловить нечего. Поэтому всякие фокусы с экономией затрат (например, прямо по Фредерику Тейлору: одного снабженца уволим, другому повысим зарплату и загрузку) есть не что иное как ловля блох с непредсказуемым результатом. А вдруг один за двоих не потянет!
Зато посмотрите, какие успехи нам здесь может дать более тонкое, высококачественное управление трудовыми ресурсами.
Наша вилка оклада в отделе снабжения составляет 300‑400 долларов. Мы считаем, что больше снабженцы не заслуживают (политика у нас такая: средства экономим!), и рынок труда позволяет. Наши снабженцы — простые исполнители. Они способны только подавать заявки на им известные предприятия‑поставщики, обеспечивать проплату и вовремя забирать материал.
Вспомним предыдущую картинку, где показана структура затрат на приобретаемый материал. На графике она будет выглядеть так:

Стоимость самого материала — в 5‑10 раз больше, чем другие статьи затрат. Значит, здесь можно получить максимальный выигрыш (если рынок позволяет). Мы покупаем на вышеупомянутом заводе материал по 10 долларов за килограмм, то есть при затратах в 5000 долларов мы берем 500 кг в месяц.
Допустим, мы нашли поставщика с ценой по 8 долларов за кг. Сие означает, что мы экономим: 500 кг х 2 долл. = 1000 долл. в месяц, то есть 20% затрат. Готовы ли мы заплатить снабженцу, который умеет  так покупать, не положенные 300‑400, а целые 600 долларов? Наши затраты возрастут при этом на 200 долларов, а расходы сократятся на тысячу!
Другое дело, что начальник отдела заартачится, поскольку ему не понравится подчиненный с такой же зарплатой, как у него самого… Но это уже — более тонкий вопрос. Стоит ли терпеть такого начальника отдела снабжения, который годами «спит» на нескольких стандартных поставщиках, не борясь за экономию? А может, ему поставщики просто приплачивают то, что недоплачивает ваше предприятие? 
Ладно, стоп. Тут мы влезли в вопросы стимулирования труда, а это — совсем другая тема. Покинем наконец отдел снабжения и переместимся в производственный цех.

Производство 
С точки зрения затрат на персонал — более 30% от всего предприятия, то есть не сравнимо с 5% снабженцев. Есть где развернуться!
Ой ли?
В современной промышленности рентабельность производства определяется прежде всего технологией и оборудованием.  
Посадите 10 мужиков с лобзиками выпиливать рамки из фанеры, заплатив по 300 долларов каждому (если найдете таких), или одного за ту же зарплату, но с бытовым станочком «умелые руки»! Результат получится одинаковый (а стоимость станочка — 50 долларов).
С точки зрения оценки рентабельности персонала с производственниками несколько проще, чем с другими профессиями в современном бизнесе. Производственники делятся на технических специалистов (ИТР), руководящий состав (начальник цеха, мастер, бригадир) и, собственно, рабочих.
Можно ли здесь применять предложенные выше критерии рентабельности трудовых ресурсов: от оборота или от доходности? Думаю, что в производстве они теряют смысл, поскольку создаваемая на этом участке добавленная стоимость все‑таки определяется не столько человеческим, сколько индустриальным и технологическим фактором.
Нет, я нисколько не принижаю значение человеческого фактора: пьяный станочник способен не только запороть деталь, но и остановить весь цех. Однако допустим, что должное качество трудовых ресурсов  (квалификация, добросовестность, трезвость, отсутствие склонности к воровству) нами обеспечено.
Производительность цеха определяется возможностями оборудования, на что существуют нормативы.
Даже лучший рабочий все равно не будет закручивать гайки быстрее, чем позволит конвейер (а если будет медленнее — то вы его уволите и найдете более шустрого).  
Зарплата рабочих известна по рынку: в этой книге описаны технологии оценки. Хотите иметь плохое качество, высокую текучесть кадров и прочие проблемы — платите ниже рынка. Хотите избежать всех этих трудностей — платите процентов на 20‑30 выше рынка (в вашем городе). Хотите — нанимайте «гастарбайтеров», но будете иметь проблемы с расселением и миграционной службой.
У нас в цеху работает 20 рабочих, остальные пятеро — технический и управленческий состав. «Вилка» — от 200 до 400 долларов, средняя зарплата — 300. Суммарный ФОТ рабочих — 6000 в месяц.
Мы хотим выбрать «элиту» в данных профессиях — заплатим 7000. Хотим сэкономить — заплатим 5000 (кадровая политика!). Цена вопроса — 1000 долларов «вверх» или «вниз»; результат — текучка кадров, абсентеизм, брак… или их отсутствие. Считайте сами чисто по практике.
В любом случае с рабочими профессиями — достаточно просто. Чтобы определить их рентабельность (как трудовых ресурсов), достаточно всего трех параметров:
● максимальная норма выработки (допускаемая технологически);
● реальная норма выработки;
● уровень оплаты труда «по рынку».
Вы устанавливаете нормы в соответствии с возможностями оборудования и платите зарплату исходя из принятых вами политических соображений выше или ниже рыночной.
«Все это очень мило, — скажете вы, — если производственный процесс состоит в ощипывании кур, шитье сорочек или сборке корпусов приемников. А вот у нас, например, — разработка сложных компьютерных программ. Или уникальная мебель, которую делают столяры‑краснодеревщики. Как здесь быть?»
На самом деле — так же.
Если у вас — производство, значит, вы должны знать производительность, рентабельность и соответствующие нормативы. Даже для тонких и сложных процессов, требующих высокой квалификации. Если не знаете — тогда это либо экспериментальное производство,  либо просто пробы и ошибки… А и то и другое бюджетируется по другой схеме (инвестиционной). С точки зрения как трудовых ресурсов, так и всех остальных, а это — другая тема: развитие предприятия.
Вот с остальными специалистами — сложнее. Здесь примерно как со «стандартными» и талантливыми снабженцами. В любом случае оплата труда специалиста не сопоставима с тем, какой уровень рентабельности производства они могут обеспечить.
В производственном сегменте предприятия это всегда так: не жалко заплатить хорошему мастеру или технологу, поскольку заработная плата в любом случае окупится многократно.
Есть, правда, один неприятный нюанс в плане стоимости трудовых ресурсов, касающийся именно производственников. Это — наличие квалифицированной рабочей силы в регионе, где разворачивается новое производство.  Хорошо, если вы работаете в Москве, Питере или другом крупном индустриальном центре, где в принципе можно найти рабочих любых специальностей. И хорошо, если вам требуются токари, слесари, фрезеровщики, так как токарь — он и есть токарь, ему с одного станка на другой при необходимости недолго переучиться. А вот если оборудование нестандартное и для него требуются специалисты отсутствующей в регионе квалификации… Придется либо учить, либо завозить, а и то и другое требует средств.
Хорошо, закрыли за собой дверь цеха и отправились в офис продаж.

Реализация продукции 
Как уже говорилось, у нас далеко не все что‑либо производят, зато абсолютно все что‑нибудь продают. Служба сбыта имеется на любом коммерческом предприятии, даже если она организационно выделена в отдельный «торговый дом» (сейчас это модно).
В отличие от двух предыдущих мест, которые мы посетили, вопрос о рентабельности трудовых ресурсов в продажах не так прост. Прежде всего, здесь мы впервые имеем дело с центром выручки,  призванным непосредственно возмещать компании все затраты и образовывать прибыль в виде «дельты», то есть торговой надбавки над себестоимостью продукции.
В снабжении рентабельность ТР определяется двумя реперными точками: рынком труда (в первую очередь) и умением снабженца экономить в закупках (если это возможно). В производстве — опять‑же рынком труда и (в основном) производительностью, определяемой оборудованием и технологией. А в продажах? Ну ладно, рынок труда, как всегда, какую‑то точку отсчета нам дает. А каким параметром мерить отдачу? «Среднерыночные» критерии здесь не подойдут: уж слишком разные обороты в разных видах бизнеса. То есть рынок не даст нам ответа на вопрос «на какую сумму должен реализовывать товара средний менеджер по сбыту?»
В литературе и на «трудовых» сайтах Интернета идет много споров о том, как платить продающему персоналу.
Все согласны лишь в одном: надо как‑то  привязывать оплату труда к результативности продаж. Есть много схем материального стимулирования, от примитивных процентов от выручки до сложных формул с постоянной и переменной частями, кучей коэффициентов.
В действительности проблема не в том, как подсчитать заработную плату манагера, а в ее абсолютных размерах. Здесь мнения работодателей разделяются.
● Одни считают, что продавцом может быть кто угодно, работа эта достаточно примитивна и поэтому должна оплачиваться низко,  иначе, дескать, разоримся (политика экономии на зарплате в системе сбыта);
● Другие, наоборот, полагают, что раз продавцы приносят фирме живые деньги, то и платить им надо много  (чаще всего такой точки зрения придерживаются сами продавцы). Здесь тоже просматривается логика: ведь мы платим им в зависимости от результатов, значит, при увеличении выручки мы все равно останемся в выигрыше, даже значительно повысив оплату продавцов. Это — политика «зарабатывай столько, сколько сможешь».
Я думаю, что оба подхода скорее эмоциональны, чем рациональны, и предлагаю рассмотреть вопрос, какой именно  доход приносят продавцы компании.
Эффективность продаж определяется четырьмя факторами:
● Востребованностью данного товара (услуги) рынком в предлагаемом ценовом диапазоне. Попробуйте сейчас торговать иглами для примуса, даже вбухав в рекламу целое состояние! Или, например, продавать «Жигули» по ценам «тойоты».
● Маркетинговой и рекламной поддержкой сбыта. Очевидно, что товар будет лучше продаваться, если он известен и популярен.
● Организованной фирмой системой продаж. Она может быть очень разной: от простой оптовой конторы до разветвленной сети собственных розничных точек или дилеров.
● Мастерством и профессионализмом самого торгующего персонала.
Обратите внимание: первые два фактора вообще лежат вне вашей, как управляющего трудовыми ресурсами, компетенции. Третий фактор — частичное пересечение сфер влияния коммерческого директора (или кто там у вас отвечает за сбыт) и вашей, поскольку организация системы сбыта напрямую определяет количество и качество трудовых ресурсов. Наконец, последнее — просто ВАШЕ.
Приведу простой пример касаемо третьего фактора. Одна моя знакомая оптовая фирма долгое время продавала свой товар прямо из Москвы. Менеджеры по продажам звонили по телефону потенциальным покупателям по всей территории РФ, а также ближнего зарубежья. Стоимость процесса продаж складывалась из следующих компонентов (мы не берем во внимание рекламу, а товар был рынком востребован):

Затраты на содержание продавца + (Затраты на содержание рабочего места продавца + Менеджмент) + Затраты на услуги связи 

Проведенный анализ показал, что затраты в среднем раскладываются по схеме: 40% + 30% + 30%. То есть примерно равномерно.
Далее выяснилось, что для ряда далеких от Москвы регионов РФ, а также в Беларуси (там было много потребителей) картина совсем иная: 20%+20%+60%. То есть при обслуживании покупателей из этих регионов доля услуг связи начинает превалировать.
Тогда стали считать дальше. И вот что выяснилось: с учетом более низких цен на оплату труда, аренду помещений, а самое главное — связь, позиционирование продавцов непосредственно в регионах полностью окупало затраты на их содержание (зарплату).  То есть простой перенос точки продаж из одного места в другое дал экономию в размере содержания самих продавцов (30%)! Без потерь в результативности сбыта.
Это — не рецепт. Это — пример того, как можно добиться финансовых результатов, грамотно перераспределив трудовые ресурсы.
Я сейчас не хочу рассказывать о системах продаж, это — отдельная тема. Она относится в большей мере к маркетингу, чем к управлению персоналом. Важен сам факт: в этой области вам есть о чем подумать совместно с лицом, ответственным за реализацию продукции (см. главу о дружбе с соседями).
Итак, из четырех факторов, определяющих эффективность сбыта, «ваши» — полтора. А теперь, без особых расчетов и доказательств, я делаю следующее очень важное заявление: остальные 3,5 фактора (товар, реклама, сбытовая сеть) — это важнейший бизнес — актив фирмы, суммарная стоимость которого многократно превосходит стоимость трудовых ресурсов службы сбыта.  Прямая аналогия: принадлежащий компании экскаватор намного дороже, чем затраты на экскаваторщика. Но экскаваторщик способен «убить» это оборудование…  
Какое значение имеет эта идея для оценки рентабельности трудовых ресурсов? Самое непосредственное: ваши продавцы (или манагеры, или как вы там их называете) — это персонал, которому доверен главный актив компании: рыночный потенциал товара. Поэтому эффективность эксплуатации этого потенциала и должна стать реперной точкой для оценки рентабельности трудовых ресурсов торгующего персонала.
Непонятно? Давайте разберемся.
Возьмем нашу любимую среднюю торговую фирму. Реализация товара производится из офиса продаж. Это означает, что резерв числа рабочих мест (стол, стул, телефон, компьютер) ограничен.  Предположим, у вас есть рабочие места для 8 манагеров. Фирма обеспечила их складским запасом товара (то есть им есть, чем торговать) и рекламной поддержкой (то есть о них знает рынок).
На первый взгляд кажется, что все они поставлены в равные условия и поэтому должны приносить фирме одинаковую выручку. На самом деле так никогда не бывает. В большинстве известных мне компаний результативность продавцов в офисе (или «полевых» торговых агентов) различается на порядок, если не в десятки раз.
Здесь не место рассуждать о причинах  профессиональной успешности продавцов. Кое‑что об этом вы найдете в главе «Самые обыкновенные профессии».
Среднемесячная результативность манагеров нашей гипотетической фирмы представлена на следующем рисунке.

Смотрите: у нас есть один явно «продвинутый» манагер, который один создает четверть выручки предприятия. Пятеро — «средних», результативность которых лежит в диапазоне 13 000 — 18 000 долларов, и двое — явно отстающих, которые в сумме дают меньше, чем один самый плохонький «средний».
Сразу возникает идея: давайте заплатим каждому по труду. У нас есть ФОТ в 4500 долларов (вообще‑то 6000, но полторы тысячи распределяется между начальником отдела, который сам не торгует, и секретарем‑референтом, которая ведет учет продаж). Разделим этот ФОТ пропорционально «заслугам» и получим: плетущиеся в хвосте Во‑робьянинов с Берлагой в месяц заработают около 200 долларов (так им и надо!), Остап Сулейманович — больше тысячи, а остальные «средние» — где‑то по 500 — 600. Все по справедливости. Хочешь зарабатывать больше — вперед.
Рентабельность трудовых ресурсов (для простоты — от объема продаж): делим объем продаж в 120 000 долларов на ФОТ 4500 долларов (опять упрощаем: только ФОТ без учета других затрат на персонал) и получаем 27 долларов на доллар затрат. Неплохо!
Давайте, однако, посмотрим на рентабельность под другим углом. Средний объем выручки у нас составляет около 15 000 долларов. Бендер — не в счет: он — талант‑самородок, не во всякой фирме такой есть. Зато обычный манагер (не Бендер!), которого мы сможем найти на рынке труда, при прочих равных условиях в состоянии обеспечить эти самые 15 000 долларов, плюс‑минус 3000. Это дает нам основание для оценки потенциальной рентабельности рабочего места манагера. Иными словами, в нашей компании с учетом ее продукта, ценовой политики, затрат на продвижение товара и рекламу с одного рабочего места манагера в месяц должна поступать выручка около 15 000 долларов. 
Двигаемся дальше. Наши два бедолаги‑неудачника в сумме приносят 11 000 вместо ожидавшихся 30 000 долларов. Это означает, что, держа их на работе, компания теряет потенциальной выручки 19 000 долларов, хотя вроде бы и экономит на оплате труда. Поделив эту сумму на их заработную плату, получаем отрицательную рентабельность: компания теряет около 47 долларов на одном долларе зарплаты! 
Можно сказать: все‑таки они что‑то продают! Если бы рабочие места были вакантны, мы бы и этого не получили!
Я такие соображения неоднократно слышал от управляющих трудовыми ресурсами. С ними еще как‑то можно согласиться, если рабочие места не являются дефицитным ресурсом:  есть у нас бесплатный зал, столы и телефоны, сажай народу — не хочу. Но в большинстве случаев это не так. Если подсчитать более точно, с учетом оплаты аренды, звонков и прочего, скорее всего окажется, что слабые работники приносят компании не виртуальные, а реальные убытки.
А главное — обидно: ведь рабочее место манагера, как уже говорилось выше, составляет дорогостоящий актив компании. Зачем же его разбазаривать?
Итак, если резюмировать: для оценки эффективности использования трудовых ресурсов в продающем сегменте я предлагаю использовать средний уровень отдачи с рабочего места . В показателях оборота, выручки, нетто‑прибыли, маржи или чего еще хотите, это уже не так важно.
Один момент: этот самый средний уровень отдачи — не константа. При спаде на рынке или неправильной товарно‑ценовой и рекламной политике компании он может падать, а при благоприятных условиях, не зависящих напрямую от продавцов, — повышаться. В идеале он, конечно, должен все время расти, что достигается стимулированием труда и улучшением качества торгующего персонала. Вот это — уже ваша зона ответственности.

Остальные сегменты 
До сих пор мы с вами обсуждали рентабельность трудовых ресурсов в основном сегменте бизнеса: снабжение — производство — продажи. Теперь пора вспомнить, что, как правило, этим структура современной компании не исчерпывается.
Во‑первых, кто‑то должен всем этим управлять. Например, определять ту же товарно‑производственную, маркетинговую и кадровую политики предприятия. Это делают генеральный директор и его заместители (или директора по направлениям — в разных фирмах по‑разному): по финансам, производству, продажам и т. п.
Во‑вторых, кроме основного — производящего сегмента существует и другой, тоже основной, — финансовый. Здесь определяется, кому, когда и какие суммы предприятие должно платить; решается вопрос кредитных (заемных), а также инвестиционных ресурсов. То есть без этого сегмента — никуда, даже если он представлен всего двумя‑тремя сотрудниками. Сюда же относится такая необходимая вещь, как бухгалтерия, которая учитывает все финансовые и материальные транзакции, а также представляет налоговую отчетность (выполнение предприятием общественных обязательств). Здесь же — система внутренних управленческих учетов (не путать с бухучетом!) и бюджетирования.
Финансовый блок предприятия в большой степени обеспечивает такие функций бизнеса, как управляемость и защиту от рисков.
В‑третьих, есть офисная инфраструктура. Она обеспечивает две функции бизнеса: управляемость и комфорт. Это секретариат, офис‑менеджер, АХО, специалисты по информационным технологиям и прочие позиции, которые сами по себе денег не приносят, но без которых работать сложно и некомфортабельно. Сюда же обычно относят и службу управления трудовыми ресурсами, хотя это, с нашей точки зрения, и не совсем корректно.
В‑четвертых, существуют (по крайней мере на приличных предприятиях) службы, обеспечивающие снижение рисков. Сюда относятся как минимум служба безопасности и юридическая служба.
Все перечисленные выше позиции, с первой по четвертую, мы отнесем к инфраструктурному (управляющему) сегменту предприятия. Обратите внимание: в отличие от основного (производящего) сегмента они работают в основном не на непосредственное создание прибыли, а на другие функции бизнеса.
В‑пятых, кроме основного  на предприятии может существовать и вспомогательный  производящий сегмент. Как правило, это собственная складская и транспортная инфраструктура.
Получается модель предприятия, показанная на рисунке. Она включает в себя все необходимые (или желательные) сегменты.

В действительности кроме перечисленных возможен целый ряд других служб и подразделений. Например, отдел маркетинга, ОТК, какие‑то наши отечественные аналоги западного R&D, отдельно вынесенная рекламная служба и так далее, вплоть до собственного спортзала компании. Мы здесь их трогать не будем: наша задача — рентабельность трудовых ресурсов, а все необходимые модели ее оценки можно рассмотреть на перечисленных сегментах.
В отношении инфраструктурного сегмента, на первый взгляд, дело обстоит сложнее, чем для производящего. Здесь мы можем оценить только затраты, но не финансовую или иную «счетную» отдачу. Как же тогда определить рентабельность?
На самом деле все не так страшно. Достаточно ввести еще два дополнительных фактора:
● Ожидания руководства компании от должности или подразделения.
● Стоимость функции, реализуемой должностью, на рынке услуг.
Предположим, руководство компании решило ввести должность юрисконсульта, которой ранее в штате не было. Зачем? Ясно, что «припекло», то есть в бизнесе образовались всем заметные «дыры» (прежде всего в управляемости и защите от рисков), которые некому закрывать. Это:
● Неграмотно составляемые хозяйственные договора с поставщиками и клиентами.
● Вопросы легитимности работы предприятия (не нарушаем ли мы каких‑либо законов?).
● Защита интересов предприятия в арбитражном суде (например, при нарушении покупателем сроков оплаты за поставленную продукцию).
Вы нашли на рынке труда человека, который, по вашим оценкам (образование, опыт), способен решать эти задачи. Оплата легко определяется тем же любимым рынком труда. Как оценить эффективность?
Напрашивается вариант: подсчитать все прямые и виртуальные затраты (убытки), понесенные, скажем, за последний год из‑за того, что всем этим некому было заниматься. Начиная с трудозатрат менеджеров на составление неграмотных договоров и кончая недополученными средствами (дебиторская задолженность). Скорее всего, получится немалая сумма, но в ней не учтено главное: фактор несостоявшегося негативного события (риск). Ну, скажем, не вчинили нам иск в суде за то, что мы нарушили такой‑то договор. А если бы вчинили? 
Такой подсчет — большая и неблагодарная работа. На самом деле она уже интуитивно проделана теми руководителями компании, которые приняли решение открыть вакансию. Результат таков: эти задачи достаточно вески, чтобы заплатить за их решение, приобретя собственный трудовой ресурс юрисконсульта. 
Смотрите: такая постановка вопроса уже дает нам две реперные точки для оценки рентабельности трудового ресурса. Первая: а решаются ли эти животрепещущие задачи? Вторая: сколько придется затратить, если мы не будем приобретать этот ресурс в собственность предприятия, а купим на рынке соответствующую услугу (в нашем случае — встанем на абонентское обслуживание к какой‑нибудь адвокатской конторе)?
Итак, данный ресурс рентабелен,  если:
а) он полностью «закрывает» задачи, поставленные перед ним менеджментом фирмы;
б) на рынке нельзя  приобрести ту же услугу, предоставляемую с тем же качеством, за существенно меньшие средства.
Такой подход, правда, требует от менеджмента (не без вашего участия) по крайней мере четкого описания того, что ожидается от данной должности. Но ведь без этого вообще сложно управлять, не правда ли?
Здесь уместно вспомнить очередное новенькое американское словечко — аутсорсинг.  То есть аренда персонала.  Например, если вернуться к юрисконсультам: договорной процесс вам нужен ежедневно, а арбитражные разбирательства могут возникнуть раз в полгода, и то не всегда. Стоит ли брать на полную ставку квалифицированного юриста‑универсала? Может быть, взять того, чья квалификация достаточна для решения действительно повседневных задач, а на экстренные ситуации держать под рукой сторонних адвокатов, к которым можно будет обратиться?
Или другое — обслуживание офисной информационно‑технической инфраструктуры, компьютерного парка. Можно держать собственных «айтишников», а можно заключить договор опять же со специализированной фирмой, которая будет проводить периодическую штатную профилактику и присылать специалистов в экстренных случаях (собственно, аутсорсинг и был изобретен изначально для «айтишных» задач).
Или так: вы проводите мощную рекламную акцию, предполагающую много звонков со стороны клиентов. Как быть: нанимать специальных секретарей на телефоне и создавать для них рабочие места (а потом увольнять, когда акция кончится) или заключить договор с фирмой, предоставляющей услугу по приему телефонных звонков и предоставлению вам полной отчетности?
Каждый раз надо считать, что рентабельнее. 
Хорошо, а если данная услуга на рынке не представлена или ее нецелесообразно (или просто не хочется) приобретать на стороне? Например, вы вряд ли захотите, чтобы вашу бухгалтерию вел не ваш собственный сотрудник, а некая фирма.
Ответ уже был дан выше. Стоимость соответствующих трудовых ресурсов задает рынок труда. Ваше согласие или несогласие платить эти средства определяется тем, за что именно  вы намерены заплатить. То есть какой объем конкретных задач должен решать на этом месте сотрудник. Решает — значит, рентабельно. Даже если вопрос касается чистого обеспечения комфорта в офисе.
Наконец, перейдем к вспомогательному производящему сегменту . В принципе его может и не быть. Например, я недавно с интересом узнал, что одна из крупнейших в мире компаний — грузоперевозчиков вообще не имеет собственного (принадлежащего ей и стоящего на балансе) транспортного парка. Фирма берет на себя получение заказов, расчеты, диспетчерское обслуживание и (далеко не в последнюю очередь) раскрутку торговой марки и рекламу. Что же касается «дальнобойных» фургонов, колесящих по Европе с их названием и символикой на борту, то они обычно принадлежат или самим водителям, или мелким фирмам. Модель франчайзинга: продаем торговую марку и стандарт обслуживания. Так оказывается дешевле, чем иметь все свое.
Таким образом вопрос о рентабельности наличия вспомогательной производственной инфраструктуры — это тема более высокого уровня, чем управление трудовыми ресурсами. Он должен решаться в рамках перспективного бизнес‑планирования предприятия.
А что касается трудовых ресурсов — здесь точно так же, как в основном сегменте, конкретно — в производстве. Складские и транспортные технологии нам известны. Потребное количество персонала — также. Нормативы трудозатрат можно найти или подсчитать на собственном опыте.
В действительности на практике все будет несколько сложнее, если вы возьметесь всерьез оценить рентабельность трудовых ресурсов вашей фирмы. Это трудоемкая работа, но благодарная, так как в результате вы сможете серьезно укрепить систему управления персоналом, заодно продемонстрировав руководству фирмы ее значимость. Тем не менее основные подходы к решению этих задач я, надеюсь, здесь описал достаточно внятно.
Подведем итоги.
1. Стоимость трудовых ресурсов — сложная величина, определяемая следующими объективными и субъективными факторами: 
● Диапазон стоимости ТР на рынке труда.  В разных регионах он разный. Это — объективный и при этом не управляемый вами фактор, который необходимо отслеживать.
● Кадровая политика руководства компании.  Этот фактор частично объективный (а куда вы от него денетесь?), частично — субъективный, потому что определяется личным мнением руководства и владельцев компании о том, сколько надо тратить на персонал. Он может управляться вами, если вы проведете расчеты и покажете, что в ряде случаев людям выгодно платить больше, иначе фирма понесет затраты, перекрывающие стоимость ТР.
● Технологии производства, как основного, так и вспомогательного.  Это — объективный фактор: станок не может работать без станочника. Вместе с тем, он частично управляем, поскольку станочники бывают разные: можно подобрать хороших и дорогих, а можно — плохих и дешевых. Вопрос опять же в сопоставлении затрат и прибыли.
● Внутрифирменные нормативы на отдачу персонала.  Прежде всего — торгового. Фактор объективный в силу наличия реальных данных о средней отдаче с рабочего места продавца. Вместе с тем — управляемый. Но в управлении им участвуете не только вы, но и коммерческая служба компании.
● Ожидания руководства компании от должности или подразделения.  Фактор в основном субъективный. Определяется также реальными потребностями компании в функциях, исполняемых данным сотрудником. Вопрос очень непростой и не всегда счетный, но хороший менеджмент в состоянии его оценить.
● Стоимость функции, реализуемой должностью, на рынке услуг.  Абсолютно объективный фактор.
2. Стоимость трудовых ресурсов в разных сегментах предприятия различна.  И перечисленные факторы имеют в разных сегментах различный вес. Поэтому ставить вопрос о стоимости ТР «вообще по фирме» бессмысленно.
3. Тем не менее во всех сегментах стоимость трудовых ресурсов можно посчитать с большей или меньшей степенью точности.  Что я вам и рекомендую, если вы работаете в фирме, где стоимость ТР вообще имеет какое‑либо значение для успеха бизнеса.
4. Есть такие вакансии, а заодно — и кандидатуры для них, вклад которых в деятельность фирмы несоизмерим с уровнем оплаты их труда.  К таким случаям надо подходить строго индивидуально, не стесняя себя соображениями типа «у нас столько платить не положено».

Главное:
● Хороший, стабильный кадровый состав предприятия — это его серьезный актив.  Ничем не менее (а может и более) значимый, чем производительная технологическая линия. За него стоит бороться!
● Все‑таки голова всему — Его Величество Рынок Труда.  Именно он задает границы и рамки, пусть даже достаточно широкие, против которых не попрешь (или придется за это расплачиваться). Поэтому наша следующая тема — РЫНОК ТРУДА!

ВЫ НА РЫНКЕ ТРУДА

Глава, где автор делает краткое введение в маркетинг, а заодно демонстрирует несколько графиков с объяснением, что они означают. В конце же затевает интрижку с читателем и дает ему домашнее задание 

Если мы согласились, что с экономической точки зрения управляющий персоналом подобен руководителю службы снабжения, и его миссия — приобретать для организации трудовые ресурсы с приемлемым соотношением цены и качества, то понятно, что без знания обстановки на рынке труда ему никуда не деться. Где же получить эту рыночную компетентность?
Прежде всего надо иметь в виду, что понятия цены и стоимости необходимо рассматривать в двух разрезах: с позиций покупателя  и рынка.  Первый из них — микроэкономический, с позиций коммерческой организации как покупателя ресурсов, ее затрат и выигрышей (прибыли). Им мы с вами занимались в предыдущих главах.
Второй — маркетинговый, показывающий нам, каким образом на рынке (в нашем случае — рынке труда) образуются и меняются цены. Для того чтобы разобраться в нем, стоит немного поговорить о том, что есть рынок труда по сравнению с другими рынками.
Рынок труда сходен со всеми другими рынками в том, что он представляет собой поле свободного обмена ресурсами.  Слово свободный  здесь играет особую роль, потому что свобода выбора, добровольность участия сторон в сделке — принципиальная характеристика рыночных отношений. Иначе получаются рабские отношения (если речь идет о рынке труда).
Как и другие рынки, он характеризуется наличием секторов  и сегментов.  Для читателей, разбирающихся в основных понятиях маркетинга, напомню, а для остальных расскажу, что это такое.

Сектора рынка — это разные отрасли. Они отличаются видами товаров и услуг, действующими операторами: производителями, продавцами и потребителями, механизмами ценообразования, способами и каналами реализации. Главная особенность различных секторов рынка — их относительная  независимость друг от друга. Независимость — потому что колебания, взлеты и падения в одних секторах рынка могут совершенно не сказываться на других. Относительная — потому что есть такие сектора рынка, изменения в которых по принципу «домино» вызывают поток соответствующих изменений в других. А еще потому, что рынок — это единый организм, и ситуация в одном секторе может косвенно и иногда непредсказуемо повлиять на другой.
Вот, например, три явно разных сектора рынка: нефть, мебель, продукты питания.  Первый лежит в самом начале производственной цепочки. Цены на этом рынке, а также спрос и предложение (которые и определяют цену) зависят от таких параметров, как отношения между США и Ираком или политическая позиция России на мировой арене. Колебания цен могут вызвать (и вызывают) волну изменений во всех остальных секторах. Понятно: подорожал бензин — значит, все операции по грузоперевозкам стали дороже, а с ними — и мебель, и колбаса.
А вот колебания на том же мебельном рынке на колбасный вряд ли повлияют. А также на книжный, на рынок бытовой электротехники, одежды… и т. д. и т. п.
Итак, понятие секторов рынка относится к производителям. Понятие сегментов — наоборот, к потребителям. Определение: сегменты рынка  — это группы потребителей, по‑разному ведущие себя по отношению к нашему товару (услуге). 
Понятие сегмента рынка — ключевое для всей современной системы маркетинга. Следующее за ним понятие позиционирования товара  означает: на какие сегменты рынка товар рассчитан, каким образом следует его продвигать с учетом различий в поведении потребителей.
Вернемся к рынку труда. Можно ли назвать его особым сектором рынка? Скорее — это специальный рынок,  который нельзя рассматривать в ряду других рыночных секторов.
Главная особенность рынка труда (мы к ней еще не раз вернемся): здесь продавцами выступают отдельные граждане, а потребителями — хозяйствующие субъекты, организации.  
То есть по сравнению с обычными рынками все с точностью до наоборот. Рынок «наизнанку».
Внутри этого рынка имеются свои собственные сектора. Например, низко квалифицированная дешевая рабочая сила — явно особый сектор. Посмотрите, какой наплыв строительных рабочих из стран бывшего СССР и других мы сейчас наблюдаем!
Предложение  на рынке труда — это люди, готовые предоставить свои трудовые ресурсы в определенном приложении (специальности, виде деятельности) за определенную плату. Спрос —  это рабочие места, которые готовы предоставить работодатели. Так же, само собой, за определенную цену.
На рынке труда бывают свои кризисы. В одних случаях они объясняются спадами в тех или иных секторах экономики, вынуждающими людей менять квалификацию, искать себе применения в других секторах. В других — внутренними механизмами рынка труда. Например, перепроизводство кадров. Когда‑то та или иная профессия была супер востребована, и масса людей кинулась овладевать ею. Через некоторое время предложение явно превысило спрос. Так произошло в начале — середине 90‑х с бухгалтерами. Так же полагаю, в скором времени будет с политологами.
Естественно, на рынке труда имеются и свои сегменты. Но поскольку он — рынок «наизнанку», то сегментация образуется не людьми — потребителями, а группами работодателей, которые испытывают потребность в разных трудовых ресурсах и по‑разному относятся к их приобретению и использованию. 
Обратите внимание: на обычных рынках сегментация — дело продавца. Это ему надо знать, как я стану относиться к его товару, чтобы сделать мне приемлемое предложение. Иначе он останется без покупателей, это — аксиома современного маркетинга. На рынке труда — дело покупателя (работодателя) самоопределиться как часть того или иного сегмента. Иначе легко промахнуться и понести потери. Вот вам живой пример.
Допустим, у вас 100 человек, средняя зарплата — 500 долларов, итого — 50 000 долларов в месяц. Предположим, вы при отборе склонны ошибаться в более «дорогую» сторону, то есть выбирать претендентов с более высокими запросами, хотя бы процентов на 20, и совершаете эту ошибку в половине случаев. Это означает, что ваша ошибочка обходится компании ежемесячно в следующую сумму:
50 000 долл. х 20% = 10 000 долл.
10 000 долл. х 0,5 = 5000 долл. То есть среднемесячная зарплата 10 сотрудников!
Так что, будем экономить? Нет, и это не всегда правильно.
Пусть вы, наоборот, придерживаетесь политики приобретения «дешевых» трудовых ресурсов, где‑нибудь на те же 20% ниже рынка. Мы не будем оценивать коммерческие потери, которые могут возникать вследствие более слабых деловых качеств претендентов. Но зато ваша политика означает, что сотрудники могут довольно легко найти себе работу «по рынку», откуда повышенная текучесть кадров.
Если мы очень условно будем считать, что замена сотрудника стоит компании примерно его месячную зарплату (нижний порог оплаты услуг кадровых агентств; а обычно — 2‑3 зарплаты кандидата), а текучесть такова, что приходится в месяц подбирать 10 сотрудников, то при вышеозначенной средней зарплате получаем:
500 долл. х 10 = 5000 долл.
А ведь вы уже потратили эти средства на подбор уволившихся, которым сейчас ищете замену. Так что придется затраты удвоить. Получаем уже не 5000 долларов, как в предыдущем случае, а целых 10 000. Прибавьте сюда неизбежные потери из‑за необходимости обучать неопытных новичков. Как ни кинь — все клин!
Мораль такая: вы — покупатель, если хотите, снабженец, и от качества принимаемых вами ценовых решений зависят немалые суммы. Поэтому ваша обязанность — хорошо знать рынок труда и ориентироваться в соотношении реальной цены и качества предлагаемых вам трудовых ресурсов, а также экономически грамотно позиционировать себя на рынке как покупателя.
Теперь рассмотрим некоторые важные особенности рынка труда, которые следует иметь в виду, чтобы стать грамотным покупателем трудовых ресурсов.

Неочевидность соотношения цены и качества: проблема выбора. Если вы покупаете тот же автомобиль, станок, компьютер или другое оборудование, то в большинстве случаев по его техническим характеристикам можете сказать, стоит ли он таких затрат. Бывают, конечно, исключения. Экономисты хорошо знают феномен «оценки качества через цену»: кажется, что приобретаемая вещь тем лучше, чем дороже. Надо быть специалистом, чтобы понять, за что мы платим — действительно за нужные свойства предмета или за какой‑нибудь модный и разрекламированный «прибабах».
Есть и достаточно понятные рыночные критерии. Обегав десяток поставщиков, вы уже хорошо будете представлять себе ценовой диапазон, и если вам вдруг предложат нечто той же марки, только вдвое дороже или, наоборот, дешевле, это сразу вызовет сомнения.
Не так с трудовыми ресурсами. На рынке труда каждый продавец (в смысле, наемный работник, продающий свой ресурс) устанавливает цену, исходя из каких‑то лишь ему понятных соображений. Среди таких продавцов довольно мало людей опытных (а опытный — значит, так поднаторел в смене мест работы, что вы этакого «летуна», наверно, и рассматривать не станете), меряющих себя «по рынку».
Одни просто подсчитывают, сколько им надо на жизнь, и ищут покупателя, готового заплатить такую сумму, при этом с одинаковым успехом ошибаясь в ту или иную сторону. Другим просто кажется мало того, что они имеют, они ищут место с оплатой повыше. Это «повыше» тоже индивидуально. У каждого есть свое понятие о «заметном отличии» в оплате. Кого‑то устроит прибавка в 50 долларов, а другому необходимо 500.
Бывает очень трудно понять, почему два человека с одинаковым образованием и опытом работы, претендуя на одну и ту же должность, желают суммы, различающиеся вдвое‑втрое. Еще труднее определить, достоин ли кандидат своих притязаний. Иногда бывает, что более «дешевый» оказывается сильнее «дорогого». Мораль: отрабатывайте технологии отбора и оценки трудовых ресурсов. Они приносят реальную прибыль!

Что мы покупаем и что нам продают?  На товарном рынке, уплатив требуемую сумму, вы становитесь владельцем приобретенной вещи. На рынке услуг в этой же ситуации вы получаете не предмет, а возможность или действие.  То есть вы платите за пользование, например, гостиничным номером, за консультацию юриста или за то, что вам постирали белье. Вы не становитесь собственником гостиницы, юридической консультации или прачечной: ваше право лишь воспользоваться услугой.
В этом смысле рынок трудовых ресурсов больше похож на рынок услуг: вы не приобретаете права собственности на носителя трудового ресурса (сотрудника), а лишь получаете возможность пользоваться тем, что он знает, может, умеет. 
В этом и смысл трудового договора  как документа: в нем стороны оговаривают взаимные обязательства и права. Смотрите: покупая автомобиль, вы же не заключаете договора ни с продавцом, ни с самим автомобилем: он просто переходит в ваши руки. А там что хотите, то с ним и делайте: можете кататься, можете кому‑нибудь подарить, а то и просто выкрасить и выбросить.
Это обстоятельство, на первый взгляд очевидное, на самом деле порождает немало коллизий. Дело в том, что работодатель бывает склонен примитивизировать ситуацию: вести себя так, как будто он приобрел не трудовой ресурс,  а человека,  причем за зарплату.  Большинство же наемных работников прекрасно понимают, что продают не себя лично, а услуги, которые они оказывают работодателю. Но со своей стороны они также делают ошибку, полагая, что работают за зарплату; в действительности, как мы увидим чуть ниже, они получают от работодателя намного большее. 
Трудовые договоры в большинстве случаев формальны и составляются на основе публикуемых стандартов. Ключевая формулировка в разделе «обязанности сторон» гласит примерно следующее: «работник обязан выполнять свою работу, а работодатель обязан обеспечить для этого необходимые условия и выплачивать оговоренную сторонами сумму». Внятно, не правда ли? За этой формулировкой в действительности может скрываться все, что угодно. Поэтому работники нередко «подмахивают» трудовые договора, особенно их не читая.
В действительности работник продает работодателю не только свое присутствие на рабочем месте и исполнение своих функций. Он продает:
● свое образование и опыт, внося в нематериальные активы компании свои личные ноу‑хау;
● свои деловые связи и «наработки»;
● свою лояльность, выражающуюся в том, что приносит результаты труда в данную компанию (а, скажем, не конкурентам); в том, что в общении с другими сотрудниками транслирует на них свое позитивное отношение к компании и к работе, улучшая атмосферу в коллективе.
Я знаю несколько случаев, когда новые сотрудники буквально приносили с собой в компании целые направления бизнеса, которых раньше не было; целые управленческие технологии, которые в корне меняли менеджмент в организации. И работодатель вправе ожидать  всего этого от работника, да вот вопрос: захочет ли тот делиться?  Та же лояльность, она вроде подразумевается, и можно ее требовать, но вообще‑то это дело добровольное…
Работодатель, в свою очередь, расплачивается с наемным работником не только зарплатой.
Во‑первых, он предоставляет ему рабочее место. Не в смысле «стул — стол — компьютер», а именно место в своей организации. Это особенно важно для компаний, работать в которых хотели бы многие.
Во‑вторых, он делится с работником теми же самыми контактами, ноу‑хау, технологиями бизнеса. Все это составляет важный ресурс организации, и ценность работника на рынке труда со временем возрастает именно из‑за этого ресурса. Ведь в другой организации он мог бы этого и не получить!
В‑третьих, он создает работнику перспективу, потенциал для роста. Многих работников удерживает в организации именно перспектива, а не нынешняя позиция, которая может и не слишком устраивать.
Непонимание этих «скрытых» отношений приводит к неприятной для обеих сторон ситуации. Работник «вкалывает» столько и с таким качеством, как считает нужным с учетом тех денег, которые он получает. Работодатель со своей стороны считает, что за такие деньги может ожидать от работника гораздо большего. Начинается «совковая» игра: «как они нам платят, так мы и работаем» — «нет, как вы работаете, так мы вам и платим».
Я вижу следующий способ переломить эту ситуацию. Во‑первых, в компании должны быть четко описаны стандарты поведения и правила внутреннего распорядка. Во‑вторых, должны существовать не формальные, а реальные должностные инструкции, которые и служат для обеих сторон способом договориться, чего работодатель ждет от работника. В‑третьих, должна существовать система поощрений и должностного роста, подкрепляющая усердных и наказывающая нерадивых.
Все это кажется очевидным, но до чего же трудно создать такую систему даже в весьма «продвинутых» с точки зрения менеджмента компаниях!
Свобода выбора для продавца, или дорога с двухсторонним движением.  На рынках товаров и услуг обе стороны, покупатель и продавец, в принципе свободны в выборе партнера. Однако этой свободой пользуется обычно только покупатель. Случаи, когда продавец выбирает покупателя и кому‑то может отказать, редки и экзотичны.
На рынке труда правом выбора активно пользуются как работодатели (покупатели трудовых ресурсов), так и наемные работники (их продавцы). Последние могут не только произвольно назначать цену своему товару, без каких‑либо ограничений, кроме чисто рыночных. Они обладают правом привередничать, решая, с кем иметь дело, а кому отказать. Особенно если на рынке труда достаточно велик спрос.
Это ставит перед управляющим трудовыми ресурсами задачу, которой нет у его коллег‑снабженцев: сделать свою компанию привлекательной как работодателя.  И мне не раз приходилось наблюдать случаи, когда претенденты на рабочее место выбирали не ту фирму, где больше платят, а ту, которая им «глянулась» по каким‑то иным причинам.
Беседы с соискателями показывают, что здесь играют роль прежде всего общая обстановка в фирме (в той мере, в которой соискатель способен ее с ходу оценить), а также то, как его встречают. Его может отпугнуть, например, неряшливое помещение или излишняя агрессивность проводящего собеседование. Есть среди нас «специалисты по отбору», превращающие интервью в подобие допроса в гестапо; дескать, тем самым выявляется стрессоустойчивость кандидата. Думаю, что они в большей степени пытаются компенсировать собственные комплексы, нанося при этом ущерб предприятию в виде потенциально пригодных, но отказавшихся от работы соискателей.
Свобода выбора работником работодателя порождает еще одно явление, абсолютно не свойственное рынкам товаров и услуг.
Представьте себе, что приобретенный вами пару лет назад холодильник вдруг заявляет: знаешь что, хозяин, надоел ты мне. Даю тебе, согласно контракту, неделю на покупку нового холодильника… а я пошел.  
И при этом, мерзавец, даже не подумает возместить вам хотя бы частично расходы на свое приобретение!
А на рынке труда это — абсолютно нормальное явление. Ведь вы приобрели опять‑таки не человека, а его трудовой pecypc!  И то во временное пользование, поскольку пожизненные контракты у нас не предусмотрены. Значит, он волен в любой момент раздумать продавать свой ресурс именно вам. И уж естественно, произведенные затраты — на риске фирмы.

Изменение стоимости со временем . Материальные ресурсы (машины, оборудование и т. п.) в ходе эксплуатации изнашиваются, устаревают физически и морально, а следовательно — обесцениваются. Инженеры хорошо знают, какой ресурс существует у каждого устройства, а профессиональные оценщики умеют определять его стоимость после износа. При этом в наше время моральный износ нередко опережает физический, особенно если речь идет о компьютерных технологиях.
В отличие от машин, с трудовыми ресурсами дело обстоит сложнее. Со временем, приводящим к накоплению опыта и знаний, «стоимость» специалиста на рынке труда не уменьшается, а растет. Всегда ли? Нет. Играет роль возрастной фактор. Пройдитесь по объявлениям о найме на работу, и вы увидите, что большинство работодателей устанавливают «потолок» около 40 лет. Это, естественно, не касается объявлений на заборах, обещающих сумасшедший заработок в долларах всем от 17 до 60, независимо от образования. Таким образом, если «кривая стоимости» для оборудования будет иметь примерно такой вид:

то для трудового ресурса — примерно такой:

При этом пик на втором графике приходится на возраст в 30‑35 лет, а после 40 намечается начало спада.
Свойство трудовых ресурсов со временем дорожать создает определенные проблемы.  
Человек приходит в компанию сразу после учебного заведения, без всякого опыта, что делает стоимость его ресурса минимальной (если только он — не «звезда», из тех, за кем рекрутеры охотятся еще в вузах, и не чей‑нибудь племянник). За 3‑5 лет он набирается опыта, после чего имеет полное право претендовать на большее. Теперь в резюме вместо «ничего не умею» вполне способен перечислить целый ряд подвигов и достижений. В своих глазах, так же как и в глазах рынка, он «стоит» уже значительно больше. А вот работодатель вполне может этот момент просмотреть, ведь для него данный работник так и остался молодым специалистом. Отсюда и возникает проблема удержания персонала. 

Стоимость процесса приобретения трудовых ресурсов. 
Если вы покупаете автомобиль, вам достаточно почитать объявления и совершить две‑три поездки. Ваши затраты — это время + стоимость рекламной газеты + проезд. Почти ничего.
Если вы — предприятие и покупаете, скажем, сырье, то возникают дополнительные затраты — содержание снабженческого аппарата. На фоне стоимости самого сырья, а также прибыли, извлекаемой из производства, они также сравнительно невелики.
Если вы покупаете трудовые ресурсы, дело обстоит сложнее.
Во‑первых, значительно более трудоемок процесс поиска (привлечения) кандидатов. Если он ведется не только через бесплатные «трудовые» сайты Интернета, то потребуются еще и затраты на рекламу.
Во‑вторых, процесс отбора. Первичный отбор: изучение резюме, связь по телефону — минимум полчаса на кандидата. Минимальное интервью занимает не меньше часа. А если вы заполняете вакансию с серьезными требованиями к квалификации, значит, вам придется привлекать специалиста — эксперта из компании, затрачивая его рабочее время (еще час). Наконец, знакомство с будущим руководителем нанимаемого сотрудника. Итого, каждый кандидат, включая неудавшегося, обойдется компании минимум в 3‑5 часов рабочего времени.
В‑третьих, известная ограниченность ресурсов, представленных на рынке труда. Если у вас достаточно жесткие требования, вы можете искать человека в течение нескольких месяцев и перебрать пару десятков кандидатов, так и не остановившись ни на одном. Если на рынке наблюдается дефицит специалистов нужной вам профессии, трудозатраты выльются в сотни человеко‑часов.
В‑четвертых, потери в результате практически неизбежных ошибок отбора. Никуда вы не денетесь, все равно часть кандидатов не будет успешно проходить испытательного срока, значит, все затраты придется удвоить.
Наконец, виртуальные потери компании из‑за незанятой вакансии. Вы ищете менеджера по продажам — значит, компания лишена того дохода, который он мог бы приносить.
На самом деле подсчитать все эти затраты довольно сложно, поэтому мы воспользуемся другим приемом: а сколько услуга по подбору кандидатов стоит на рынке, то есть в исполнении рекрутерского агентства? Мы уже упоминали, что агентства берут 1‑3 (никогда не ниже и редко — выше) месячной зарплаты подбираемого кандидата.. Естественно, затраты агентства как самостоятельного юридического лица выше, чем затраты вашего отдела кадров. Ведь им надо платить налоги на прибыль и прочее, а кроме того, они — тоже коммерческое предприятие и по определению должны приносить доход своим учредителям! Поэтому я полагаю, что уровень одной месячной зарплаты кандидата можно использовать как условный показатель ваших трудозатрат.
Теперь перейдем к главному — как научиться понимать ситуацию на рынке труда?
Большинство лично мне знакомых специалистов приобретают это понимание с опытом и поддерживают интуитивно: просто видят, что на рынке поднялись или опустились «цены» по таким‑то вакансиям. Надо сказать, они редко ошибаются, но такая позиция имеет слабые стороны. Во‑первых, это касается вакансий, с которыми служба персонала предприятия постоянно имеет дело и поэтому держит руку на рыночном пульсе. Зато при возникновении достаточно экзотической вакансии (например, не было в компании финансового контролера или руководителя бэк‑офиса, и вдруг решили завести) сразу возникает проблема: сколько платить?
Во‑вторых, интуитивный подход не страхует от ситуаций, когда компания прошляпила рост цен на рынке труда, в результате чего из «средних» по рынку съехала в «дешевые» (в смысле оплаты труда персонала). Зато сотрудники это очень быстро понимают, вот мы и получаем вспышку текучести кадров.
Второй подход, научно‑аналитический, состоит в приобретении соответствующих данных по рынку труда у специализированных фирм, которые такие отчеты предлагают. Это смотрится куда солиднее, но также не свободно от недостатков. Во‑первых, эти отчеты стоят денег, и не таких уж малых. Во‑вторых, делаются они обычно по итогам года, а рынок труда меняется гораздо динамичнее (мы это увидим чуть ниже). Наконец, где гарантии достоверности?
Вместо того и другого я предлагаю простую технологию замера рынка труда, доступную каждому, кто умеет обращаться с Интернетом (естественно, кадровые сайты) и с программой Microsoft Excel. Она не трудоемка, оперативна и вместе с тем дает достаточно точные результаты.

Итак, что мы хотим измерить?
1. Состояние спроса на рынке труда, то есть частоту встречаемости предложений работодателей по уровню оплаты труда. Это покажет нам, к какому уровню оплаты относится компания: низкому, среднему или высокому. Отсюда можно сделать вывод о привлекательности компании как работодателя и о вероятности того, что сотрудники начнут разбегаться.
2. Состояние предложения, то есть частоту встречаемости ожиданий соискателей по оплате труда. Из этого мы сможем оценить, насколько легко или трудно найти на рынке специалиста на предлагаемых нами условиях.
3. Соотношение спроса и предложения покажет нам, как запросы рынка соответствуют чаяниям соискателей. Отсюда мы узнаем, является ли наша вакансия «дефицитной» или, наоборот, мало востребованной рынком.
Прежде чем обратиться к самой методике, я хочу продемонстрировать некоторые результаты ее применения (все они взяты из реальной практики). Из них вы сможете оценить, хотите ли пользоваться методикой, а как минимум — стоит ли дочитывать эту главу до конца.

Возьмем одну из самых популярных на рынке вакансий: секретарь‑референт. На рисунке 1 вы найдете показатели спроса и предложения на московском рынке труда на август 2001 г.; здесь же даны показатели спроса на I квартал того же года, то есть на полугодие раньше.
По этой специальности спрос на рынке значительно превышал предложение: было найдено 240 объявлений о вакансиях и 170 — о поиске работы (на графике эти данные не отражены). То есть «конкурс» составляет примерно 0,7 соискателя на место.
Первое, что бросается в глаза, — резкое «удорожание» спроса. В первом квартале 85% спроса лежало в диапазоне 150‑300 долларов; через 6 месяцев «ценовые» предложения основного числа работодателей переместились в интервал 250‑400 долларов.
При этом обратите внимание: на зарплату в 150 долларов в I квартале приходилось 15% спроса, а в августе — менее 5%. Максимальная сумма предлагаемой зарплаты в I квартале составляла 300 долларов, а в августе — уже 400‑450 долларов, при том, что есть маленький (несколько процентов) спрос и с зарплатой 500‑600 долларов. Вот это и есть пример «ухода» рынка. Если ваша секретарша в начале года зарабатывала 200 долларов и была в целом довольна, то к лету оказывается, что она без особого труда сможет найти на рынке вариант в 1,5‑2 раза выгоднее, в особенности учитывая преобладание спроса над предложением. Мораль оставляю на ваше усмотрение.
Теперь давайте посмотрим на соотношение спроса и предложения. Будем считать, что политика фирмы — держаться в «среднем» зарплатном диапазоне, то есть не слишком экономить на зарплате и не переплачивать сотрудникам. График позволяет нам точно определить эту «золотую середину»: вышеуказанные 85% спроса, от 250 до 400 долларов.
Что мы видим? Парадокс. Пик предложения (40%) — на зарплату в 300 долларов, а пики спроса — либо ниже (250 долларов), либо выше (350 долларов). И вообще, нет такого уровня оплаты (кроме 450 долларов, куда приходится по 7% спроса и предложения), где бы показатели спроса и предложения совпадали бы.
Как же это понимать? Для рынка труда в целом характерно, что работодатели хотят приобрести трудовые ресурсы подешевле, а соискатели, напротив, продать их подороже. И вот эта разница «дешевле — дороже» и теми и другими воспринимается с «шагом» в 50 долларов!
До 40% соискателей хотели бы зарабатывать 300 долларов, на большее не претендуют. Почему? Потому что более‑менее трезво оценивают свою квалификацию и возможности. Это тот самый контингент, который ищет «лучшей доли» на фоне своей 200‑250‑долларовой зарплаты в I квартале.
Платить эту сумму, как ни странно, согласны лишь около 18% работодателей: большинство из них (в совокупности — до 40%) готовы дать больше: 350‑400 долларов. Но наши прелестницы, скорее всего, просто не достаточно квалифицированы и опытны…
Зато более квалифицированные специалисты (около 25%) согласны не менее как на 400 долларов, но такую зарплату готовы платить лишь 15% работодателей.
Конечно, есть как скромницы, готовые при прекрасных деловых качествах на 250‑300 долларов, так и нахальные девчонки, которые после года стажа в инофирме или нефтяной компании меньше чем на 500 долларов не согласны.
Но массу рынка труда составляют, видимо, более взвешенные и трезвые персонажи…
Хочу обратить ваше внимание еще на два обстоятельства.
Во‑первых, сейчас, когда вы читаете эти строчки, рынок труда в данном секторе (секретари‑референты) может выглядеть уже совсем иначе, и я не знаю, как именно. Думаю, однако, что он вряд ли сильно «подскочил» в ценовом смысле с описываемых времен, и, скорее всего, выровнялся в смысле соответствия спроса и предложения.
Во‑вторых, положение в других секторах рынка в любой период времени может выглядеть совершенно иначе, и сейчас мы рассмотрим такой пример.

На рисунке 2 мы видим показатели рынка труда по вакансии «менеджер по внешнеэкономической деятельности» на тот же период августа 2001 г. Первое отличие от рисунка 1, бросающееся в глаза, — нет данных на начало года. Почему? Я просто пожадничал в смысле чернил. Эти показатели за 6 месяцев практически не изменились. То есть этот сектор рынка гораздо стабильнее (по крайней мере, на рассматриваемый период).
Второе: график в целом выглядит по‑другому. Для секретарей‑референтов он похож на «нормальное распределение», то есть гауссов колокольчик. То есть мало «дешевых» и «дорогих», зато много «средних». Для менеджеров по ВЭД он кажется хаотичным и напоминает бывший проспект Калинина (ныне Новый Арбат), который, если кто помнит, именовали «вставной челюстью столицы».
Эти «дырки» между столбиками — не спроста. Они образовались потому, что шкала уровня зарплаты, как и на рисунке 1, имеет интервал в 50 долларов. А вот «шаг», определяющий в понимании как работодателями, так и соискателями, разницу между «большей» и «меньшей» зарплатой, явно составляет не 50 долларов и при этом не равномерен.
Посмотрим на рисунок 2 повнимательнее. В «нижнем» диапазоне от 300 до 400 долларов лежит около 30% спроса и 20% предложения, причем для 300‑350 долларов спрос превышает предложение, а для 400 долларов — наоборот. Здесь мы сталкиваемся с тем же феноменом, что и для секретарей‑референтов: работодатели оценивают трудовые ресурсы ниже, чем соискатели.
Далее следуют пики на 500 и 600 долларов, причем в них укладывается опять‑таки около 30% спроса, но уже около 40% предложения. Разница создается вокруг 500 долларов, где предложение процентов на 10 превышает спрос, при том, что для 600 долларов они почти одинаковы. Обращаю внимание: в этом интервале «шаг» между пиками — уже не 50, а 100 долларов.
Наконец, два следующих пика: 800 и 1000 долларов, интервал уже — 200 долларов, а спрос в обоих случаях несколько превышает предложение (!).
Дурацкий вопрос: что же они так рвутся на 400‑500, когда на 800 и 1000 — явный дефицит предложения?
Ответ, заодно поясняющий все особенности этого графика: в действительности на нем изображен не один, а три разных сегмента рынка.
Это только название одно: «менеджер по внешнеэкономической деятельности». Оно обманчиво. Мы имеем дело с тремя качественно разными уровнями квалификации, требований, объема работы, возможностей, а главное — доходности этой должности для компании.
В «нижнем», то есть 300‑400‑долларовом диапазоне лежат вакансии, от которых требуется минимальная профессиональная подготовка и выполнение в общем‑то стереотипных и понятных операций. 500‑600 долларов — это уже несколько другое: как минимум знание рынка тех или иных стран, владение языками, знание международного контрактного права, обычаев делового оборота и прочее. 800‑1000 — это при всем предыдущем еще и наличие деловых связей.
Обратите внимание: «внизу» у нас разнобой спроса и предложения, а выше — большая или меньшая «гармония». Это потому, что начиная, по крайней мере, со «среднего» уровня труд и капитал, то есть работники и работодатели уже хорошо понимают, чего ждать друг от друга.
Вот еще любопытный момент. Сравните диапазон зарплат на рисунках 1 и 2. Для секретарей‑референтов по предложению это от 300 до 500 долларов, а для менеджеров по ВЭД — от 300 до 1000. Почувствуйте разницу! Еще одно свидетельство того, что на рисунке 2 изображен на самом деле не один, а три разных сегмента рынка.
Кстати, дабы не забыть: в целом по рынку спрос более чем вдвое превышает предложение (еще раз: на графике этого не видно). Это значит, что специалисты дефицитны и поэтому могут предъявлять к работодателям высокие требования.

Мораль такая: в этом секторе рынка вы не обойдетесь без плотного взаимодействия с руководителями внешнеэкономического подразделения (а если его еще нет — с теми в фирме, кто понимает, что от него потребуется). В противном случае легко «пролететь» по цене. Это не относится лишь к тем управляющим персоналом, кто успел года три проработать в компании, ведущей интенсивные внешнеторговые операции.
Еще мораль: анализируя рынок труда, старайтесь не «покупаться» на названия вакансий; разбирайтесь по существу.
А теперь, если не надоело, еще любопытный примерчик. Ко всеобщей радости, экономика страны начала выправляться, то есть мы кое‑что уже производим (а не только перепродаем и потребляем). Производство встает. Вот и поговорим о производственниках.

На рисунке 3 даны уже привычные нам показатели рынка для вакансии «Начальник производства». Выборка сделана для мелких и средних предприятий, производящих пищевые продукты, некоторые ТНП, а также комплектующие для крупных предприятий. То есть зарплат, скажем, на ЗИЛе или ГАЗе это не касается.
Искушенному читателю, который одолел предыдущий пример, при одном взгляде на картинку ясно: это два разных сегмента рынка. От 300 до 600 долларов предложение везде сильно превышает спрос. Зато от 800 и выше — все наоборот. При этом «шаг» уже настолько велик, что даже шкалу пришлось «смять»: посмотрите, она уже не равномерная (по 50 долларов). Иначе рисунок не поместился бы на странице.
Совпадение (и оно составляет около 25% процентов рынка) — на уровне 1000 долларов.
Посмотрите: около 27% работодателей ищут руководителя производства на 800 долларов, а желающих вообще нет. Зато те же 27% соискателей хотят устроиться на 400 долларов, но лишь 11% работодателей предлагают такую сумму.
Кстати, в целом по рынку объем спроса и предложения примерно одинаковы.
Как это все понимать?
Все довольно просто. Большинство ныне действующих производственников — люди относительно старшего поколения, успевшие обучиться и сделать карьеру еще в прежние времена. То есть около 40 лет и выше. У них, правда, есть, чем гордиться… только прежний стиль руководства да и вообще работы сейчас уже во многом не сильно пригодны. Вот они и составляют «нижний» диапазон.
Зато владельцы предприятий хорошо понимают, кто им нужен, и готовы платить очень прилично. Только подходящих претендентов на рынке, увы, не так много. Младшее поколение знает менеджмент и экономику, но далековато от собственно производства. Старшее разбирается в том, как изготовить нужное изделие (как правило, в масштабах какого‑нибудь промышленного гиганта), только не очень готово руководить на требуемом ныне уровне. То есть, помимо всего уметь считать деньги.  Кстати, вам это ничего не напоминает?

***

Теперь читатель вправе поинтересоваться, откуда я взял все эти данные. Откуда‑откуда… сам раздобыл. И вы сумеете их получить, прочитав главу во второй части книги, посвященную методике анализа рынка. Кстати, именно поэтому не привожу данных про рынок труда управляющих персоналом: сами сделаете. Если, конечно, интересно.

САМЫЕ ОБЫКНОВЕННЫЕ ПРОФЕССИИ

Хороший секретарь удваивает эффективность своего шефа.
Плохой секретарь уменьшает ее наполовину.
Управленческая мудрость

Глава, в которой автор делится личными наблюдениями над наиболее распространенными участниками рынка труда 

Название этой главы мне навеяла любимая книжка «Самые обыкновенные животные». Страшно интересно. Из жизни комаров, ежей, пиявок, мышей и прочих тварюшек, на которых мы редко обращаем внимание ввиду высокой частоты встречаемости, пока не кусаются или не досаждают каким‑нибудь другим способом.
В этой главе я хочу рассказать о профессиях, которые дилетанту тоже кажутся самыми обыкновенными… Но матерый кадровик знает, что именно их представители способны доставить ему максимум неприятностей.
Кому‑то из читателей, вероятно, придется иметь дело с такими экзотическими персонажами, как постижеры, арт‑директоры, креативщики или технологи по производству лакокрасочных изделий. Но я же не могу в одной книге объять необъятное! Поэтому здесь речь пойдет о тех, с кем читателю почти наверняка придется встретиться. И оценить…
Начну с такой обыкновенной профессии, что обыкновенней просто не бывает.
Секретарь‑референт (крутой вариант: Помощник директора).
Для начала обратим внимание на парадокс. Само слово секретарь  означает, что человек имеет дело с некими секретами,  то есть особа, облеченная доверием. А такие на дороге не валяются. Однако более распространенной и массовой профессией может быть разве что водитель автобуса или уличный торговец, так как без секретаря и фирмы нет.
На заре капитализма, в начале 90‑х, было модно выбирать секретарш по экстерьеру. Новые русские любили хвастаться друг перед другом, у кого секретарша круче. Сейчас это веяние прошло, и при отборе упор больше делается все‑таки на профессионализм. 
«А какой у нее, собственно, должен быть профессионализм?» — спрашивают некоторые. Для того чтобы тюкать по клавиатуре компьютера, отвечать на телефонные звонки, что Иван Петрович занят, и подавать кофе с печеньем, большого ума не надо. Любая мартышка справится.
На самом деле примитивность этой работы — кажущаяся. Давайте посмотрим, что хорошая секретарша ДОЛЖНА делать и что НЕ ДОЛЖНА.

Она ДОЛЖНА:
● Приходить на работу раньше своего шефа и уходить позже.
● Вести себя ровно и приветливо со всеми сотрудниками конторы и посетителями.
● ВСЕ помнить (или хотя бы записывать).
● Составлять служебные письма и другие документы в соответствии со стандартами, без ошибок и быстро, при этом на основе лишь общего абриса содержания: «Света, напишите Сидорову из „Промтяжмаша“, что мы его приглашаем на конференцию 13‑го».
● «Фильтровать базар», то есть знать, с кем надо соединять шефа по телефону, а с кем — не надо, при этом никого не обижая.
● Составлять для шефа планы‑графики рабочего дня и ненавязчиво заставлять его соблюдать их.
● Замечать любой непорядок в приемной и в кабинете шефа и быстро и незаметно ликвидировать его.
● Понимать просьбы и поручения шефа буквально телепатически, то есть реагировать на «Наташа, э…» немедленным: «Что, пригласить Козлова?».
● Знать все явные и тайные дела шефа не хуже него самого и при этом держать язык за зубами.
● И еще пунктов десять, сами допишите.

Она НЕ ДОЛЖНА:
● Наводить макияж, полировать ногти и читать любовные романы на боевом посту.
● В ответ на (действительно дурацкий) вопрос по телефону: «Это кто?» рявкать: «Конь в пальто!!!» и швырять трубку.
● Что‑либо забывать.
● По полчаса искать на клавиатуре букву «ё».
● Трепаться по служебному телефону с подружками.
● Игнорировать заплесневелый бутерброд на подоконнике в кабинете шефа, поскольку это — дело уборщицы.
● Разговаривать с сотрудниками свысока, полагая себя вторым лицом после шефа.
● Сплетничать про шефа в курилке.
● Класть письмо для Петрова в конверт, адресованный Сидорову.
● Водить дружбу с персонажами из конкурирующих фирм.
● Душиться так, что в приемной топор можно вешать.
● Распускать по конторе сплетни о том, что говорил шеф на секретном совещании.
● Строить глазки и кокетничать.
● И так далее.
Понятно, что на секретарских курсах все необходимые навыки не прививаются, а вредные манеры — не отбиваются. Поэтому Настоящая Хорошая Секретарша — продукт либо суровой вышколенности, либо золотого от природы характера в сочетании с недюжинным интеллектом. Если вы обратили внимание, то, чего она НЕ ДОЛЖНА, — зачастую обычные женские привычки, которые легко можно простить другой сотруднице… но не секретарю!
Я видел в одном банке потрясающую сцену. Председатель правления, существо достаточно юное и эксцентричное (вариант нового русского из интеллигентов‑философов), вваливается в кабинет, срывает с шеи длинный красный шарф и небрежно кидает его на диван. Тут же абсолютно бесшумно и незаметно в кабинет проникает секретарша, подбирает этот шарф и уносит… Ах, какая женщина! Всем бы нам такую.
Проблема в том, как проверить необходимые качества при приеме на работу. Тем более что согласно резюме все претендентки — просто золото: и компьютер в совершенстве, и делопроизводство, и манеры. Я лично предпочитаю все проверять с помощью простых испытаний. Например, прошу при мне написать на компьютере простенькое деловое письмо, сделать табличку, найти в Интернете какую‑либо информацию.
Обязательно прошу поведать какие‑нибудь «интимные» подробности из жизни прежнего шефа (правильный ответ — отказ отвечать по этическим соображениям). А если ответ дается, по нему можно судить о склонности кандидатки к сплетням и умении хранить информацию.
Склонность «штукатуриться» и кокетничать видна сразу. Если женщина считает это своим оружием, то обязательно предъявит его при знакомстве с потенциальным работодателем.
И еще: в период испытательного срока управляющий трудовыми ресурсами должен особенно тщательно следить за новенькой секретаршей и не стесняться ее воспитывать, если что‑то не так. Не надо оставлять эту работу шефу: у него и так есть чем заняться!

Водитель

В смысле, личный водитель генерального. На первый взгляд — ничего особенного. Мужик, хорошо умеющий водить автомобиль. Ну, хорошо, если при этом содержит его в порядке.
На самом деле, как и секретарь, эта вакансия сложная и способна доставить вам массу неприятных эмоций. Почему?
Как и секретарь, водитель в силу своего положения, хотя и кажется последней спицей в колесе, допущен к высшим секретам компании.  
Начиная от личной жизни генерального и кончая деловыми вопросами, которые могут обсуждаться при нем по дороге.
Я наблюдал, как одна фирма больше года возилась с подбором нормального водителя. Вот как дело было.
Начнем с того, что сейчас большинство фирм склонно нанимать на работу водителей с собственными машинами. Почему? Во‑первых, за своей  машиной человек станет и ухаживать, как за собственным имуществом.  Во‑вторых, фирменную  технику надо ставить на баланс со всеми вытекающими последствиями, которые очень не нравятся бухгалтерам.
Так вот, первый водитель был просто душа‑парень. Настолько, что обслуживая как генерального, так и его семью, натурально стал членом этой семьи. Генеральный этого не очень замечал, зато его жене это быстро стало надоедать. Апофеозом стала сцена, когда водитель в охотку слопал тарелочку клубники, вообще‑то предназначенной для детей… После чего с позором был изгнан. Дело не в клубнике (генеральный мог ее тонну купить), а в принципе. 
Второй водитель был не «душа». Наоборот, очень четкий парень. Насчет клубники — ни‑ни. У него была другая, широко распространенная «заморочка»: он полагал, что ему постоянно недоплачивают,  и боролся с этим безобразием всеми доступными средствами.
После 19.00 (официальный конец рабочего дня) он по договору получал зарплату с коэффициентом 1,5. Поэтому мог целый день валять дурака в офисе на диване, зато после семи у него начинался пароксизм любви к работе. Он вспоминал о куче недоделанных поручений и яростно кидался на их ликвидацию.
Он был обязан лично организовывать ремонт и обслуживание своего «корабля», на что ему выделялся бюджет + (по специальным заявкам) сверх бюджета. Надо ли говорить, что таких заявок всегда было хоть отбавляй. При этом он всегда норовил «потерять» чеки и квитанции.
В конце концов это всем надоело, и появился третий водитель. Его история была драматичной и самой краткой из всех.
Интеллигентный человек, высшее образование (НИКОГДА НЕ БЕРИТЕ НА РАБОТУ ВОДИТЕЛЕЙ С ВЫСШИМ ОБРАЗОВАНИЕМ!!!). Явился на собеседование в костюме и при галстуке, за что его первоначально приняли за соискателя должности минимум начальника отдела. Речь — интеллигентная, внятная. Отдел кадров вздохнул с облегчением: наконец‑то…
Он поставил рекорд по длительности пребывания в фирме (не среди водителей, а вообще): четыре дня. 
На второй день работы третий водитель получает деньги для приобретения «зимней резины», поскольку на дворе — конец ноября (согласно контракту, что обговаривалось специально при приеме на работу: «Понимаете, сумма большая, а у меня сейчас денег нет… Вы же сами не захотите ездить по такой погоде на „летней“ резине?»).
На третий день водитель исчезает без следа. На четвертый, после проведения ряда оперативно‑розыскных мероприятий, служба безопасности обнаруживает нашего героя на даче. Состояние — никакое. Вокруг — масса стекла, но никакой резины.
С полмесяца жили как‑то без водителя. Наконец нашли — лучше и быть не может.
Четвертый водитель — мастер спорта по нескольким видам. До этого возил какого‑то зама силового министра, пока тот не вылетел на пенсию. Вышколенность — как у Бэрримора. Какая там клубника! Пылинки со всех сдувает. Машина вылизана изнутри и снаружи одинаково.
Но тут нашла коса на камень. Если кто не знает, сообщаю: для матерого водителя (не важно, какую должность он занимает) самое неприятное — сидеть рядом с другим человеком, ведущим автомобиль. Все время кажется, что тот все делает неправильно, прямо как у тещи со свекровью.
И вот наш генеральный, считающий себя «крутым водилой», начинает переживать, потому что четвертый водитель неправильно ездит  (а того бывший босс, хотя и «силовой», приучил к полному соблюдению правил дорожного движения, а также политкорректности на дороге, что по нашим временам дело весьма редкое). И вот начинается: «Ты чего этого козла пропускаешь?! Жми!!!»
Терпели друг друга месяца полтора. Потом водитель, несмотря на всю свою школу, со слезами на глазах отказался от работы. Не могу, говорит, когда меня каждую минуту дергают за руль. Генеральный, мужик приличный и все понимающий, — то же самое. В целом против Четвертого ничего не имеет, но ездить с ним не готов: сплошная мука.
Так что, хороших водителей на рынке труда не бывает? Бывает, и фирма, о которой идет речь, в конце концов, такого нашла (а он привел с собой столь же достойного приятеля). Давайте поступим, как с секретаршами: выясним, что водитель ДОЛЖЕН и НЕ ДОЛЖЕН, кроме того, чтобы быть просто хорошим водителем и не пропивать колеса.
Он ДОЛЖЕН:
● Водить автомобиль в стиле, не отвлекающем драгоценное внимание генерального, даже если стиль вождения самого патрона далек от идеала.
● Помнить, что хотя он — лицо «приближенное», но отнюдь не член семьи работодателя и/или совета директоров компании.
● Либо не понимать ничего из того, что при нем говорится в салоне автомобиля, либо «страдать» избирательной амнезией на подобную информацию.
● Не считать, что протирка стекол и приведение салона в порядок — дело кого‑то другого.
● При необходимости делать, что попросит хозяин, даже если это не входит в трудовой договор (например, съездить за продуктами).
● По первому зову, не важно, в какое время суток, срываться и лететь туда, куда скажет патрон, даже если это противоречит планам на давно намечавшуюся рыбалку.
Ибо бизнес — штука непредсказуемая.

Он НЕ ДОЛЖЕН:
● Полагать, что его должностная позиция заведомо ставит его выше всех остальных сотрудников компании.
● Сплетничать. В любом стиле, в особенности описанном бессмертным Гашеком в «Швейке» про денщиков: «Вот я и говорю своему полковнику — пора, дескать, начинать атаку».
● Воспринимать средства, выданные на ремонт и техобслуживание машины, в качестве потенциального источника дополнительного заработка.
● Будучи за рулем, открывать рот, если его не просят.

В фирму приходит желающий устроиться на работу.
— Я слышал, вы ищете нового бухгалтера?
— Да, и старого тоже… Поймаем — убьем.

Бухгалтер

Милый мой бухгалтер… Совсем не простой. Способен либо озолотить фирму, либо подставить ее так, что мало не покажется. И что самое главное: с первого взгляда ведь не определишь…
Новейшая история бухгалтерства в России заслуживает отдельного рассказа.
Как только грянула Вторая буржуазная революция начала 90‑х, первой профессией, на которую бешено подскочил спрос, стала именно бухгалтерская. Поскольку страна в момент покрылась новыми юридическими лицами, как пень опятами, а, как известно, юрлицо без бухгалтера — как судно без штурмана. Куда‑нибудь приплывет, но куда — неведомо. Тогда было немало фирм, состоящих всего из трех человек: директор, бухгалтер и секретарша на телефоне.
Это вызвало ажиотаж среди советских бухгалтеров, а также итээров, в одночасье потерявших заработок. Первые стали нарасхват, а вторые немедленно кинулись учиться на разные курсы, которых также возникло немерено: ведь спрос рождает предложение!
Прекрасно помню, как году в 1992‑м случайно наблюдал такие курсы. Представьте себе арендованный школьный класс. На учительском месте сидит тетя и медленно читает вслух учебник по бухучету. За партами — точно такие же тети старательно конспектируют. Зачем? Ведь можно просто купить и прочитать учебник?!
Идиллия рассыпалась очень быстро, всего года за три.
Во‑первых, бухгалтеры новые поняли,  что эта профессия — не только востребованный рынком способ заработка, но еще и возможность попасть под уголовное дело, а то и подсесть. Такая перспектива отсеяла десятки тысяч желающих.
Во‑вторых, оказалось, что бухгалтеры старые  к работе в новых условиях абсолютно непригодны. Их‑то всю жизнь учили, что все надо делать по инструкции. А тут оказалось, что от них требуется в интересах фирмы эти инструкции либо нарушать, либо грамотно обходить. Нет, на это они были решительно неспособны!
Наконец, работодатели поняли, что наличие диплома об окончании курсов, даже государственного образца, еще не делает бывшего инженера‑конструктора бухгалтером. Точно так же, как заучивание наизусть правил дорожного движения не делает человека водителем. Сядешь за руль — все правила из головы вылетят. Вопрос о разнице между теорией и практикой мы еще рассмотрим отдельно при обсуждении подбора высшего руководства компании (см. главу «Топы‑шлепы»).
Я встречал в своей жизни три типа бухгалтеров, из которых лишь один является мечтой любого предпринимателя и заслуживает не только яйца Фаберже, но и занесения в Красную книгу в силу своей особой редкости.  
Кстати, то, что вы прочтете ниже, в равной степени касается и юрисконсультов компаний.
Представим, что вы — директор фирмы.

Итак, тип 1, «Миссис No» .
Вы объясняете своему главбуху, что хотели бы сделать (как правило, это касается минимизации налогообложения). В ответ вы получаете подробную лекцию о том, почему этого сделать НЕЛЬЗЯ.
Дальше многое зависит от того, какой вы директор и какой человек. Один мой знакомый директор, «сильная личность», в таких ситуациях орал на своего главбуха, пока та, уже в слезах, не соглашалась сделать, как он хотел. После этого, сдав очередной баланс, быстренько увольнялась, оставляя директора самого разгребать последствия его желаний.
Еще один мой знакомый директор был человеком скорее мягким и соглашался. Результат был таков. Через три года работы предприятия прежний главбух «No» уволилась, и нашли нового. Та, разобравшись с наследием предшественницы, сообщила директору, что все по закону было правильно. Но если действовать не только по закону, но и по уму, то компания сэкономила бы сумму, раз в тридцать превышающую зарплату того же главбуха. Удивительно, как тот директор не совершил харакири.
Еще один способ взаимодействия с главным «No‑бухгалтером» я испытал на собственной шкуре. Вообще говоря, мне пришлось директорствовать в трех предприятиях, после чего стараюсь эту должность более не занимать. Так вот, прослушав лекцию на тему «Почему так нельзя», я спросил: «А если мы сделаем так‑то?» и услышал в ответ коронное «А, ну тогда можно».
Мораль: работая с главбухом‑«No», директор будет успешен, только если разбирается в вопросе не хуже. А оно нам надо? И нужен ли тогда главбух?
Тип 2. «Чего изволите?»  Или, в противоположность предыдущему, — «Миссис Yes» .
Эта порода бухгалтеров лет 8‑10 назад преобладала, а сейчас, по счастью, почти вымерла. Особенность ее в том, что первое время она чрезвычайно мила любому директору. Ибо ее главная цель — угодить.
В отличие от «No‑бухгалтера» на любое пожелание директора следует ответ: «Йес, сэр!»
Такое слышать, конечно, приятно. Но результат обычно бывает следующим: «сладкая парочка» директор‑главбух умудряется совместно наворотить такого, что потом никакой Геракл не разгребет. А хотелось‑то как лучше!

Тип 3: «Профи». 
В той же «критической» ситуации на заявление директора «Я хочу» следует: «Того, чего вы хотите, — нельзя. Зато можно так‑то и так‑то». Сказано же мудрыми людьми древнего Востока: «Если результат не зависит от способа решения — это математика, а если зависит — это бухгалтерия» . 
Понятно? Это не просто человек, знающий правила бухучета и действующее законодательство. Это — именно профессионал, способный в свете своих знаний «переварить» ситуацию и предложить оптимальное решение. Я с такими сталкивался всего несколько раз.
Хотите проверить себя на профессионализм? Если вы сумели найти для фирмы такого  главбуха — считайте, что как кадровик вы состоялись.
У этого типа бухгалтеров есть один существенный недостаток. Они очень хорошо представляют себе собственные силы, возможности и ценность для любой компании. Они с большими основаниями, чем остальные, рассчитывают на постоянное место в хорошей фирме, достаточное вознаграждение и уважение к себе. Поэтому на рынке труда они обычно так просто не болтаются. Зато потерять такого специалиста довольно легко. Обидите его — другие «покупатели» найдутся! Хотя такие специалисты не склонны часто менять место работы.
В общем и целом настоящий главный бухгалтер должен, помимо знания предмета и творческого подхода, обладать еще и дипломатическими способностями. Ему необходимо уметь находить общий язык как с собственным директором, так и с налоговой инспекцией. И уметь «утрясать» противоречия между своей фирмой и государством.
А если фирма достигла приличного размера, то ему потребуются помощники, которыми надо управлять, а значит, и менеджерские качества. Никто, кроме него, не в состоянии точно оценить квалификацию других бухгалтеров, грамотно распределить между ними работу и оценить результаты. А тут еще и коллектив — женский…

И еще одна важная особенность бухгалтеров, как главных, так и всех остальных. Они несравненно больше, чем любая другая категория вашего персонала, нуждаются в постоянном поддержании формы, то есть в повышении квалификации.
Это связано в первую очередь с еще не зрелой и потому бурно развивающейся фискальной системой нашей страны. Что ни день — новые «причуды», иногда задним числом. Отстал — подвел фирму под деньги.
Для этого бухгалтер должен постоянно читать свежие материалы, но этого мало. Потому что есть закон, а есть практика его применения, а в России это разные вещи. Нужно посещать семинары и прочие курсы повышения квалификации, где сами налоговики рассказывают, как собираются действовать дальше.
Поэтому учтите: жалея 100 долларов в год на курсы вашему бухгалтеру, вы рискуете «налететь» на гораздо большую сумму.
По необходимости повышения квалификации выше бухгалтеров стоит, пожалуй, только одна категория персонала: айтишники, о которых речь еще впереди. Но с ними проще. Они сами так увлечены собственной профессией, что половину зарплаты тратят на новую литературу, а заодно постоянно общаются друг с другом в Интернете, поэтому никакие особенные семинары им не нужны.

Все профессии — это заговор специалистов против профанов.
Дж. Б. Шоу

Армянское радио спрашивают:
— Для чего нужны бухгалтерские программы?
— Как для чего? Для снижения безработицы, конечно! Там, где раньше сидел один бухгалтер, теперь сидят еще оператор, программист, электронщик, пять наладчиков и начальник отдела вычислительной техники.

Айтишники

Мне лично это слово напоминает уже руганное выше «ХРЫМ» и происходит оттуда же — из английского IT, то есть «специалисты по информационным технологиям». Просьба не путать с ЕТ, то есть Extra Terrestrial — инопланетяне. Хотя ряд общих черт наблюдается.
Как и с инопланетянами, с айтишниками существует проблема контакта.  
Никто не понимает, что они говорят, а сами они этого на русский перевести не могут. При этом прекрасно понимают друг друга.
Как и инопланетяне, они способны творить чудеса, которые нам недоступны. А с другой стороны, не всегда поймешь: нужно ли тебе такое чудо? Наконец, найти на рынке внятного и стопроцентно полезного айтишника не легче, чем инопланетянина.
Я давно уже понял, что подобрать нормальный персонал способна только IT‑шная фирма, то есть та, которая делает бизнес на программах или оборудовании. Если вы в такую попали, то придется и вам стать айтишником. Если же ваша компания, например, производит мебель, то остается одно — смириться.
Все айтишники делятся на три категории: программунов, сисадминов и жестянщиков. Это не мои термины, они сами себя так называют.

Программуны — по‑русски программисты. Они умеют писать программы для компьютеров на разных языках, от Си до 1С, или Access, причем большинство предпочитает какой‑нибудь один язык, считая его универсальным, а другие ругают тот же язык за то, что вы все равно понять не сможете.

Сисадмины — это системные администраторы. Те, которые умеют управлять локальной компьютерной сетью вашей компании (на их жаргоне — «сетка») и поддерживать ее в рабочем состоянии. Например, если вы слышите от них, что «сетка упала», то это значит не то, что она со стола грохнулась, а то, что вся фирма осталась без внутреннего общения и выхода в Интернет.

Наконец, жестянщики — это те, которые знают, как устроен компьютер. Их задача — поддерживать в рабочем состоянии ваш «машинный парк» и время от времени обновлять его.

Большинство айтишников при поисках работы врут, что умеют первое, второе и третье. Такие именуют себя «эникейщиками» (от английско‑компьютерного any key, то есть «любая кнопка»). На самом деле ближе всего к такому идеалу сисадмины, да и то не всегда.
Айтишники создают для управляющего трудовыми ресурсами много проблем, потому что он не знает, как и что они делают (отсюда — проблема оценки кандидатов), а также — зачем они вообще нужны фирме.
В отношении этого контингента на рынке труда сейчас сложилась примерно та же ситуация, что для бухгалтеров в начале девяностых (см. выше): туда все идут, они всем нужны, и не учат на них только ленивые. Но ничего, время все расставит по своим местам.
Каким образом ваши айтишники могут нанести материальный ущерб компании? Очень просто.
Допустим, у вас есть девушка‑секретарь, задача которой — распечатывать ряд стандартных документов, например, писем, накладных, счетов или чего‑то в этом роде. Конечно, на пишущей машинке (инструмент, уже исчезнувший из офисного обихода) это получается медленнее, чем на компьютере, куда образец уже «забит». Поставьте ей примитивный компьютер с памятью 512К и редактором «Лексикон» имени товарища Веселова, ей будет выше крыши! Конечно. Вместо этого мы приобретем «пентюх» с такими мозгами… И установим на него такой сверхсовременный MS‑Office, обращению с которым девушку еще учить два года надо. А делать она будет то же, что и раньше, и с прежним результатом для компании…
Сейчас IT‑рынок устроен примерно так. Производители программ создают продукты со все большими возможностями, а создатели «железа», идя им навстречу, делают системы, позволяющие эти возможности реализовать. А ваши айтишники с огромным профессиональным удовольствием способствуют и тем и другим. То есть выкачивают из фирмы деньги не очень понятно на что.
Представьте себе, что речь идет не о компьютерах, а, скажем, о тех же автомобилях. К вам заявляется начальник транспортного цеха и сообщает, что «Газели» его типа не устраивают, так как весь продвинутый мир уже давно ездит на «вольво». Раз в пять дороже. Что вы ему скажете? Вот. А с айтишниками этот номер не проходит: вдруг они действительно правы, и без смены компьютерного парка фирма окажется на грани банкротства?
А теперь вообразим ваше рабочее место ближайшего будущего. У вас на голове специальный шлем, на руках — перчатки. На ногах — специальные компьютерные шлепанцы. Вас вызывает начальник. Вы, вместо того чтобы подняться со стула и дойти до его кабинета, являетесь к нему в виртуальном пространстве. Здорово? Еще как. И между прочим, технически уже вполне реально. У меня только один вопрос: А ЗАЧЕМ? Может, проще все же оторвать себя от стула? И дешевле, да и для здоровья пользительнее…
Еще одна беда с айтишниками — профессиональная фанаберия. Почему‑то двадцатилетний мальчишка с нулевым жизненным опытом, но зато со «знанием компьютера», позволяет себе смотреть на окружающих «юзеров» свысока, как на банду кретинов, не знающих элементарных вещей. Забывая при этом, что все эти дилетанты — именно те, кто создает компании прибыль и кормит его самого…
Я долго пытался понять, как же управлять айтишниками без ущерба для дела. Пришел к следующему: их начальником должен быть не профессиональный айтишник, а просто хороший грамотный менеджер, хорошо знающий и «железо», и «софт», понимающий реальные интересы компании и в результате способный отличить попытки вешать лапшу на уши от того, что действительно полезно.

При отборе айтишников я рекомендую следующее.
1. Если на вопрос о причинах ухода с прежнего места работы вы слышите: «Там недооценили мои способности» или: «Там мне, как специалисту, негде было развернуться», понимайте это так: «Мне не дали состряпать систему, которую я задумал». К реальным потребностям того или иного вашего бизнеса это обычно не имеет отношения. Наоборот, есть риск, что он сумеет состряпать ее у вас и за ваши деньги. Результат непредсказуем.
2. Получив такой ответ, спросите: «А как, по‑вашему, внедрение этой системы повлияло бы на работу фирмы?» Наиболее вероятные ответы:
— «У всех нормальных людей уже стоит, а у них — нет».
— «Это позволило бы увеличить скорость доступа в 1000 раз» (а что из этого?).
— «…» — слова, которых вы просто не поймете.
Хороший айтишник должен уметь внятно объяснить, что даст компании  рекомендуемое им дорогостоящее оснащение.

Менеджеры по продажам

Они же — манагеры. Или, как они сами себя называют, «сэйлзы». За что же мы все‑таки так любим американизмы?
Я лично делю менеджеров по продажам на две категории: волков и овец. Хотя они и называются одинаково, в действительности это две разных профессии, требующие разной квалификации и типа личности. С работой волка овца не справится, а если волка поставить на овечью работу, он быстро зачахнет.

Разница вот в чем. Манагер‑овца — это, по сути дела, приемщик заказов. Он работает в «раскрученной» фирме, обеспечившей рекламную поддержку, и продает несложный, понятный и востребованный рынком товар.
Строго говоря, работа манагера‑овцы не сильно отличается от работы продавца в розничном магазине. Его дело — принять телефонный звонок или покупателя в офисе, узнать, что требуется, возможно — дать небольшую консультацию и отпустить товар. То есть принять деньги (или выписать чек на безналичную оплату) и отправить покупателя на склад за товаром.
Самый характерный пример, который мне вспоминается, — это небольшая московская фирма, торгующая материалами для наружной рекламы: разными пластиками, пленками, дюралайтом (это такие светящиеся гибкие трубки, вы их много раз видели в витринах), прожекторами и прочим. Основная масса покупателей — такие же оптовики из других городов, а также фирмы‑оформители. Покупатели находят компанию по рекламному объявлению, звонят, приезжают, выбирают товар, оплачивают, забирают.
Похожий вариант из совсем другой сферы — турагентство. Его опять‑таки находят по рекламе, все чаще — в Интернете. Человек, как правило, уже примерно знает, какой тур и на какую сумму ему нужен. Дело менеджера по продажам — минимальная корректность и способность красиво показать буклеты.
Особенность работы манагера‑овцы: ему не надо никого уговаривать, максимум — дать консультацию. Необходимые профессиональные качества: знание товара и более или менее вежливое обхождение с клиентом. Пасись себе на лужайке и кушай травку.

У волков все не так.
Они работают на рынках, где покупателя надо найти и уговорить, потому что тот совсем не уверен, что ему нужен товар, и тем более — что брать его надо здесь и сейчас.
Как правило, по телефону из офиса это не очень‑то получается, поэтому волка ноги кормят. Для меня апофеозом этой профессии всегда были рекламные и страховые агенты. В последнее время — все больше специалисты по продажам сложных программно‑аппаратных комплексов. Попробуйте убедить руководителя предприятия, что огромная куча «железа» и программ ценой в пятьдесят тысяч долларов действительно стоит таких денег!
Волки — это ребята, которые должны уметь продавать. Для полноты понимания того, что это значит, позволю себе привести самый любимый анекдот на эту тему. Он длинный, но того заслуживает.
Представьте себе среднего размера американский супермаркет, где продается всё. Всё — это значит ВСЕ. Приходит наниматься новый продавец. Менеджер зала (он же — хозяин) ставит его немного поторговать, а сам на минуточку отходит. Вернувшись, подслушивает следующий диалог:
Продавец: Ну, я вас поздравляю. Действительно, удачная покупка. Кстати, я рад, что увидел настоящего профессионала: ваш выбор блесен означает, что вы знаете дело в щуках!
Покупатель: !!!!
Продавец: А куда поедете?
Покупатель: На Дохлое озеро.
Продавец: А ночевать где станете? Там же нет мотеля!
Покупатель: В машине.
Продавец: С ума сошли. Испортите себе весь отпуск. У вас что, палатки нет?
Покупатель: …
Продавец: Вот смотрите: новое поступление. Палатка японская, весит меньше килограмма, в кулак помещается в свернутом виде. А в развернутом — две комнаты плюс прихожая, и с тентом!
Покупатель: …
Продавец: Вот и отлично. Адрес ваш у меня есть, вам все доставят на дом. Сейчас наш парковщик подгонит вашу машину. Какую?
Покупатель: Вон, красная…
Продавец: ЧТО, ЭТО — ВАША МАШИНА?????!!!! И НА НЕЙ ВЫ СОБИРАЕТЕСЬ НА ОЗЕРО???!!! Смотрите: у нас есть джип…
Короче, после ухода покупателя хозяин кидается на шею продавцу с криком: «Молодец!!!! Ты принят на работу с двойным окладом!!! Он пришел за блеснами, а ты продал ему джип!!!!»
Продавец: Он пришел не за блеснами, а за тампаксом. Я просто спросил: что же вы будете делать целую неделю? Вам же станет скучно! Что, если вам махнуть на рыбалку?
Вот что такое — уметь продавать! Вы только найдите таких мастеров.

И еще один анекдот, если позволите. Я его впервые услышал от своей ныне покойной бабушки, полутора классов образования. Тем не менее, когда я рассказываю его в менеджерской среде, он неизменно вызывает хохот и аплодисменты: все узнают ситуацию. 
Итак, где‑то в XIX веке у одного русского купца (по‑нашему — бизнесмена) работали два приказчика (по‑нашему — манагера). Один, Андрей, получал 100 рублей, а второй, Сергей, — 200. Естественно, Андрей на определенном этапе пришел к боссу с вопросом, за что ж такая дискриминация.
Хозяин говорит: «Смотри, возы едут. Пойди узнай, что везут».
Тот сбегал: Соль.
Хозяин: Почем?
Сбегал: По 20 рублей.
Хозяин: Куда?
Сбегал: В Нижний.
Тогда хозяин позвал Сергея и отправил его с тем же заданием. Тот возвращается: «Везут соль в Нижний по 20… но я с ними уже договорился по 15».
Тогда хозяин спрашивает Андрея: «Теперь ты понял, почему он получает вдвое больше тебя?!»

В работе с манагерами вы, скорее всего, столкнетесь с несколькими трудностями.
Во‑первых, период адаптации к новому рынку и продукту обычно занимает несколько месяцев. Это неправда, что хорошему продавцу все равно, что продавать. Требуется некоторое время, чтобы понять специфику товара, рынка и покупателей, поэтому сначала менеджера по сбыту обычно преследуют неудачи. Особенно плохо, если оплата его труда напрямую «завязана» на приносимую выручку: тогда человек просто сидит голодный два‑три первых месяца на новой работе. Легко отчаяться и разочароваться. Поэтому не стоит делать скороспелых выводов о профессиональной пригодности новичка: если вы видите, что человек старается и работает с большой отдачей, следует его авансировать и подбадривать: в конце концов он добьется результата.
Совсем другое дело, если новый манагер пассивен и ленив. Вот рассказ одного руководителя отдела продаж:
«Даю ему список клиентов, говорю: звони! Через пару дней вижу: сидит, ничего не делает. Вот, думаю, молодец, быстро справился. Даю новый список, потом смотрю — опять ничего не делает. Я ему — третий список… а он мне и говорит: „А я никуда не звонил, мне еще телефон не подключили“. Таких надо гнать сразу, ждать от них нечего.

Во‑вторых, у них есть профессиональное заболевание: «оборзение» . Термин мой, но уже привился в профессиональном сообществе. «Борзеть» склонны манагеры, добившиеся успехов в работе, то есть завоевавшие несколько «жирных» клиентов и заработавшие на этом приличные деньги. «Оборзевший» манагер начинает считать себя пупом земли. Дескать, это лично он приносит деньги фирме, а все остальные — бездельники, «проедающие» его денежки. В действительности он чем‑то напоминает космонавта: запуск ракеты готовили и осуществляли десятки тысяч людей, а герой — вот он, один.
Менеджер по продажам — это всего лишь замыкающий длинной бизнес‑цепочки, которая начинается с производства (или приобретения) товара, который он в конце концов продает.  
А клиентская база — это прежде всего достояние и заслуга компании, хотя субъективно кажется, что она создается лично менеджерами по сбыту. Их заслуг никто не отрицает, однако смогли бы они что‑нибудь продать, если бы фирма не умела создавать продукт, востребованный рынком, вести грамотную ценовую политику?
Симптоматика манагерского «оборзения» разнообразна, крайне неприятна для фирмы и в конечном итоге контрпродуктивна для самого больного. Он не только не развивает достигнутых успехов, но и перестает «ловить мышей»: ему и так наработанной клиентской базы хватает. Манагер‑волк при этом начинает особенно ревниво охранять свои охотничьи угодья. Если кто‑то (не дай Бог!) позвонит «его» клиенту — скандала не оберешься!
Мы неоднократно пытались внедрять в среду менеджеров по сбыту элементы коллективизма, например, создавая бригады или прикрепляя новичков к опытным работникам в качестве помощников. Честно признаюсь: ничего из этого не удалось: как были волками‑одиночками, так и остались.
Апофеозом заболевания бывает либо уход «оборзевшего» из фирмы «туда, где его больше ценят», либо разного рода злоупотребления. Первое особенно неприятно на рынках с жесткой конкуренцией, где «оборзевший» легко найдет себе другое пристанище (а там, как показывает практика, история повторяется). Второе — ну это полная грязь и гадость. Вот пример: бабушка пенсионного возраста, страховой агент‑ветеран, гордость компании, заключает договор с клиентом на страхование офисного имущества от кражи. Через неделю после заключения директор фирмы уезжает в отпуск, и тут же — на тебе, фирму обворовывают. Страховщиков всегда такие совпадения (типа: сегодня застраховал — завтра сгорело) смущают.  Провели расследование, — ну конечно, сговор, причем страховое возмещение агент и клиент намеревались поделить пополам.
Профилактика «оборзения» манагеров — отдельная и важная работа для управляющего трудовыми ресурсами. К сожалению, эта болезнь так же распространена и так же плохо предотвращается, как осенний грипп. Могу лишь посоветовать внимательно следить за симптомами и проводить профилактические беседы.
Неплохой способ — развивать различные формы морального поощрения. В действительности корни «оборзения» лежат не столько в жадности, сколько в неудовлетворенном честолюбии (иначе «оборзевшие» не были бы склонны бросать работу, а, наоборот, стремились бы зарабатывать все больше и больше). Поэтому разные чествования, почетные звания, подарки и прочее частично снимают остроту заболевания. Но полностью преодолеть его, боюсь, невозможно. Если кто‑то знает рецепт — поделитесь, буду очень благодарен.

— Для чего Бог создал маркетологов? 
—  Только для того, чтобы на их фоне поприличнее выглядели синоптики! 

Маркетологи

Эту профессию еще несколько лет назад никак нельзя было назвать «самой обыкновенной», скорее, она была экзотической. Если бухгалтеры, кадровики, компьютерные специалисты и даже торговцы имели место и при социализме, то о маркетинге там и речи не шло: какое там изучение рынка в нерыночной экономике?! Разве что только международный рынок…
Помню тогдашнюю эстрадную шуточку (кажется, Жванецкий): «И чего этот спрос изучать, когда он, спрос, бегает как сумасшедший — предложение изучает!»
В первой половине девяностых маркетологи в России быстро нарисовались (неизвестно откуда) вместе с рынком. Но тогда это были фигуры довольно странные и, мягко выражаясь, неоднозначные. Потому что каждое предприятие имело свои собственные представления о маркетинге, а также о том, кто и как им должен заниматься.
Наиболее распространенное видение вопроса я бы сформулировал так:
«Фирма без маркетолога — что деревня без дурачка!»  
Я тогда часто проводил семинары и лекции по маркетингу в разных компаниях и очень любил такую репризу: «В отдел маркетинга определяют тех сотрудников, которых некуда девать в силу бесполезности, а выгнать по каким‑то причинам нельзя». Как правило, срывал смех и аплодисменты: все узнавали собственную ситуацию.
Вот вам частный, но очень показательный пример. Где‑то в 1998 году мне пришлось побывать на небольшом производственном комбинате (около тысячи работников), в отличие от многих собратьев процветающем и выплачивающем людям зарплату. Дело было в одном из российских областных центров недалеко от столицы.
Руководство, хвалясь успехами, помянуло, что теперь у них есть даже отдел маркетинга. Я, само собой, помчался знакомиться.
Отдел состоял из трех дам предпенсионного возраста в ранге «инженер по маркетингу» (уже интересно: все‑таки «по маркетингу» или «инженер»?) Все — «коренные» заводчанки. Всю жизнь проработали в планово‑экономическом отделе. Маркетингового образования, само собой, ни у одной, даже книжек никаких не читали. А на слово Котлер  реагировали простым русским «чаво?».
Когда я поинтересовался, в чем состоит их «маркетинг», мне охотно объяснили. Идея такая: когда на комбинат поступает заказ, «инженеры по маркетингу» следят за его исполнением. То есть ходят по цехам и дергают начальников, мастеров и бригадиров: «Ну, когда сделаете?!» Может быть, функция и полезная, но при чем здесь маркетинг?

Сейчас уже многие разобрались зачем, и рынок труда полон и спросом, и предложением. «Ценовой диапазон» маркетологов просто фантастический: от 200 до 2500 долларов, а бывает, говорят, и выше. Так что вам с большой долей вероятности придется иметь с ними дело, поэтому давайте разберемся, что это за звери такие.
В западной деловой практике с маркетинга принято начинать любое коммерческое предприятие: без маркетинговой проработки вы просто не получите под него финансирования. А если финансируете сами, то, скорее всего, разоритесь (если только вы не маркетинговый гений‑самородок, который рынок нюхом чует).
Определений маркетинга насчитывается больше сотни. Иногда под маркетингом понимают саму практику продаж (например, многоуровневый маркетинг, MLM). Чаще и правильнее — изучение рыночной среды.
Вот здесь, в слове «изучение», кроется подвох.
Это слово однозначно ассоциируется с понятием «наука». Кстати, специалисты по маркетингу также называются маркетологами. Тоже похоже на ученых: биолог, психолог, филолог…
И еще один характерный атрибут: маркетинговые исследования. Тоже что‑то из научной области.
Я думаю, что такой «научный» уклон в этой профессии связан с тем, что в нашей стране его носители изначально пришли из академической и университетской среды. Никто раньше «на маркетолога» никого не учил, да и негде было. И непонятно зачем, разве что в подражание зарубежным фирмам, которые, говорят, без маркетолога ни шагу…
На самом деле у маркетинга действительно много общего с наукой. Но почувствуйте разницу.
Вот экономист‑финансист, который разрабатывает теорию денег (есть такая). Он изучает, откуда деньги взялись, как они ведут себя в разных общественно‑экономических формациях, для чего используются… Он пишет статьи и книги, выступает на научных симпозиумах, иногда — по телевидению.
А его коллега, экономист‑финансист, окончивший с ним одновременно одну и ту же Финансовую академию, занимается абсолютно другим: служит финансовым директором в корпорации. Он ничего не пишет и нигде не выступает (как правило).
Вместо этого он управляет реальными денежными потоками предприятия: инвестициями, кредитами, платежами, векселями и всем таким прочим.
Есть два психолога. Как и предыдущие два героя, закончили одновременно один и тот же факультет психологии МГУ. Только один сидит в лаборатории и изучает структуру личности и индивидуальные различия. Пишет, выступает… Живет на гранты, если удается получить. А второй сидит у вас в отделе трудовых ресурсов, тестирует кандидатов на работу и проводит внутрикорпоративные тренинги.
А вот маркетологи обычно в институтах не сидят (за редким исключением). Они нужны, по крайней мере у нас, чтобы в конкретных условиях, а не вообще, объяснить предпринимателю, что тот должен сделать на рынке, дабы добиться коммерческого успеха.
В отличие от ученых, область деятельности и сроки работы которых безграничны по определению (как Природа и Общество), маркетолог призван решать абсолютно понятные задачи и в ограниченных временных лимитах.  

Если совсем просто, то маркетолог должен ответить предпринимателю всего на несколько вопросов:
— Сколько единиц товара за данный срок на данной территории «разойдется» в указанном ценовом диапазоне (потенциальная емкость рынка)?
— Чем товар должен отличаться от предлагаемых конкурентами аналогов или товаров‑заменителей, чтобы его охотнее покупали (уникальные коммерческие преимущества)?
— Как следует вести себя, чтобы товар стали покупать те, кто сейчас не покупает (освоение новых сегментов рынка)?
— Какие новые товары (можно? стоит?) осваивать и какой от этого получится экономический эффект (освоение новых секторов рынка)?
— Как среагируют покупатели на повышение или понижение цен (ценовая эластичность рынка)?
— Каким способом следует продавать товар, где и как рекламировать (каналы продвижения на рынок и стимулирования сбыта)?
И так далее в том же духе. Вы обратили внимание: после каждого вопроса я в скобках привел его «научное» название.
Вот, например, задачи для маркетолога, абсолютно типичные.
Фабрика делает шоколадные конфеты в коробках по 25 граммов. Оптовая цена — 50 рублей. Насколько увеличится сбыт, если продавать мелкие расфасовки по три штучки?
Или еще «проще».
Мы варим пиво в городе Казани. Теоретически можем увеличить производство впятеро без особых затрат. Но куда продавать? Стимулировать сбыт в Татарстане, давя конкурентов, или пытаться прорваться на региональные рынки? Если да, то на какие?
Или — вообще «проще не бывает».
Наш оборонный завод делает лазеры для косметических и массажных салонов. Дорогие. Как их продавать?
Уже из этих типовых задачек вы легко можете понять, чем отличается маркетинговое исследование от научного.

Первое и самое главное: ученый‑исследователь ничем особым не рискует, кроме собственной репутации в кругу коллег. Если получит недостоверный результат или создаст неверную гипотезу — что же, это повод для дискуссии.
Оценки и предсказания маркетолога ведут к прямым финансовым выигрышам или потерям для компании.
Второе — время и объем работы. Большинство мне известных ученых‑исследователей, как в естественных, так и в гуманитарных науках, страдают «процессуальностыо»: для них сам процесс работы не менее (а то и более) актуален, чем результат. Удовлетворяют, так сказать, личное любопытство «за чей‑то счет»: раньше государственный, сейчас — грантодательский. Поэтому время для ученого бесконечно, а итоговый результат принципиально недостижим.
Маркетолог, наоборот, жестко ограничен временем (ибо это — деньги). Его клиенту‑предпринимателю нужен конкретный ответ в известные сроки, не раньше и не позже.
Ученого гложет зуд публикаций и выступлений. Работа маркетолога составляет коммерческую тайну: почему оплачивающий ее предприниматель должен «на халяву» знакомить с результатами конкурентов?
Ученый в статье или книге обязан по правилам помянуть всех своих предшественников, занимавшихся данным вопросом. С кем‑то согласиться, кого‑то покритиковать. Вплести, так сказать, себя в ткань мирового научного процесса. Если это сделает маркетолог, то вызовет лишь раздражение заказчика. Результаты работы ученого в принципе вечны. Результаты маркетингового исследования интересны здесь и теперь, завтра они могут полностью утратить значение в связи с изменением рыночной конъюнктуры.
Наконец, для ученого, чем толще научный фолиант, тем больше честь. Маркетолог же должен кратко и четко ответить на поставленные перед ним вопросы, поэтому его отчету необходим лаконизм: только необходимое и ни строчкой больше. Тем не менее большинство маркетологов то ли просто не умеют писать кратко, то ли полагают, что количество страниц в отчете свидетельствует об объеме проделанной работы.

Мне так много пришлось возиться с маркетологами (мы создавали отдел маркетинга «с нуля»), что для облегчения жизни я состряпал специальный оценочный лист. Вы найдете его во второй части книги, в главе про оценку персонала. Если пригодится — буду рад.

ТОПЫ‑ШЛЕПЫ

Toп‑менеджер — это человек, достаточно умный для того, чтобы вести ваше дело, и достаточно мудрый, чтобы не иметь своего собственного.
Такая вот мудрость

Искомая вакансия: топ‑менеджер.
Ожидаемый уровень оплаты труда: от 300 долл.
Цитата из объявления о поиске работы

Глава, где автор с дрожью в голосе рассказывает, как вам подбирать свое собственное начальство 

Вопрос о подборе высших управленческих кадров для фирм сейчас стоит настолько остро, что меня даже подмывало вставить его куском в главу «Самые обыкновенные профессии». Однако рука не поднялась: все же высший эшелон заслуживает, чтобы о нем говорили отдельно.
Честно признаюсь: у меня нет никаких оснований называть себя мастером по поиску топ‑менеджеров. Наоборот, на этом пути у меня гораздо больше шишек и синяков, чем реальных достижений. И вообще, считаю это занятие одной из самых сложных и филигранных задач управляющего трудовыми ресурсами. Тем не менее опыт есть, большой и тернистый, что дает основание им поделиться.
Для вас, честно говоря, проблема в этой области может возникнуть из‑за того, что вы сами не очень понимаете, каким должен быть топ‑менеджер. А кто это вообще понимает?
Упомянутый мною в предисловии предприниматель и философ А.Б. Долгий обрисовал идею в свойственной ему обнаженной безжалостности:
«Нельзя доверять подбор 3000‑долларовых менеджеров 800‑долларовым кадровикам».  
В чем‑то он прав. Но все же, кто будет подбирать генералитет для компании, как не вы?
Хочу напомнить, что в развитых индустриальных странах менеджер высшего звена, какой‑нибудь Chief Executive — это нормальная профессия.  У них ведь обычно бизнесом владеют одни (могут быть тысячи держателей акций), политику корпорации утверждают другие (совет директоров из числа крупных акционеров), а исполняют — третьи, те самые «топы».
Один мой знакомый, достаточно продвинутый управленец среднего звена (руководитель отдела в процветающей фирме), утверждал, что в мире есть всего не более десятка профессионалов, которые могут претендовать на звание топ‑менеджера. Типа Ли Якокки, Била Гейтса или (заглянув в историю) того же Генри Форда, изобретателя конвейера. Или Пульмана, который придумал не только удобный пассажирский вагон, но и способ при отсутствии в Америке легального рабства полностью поработить своих «вольных» рабочих.

С моим знакомым в принципе можно согласиться, если рассуждать в масштабах вселенной. Но мы с вами живем здесь и теперь, и Гейтс вряд ли придет к вам проситься на работу. Тем не менее любой компании требуется высший управленческий персонал. В этой главе речь пойдет о том, где его взять и как использовать ко всеобщему удовольствию. То есть, чтобы последствия для фирмы были как минимум позитивными и человек захотел бы в ней остаться и творить во имя общего блага.
С этими «топами» на самом деле — греха не оберешься. Вы легко найдете на рынке труда претендента на «топа», имеющего целый двухлетний опыт управления сетью из двух коммерческих ларьков (см. эпиграф к этой главе), но не владеющего более сложным инструментом, чем калькулятор, и впадающего в ступор при обсуждении термина «точка безубыточности».
Равным образом вы увидите и немало тех, кто нашел где‑то деньги (около 5000 долларов) на получение сертифицированного МВА, способен работать с наисовременнейшими деловыми программами… но с опытом управления всего тремя людьми. А именно — собой, женой и дочкой при обсуждении, куда поехать на выходные. Кстати, опыт не всегда позитивный.
Самое сложное — это персонажи, находящиеся между двумя обозначенными крайними точками. И МВА налицо, и кем‑то руководил, и рекомендации имеются (только всегда вопрос: чего же тебя, дружище, поперли с прежнего места работы при таких‑то рекомендациях? Они же за тебя, как за спасательный круг, должны были держаться!).
Я несколько лет пытался понять, кто же такой наш отечественный топ‑менеджер. Наконец, пронаблюдав с десяток настоящих (как мне кажется) и раза в три больше фальшивых (которые так себя называют, но явно ими не являются), вроде бы понял. Прежде всего, это персонаж противоречивый,  поэтому и непростой.

Итак, топ‑менеджер — это человек, который:
● достаточно проницателен, чтобы видеть все стоящие перед организацией задачи, и одновременно достаточно спокоен, чтобы взяться за главные, временно отставив все остальное. Вообще, его девиз должен быть: «Решай проблемы по мере их поступления»;
● достаточно энергичен, чтобы серьезно взяться за работу, и в то же время достаточно ленив, чтобы не делать ее самому, а поручать другим. В этом отношении вспомним: «Менеджер — это человек, который умеет работать чужими руками»;
● достаточно ответственен, чтобы взяться за то, за что другие браться не хотят или не могут, осознавая все возможные последствия для собственной шкуры и кармана. Но при этом — обладающий достаточной долей «здорового пофигизма», чтобы не грузить на себя чужую ношу и не подставлять шею под все хомуты сразу;
● достаточно умен, образован и любознателен, чтобы продолжать учиться новому в любом возрасте и должностном статусе. При этом обладающий достаточным опытом и здравым смыслом, чтобы не принимать на веру все рекомендации многочисленных «бизнес‑консультантов» и теоретиков, тем более заграничных;
● достаточно честолюбив и жаден до денег, чтобы добиваться все большего и большего. НО: достаточно порядочен, чтобы работать все же сначала на компанию, а потом на самого себя, а не наоборот. Как говорил наш известный «олигарх» К.А. Бендукидзе: «Есть идиоты, способные разворовать свою собственную фирму». А уж чужую — и говорить нечего.
И откуда же они берутся? И где водятся? И как их отловить?

Чтобы разобраться, всегда не вредно обратиться к истории вопроса. По‑моему, она насчитывает три стадии.
Первая: «Я отвечаю за все» (первая половина 90‑х годов). 
Это был период, когда юный российский бизнес создавался прежде всего силами талантливых одиночек или групп друзей‑единомышленников (которые быстро распадались, как только появлялось, что делить). Другую его часть составляли «политические назначенцы», которых новые владельцы приватизированных промышленных гигантов ставили управлять своей собственностью. Не за талант и способности, а за преданность.
Бывшие «командиры советского производства» как менеджеры поделились на три группы. Первая, самые гибкие и продвинутые, умудрилась быстро приспособиться к новым условиям. Вторая более или менее выживает в прежнем качестве, поскольку предприятия продолжают работать в условиях, близких к советским (есть еще немало таких), но это — до поры, пока не придут настоящие хозяева. Третьи, большинство, вылетели с треском и сейчас пребывают на пенсии.
В тот же самый период начался первый в стране шквал приглашения варягов и отправки недорослей на учебу за рубеж. Вся Америка, узнав, что мы хотим строить капитализм, ринулась к нам с советами, как это надо делать. Неудивительно: у них в консалтинговом и тренингово‑учебном бизнесе занято не меньше народу, чем в производительном. Некоторый кусочек пирога отхватили и отечественные преподаватели, быстро прочитав западные учебники.
Еще страшно модно было отправляться всем руководством на «деловой семинар» куда‑нибудь в хорошее место, славящееся на весь мир как центр подготовки менеджерских кадров. Например, на Гавайи.
Шуму было много, толку — чуть. Оказалось, что до 80% информации, которую дает западное бизнес‑образование, в наших условиях годится, извините, коту под хвост. Зато того, что нашим менеджерам жизненно необходимо, за рубежом тоже не знают и не умеют.
С тех пор наших предпринимателей, начинавших с достопамятных «кооперативов», роднит одна черта: они готовы управлять своим бизнесом только лично. Откуда у них для этого необходимые знания и навыки? Да ниоткуда, просто люди достаточно талантливые, чтобы вести бизнес по наитию, не проваливаясь. И быстро набираться опыта (на собственной шкуре, ибо на образование времени не было). А остальные — отсеялись.

Вторая: «Кто прекратит этот бардак?!» (где‑то с 1995 года по Миллениум) .
Наиболее успешные предприниматели, умудрившиеся не только не разориться в бурях постреволюционной России, но и увеличить капитал и расширить предприятия, стали уставать. Все время отвечать за все — тут надо быть либо законченным психом‑трудоголиком… либо все равно спятишь. Вопреки их ожиданиям, в растущих компаниях со все большим числом этажей управления уровень неразберихи и бардака почему‑то не сокращался, а, наоборот, рос в геометрической прогрессии. Из деловой среды все чаще стали раздаваться вопли: «Придите, грамотные менедже‑ры! Наведите порядок! Заплатим, сколько захотите!»
В этот же период произошли перемены в отечественной учебно‑методической базе. Наши собственные бизнес‑консультанты (по крайней мере, чего‑то стоящие) поднабрались опыта и стали консультировать уже не по западным учебникам, а по реальным ситуациям из нашей собственной среды. Появились первые учебники и курсы, опять же обобщающие российский опыт. Наконец произошла революция в образовании: наш российский Эм‑би‑эй!
Сначала опять же по западным программам. Потом — все ближе к нашей реальной практике. И все строже сертифицируемый. Становится уже не модно «покупать дипломы»: люди понимают необходимость профессиональной подготовки и готовы платить деньги, чтобы ее получить. Это не фантазия. Я с середины 90‑х веду курс маркетинга в Академии практической психологии МГУ (менеджерский поток) и ежегодно провожу опрос слушателей относительно мотивов обучения (очень не дешевого). Так вот, каждый год число отвечающих — «пришел за знаниями» — постоянно растет.
Короче, к началу нового тысячелетия у нас сформировались как серьезный запрос на грамотных менеджеров, в том числе высшего звена, так и система бизнес‑образования, более или менее готовая их производить. Проблема осталась одна: реальный опыт.  Ветераны бизнеса его имеют выше головы, но знаний не хватает. Образованные менеджеры все знают, но пока делать толком не умеют. Так как знания без опыта позволяют вести исключительно преподавательскую, а не практическую деятельность.

Третья: «В поисках компромиссов» (сейчас). 
Нарисовалось некое равновесие. Успешные предприниматели, с горем пополам научившиеся управлять бизнесом на практике, в чужую фирму топ‑менеджерами не пойдут, потому что даже самой высокой зарплаты им будет мало. А если пойдут, то их, скорее всего, не возьмут (мы, например, категорически не берем).
Свеженькие выпускники различных бизнес‑школ (второе высшее) до реальной позиции топ‑менеджеров, по моему глубокому убеждению, еще не дозрели.
Биографии у них обычно одинаковые, как из одной пресс‑формы. Родился в середине семидесятых. Как личность формировался уже при отсутствии пионерии и комсомолии, зато годам к пятнадцати знал, с какой стороны у бутерброда масло (раньше этому, между прочим, в комсомоле учились). В конце 90‑х окончил какой‑нибудь электронно‑приборно‑физический факультет, как правило, нехилого (но и не самого сложного) вуза. Потом пару‑тройку лет работал, само собой, не по специальности, а менеджерствовал (читай — продавал что‑нибудь). Тогда же сообразил, что ученье — свет. К настоящему моменту получил красивый диплом, в который вложил немалые средства. И справедливо ждет от жизни и рынка труда, что эти вложения с лихвой окупятся.
Они готовы руководить кем и чем угодно, потому что учителя внушили им, что менеджмент везде одинаков (что такой же миф, как целительные и обогащающие свойства гербалайфа). Они пока умеют делать только одно, то, чему их учили, — сдавать экзамены, говорить умные слова и писать красивые документы. Они совершенно не умеют главного — принимать взвешенные управленческие решения, находить компромиссы в реальных (не «кейсовых»!) конфликтах и принимать на себя последствия крупных финансовых потерь.
Их ожидания по заработной плате составляют от тысячи долларов в провинции и от полутора‑двух в столичных городах. Только рынок труда пока платить им такие деньги не готов: подождите, ребятки, понабивайте шишек несколько лет в среднем управленческом звене. Вы свое еще возьмете.

Зато среди этих двух противоположностей лежит тот, сравнительно небольшой контингент, который нам с вами нужен.
Возраст — от тридцати. Образование — скорее всего, инженерное (когда они учились, оно было самым распространенным). Небольшой опыт работы в государственном учреждении, прививший одновременно терпеливость и ненависть к бодяге,  а также четкое понимание того, как не надо.  Обычно — прекрасные карьерные возможности, но… уход в бизнес, где перспективы куда радужнее, хотя и риска несопоставимо больше.
Последние десять лет — может быть, медленная, но устойчиво растущая карьера. Повидал всякое. Своими двумя руками работал и коллективами руководил. Бизнес‑образование получил «без отрыва» и не на родительские, а на собственные средства. Отношение к этому образованию скорее скептическое: «много ненужного и неверного» (ему есть с чем сравнивать). Однако добросовестно преодолел, потому что чувствует реальную, а не только карьерную необходимость.
Нынешняя позиция — на распутье. Не самый последний человек в компании, но знает, что здесь ему роста не будет: места заняты, а желающих уступить, само собой, нет. На рынок труда нос не сует, по крайней мере, активно. Осторожно выбирает дальнейший жизненный путь… вот тут мы его как раз: хвать! На тебе, дорогой, перспективу и деньги, только покажи, на что способен.
Вот несколько рекомендаций по «припахиванию» топ‑менеджеров.

1. Поле для поиска: не ищите тех, кто ищет! 
Если вы откроете кадровый сайт Интернета или соответствующее печатное издание, если вы обратитесь к стандартному рекрутерскому агентству, то будете засыпаны резюме соискателей должности топ‑менеджера, как мельник мукой. Желающих море, только (поверьте моему опыту) ни один вам, скорее всего, не подойдет. Хотите — попробуйте.
Почему?
Желающих быть начальством и много зарабатывать гораздо больше, чем тех, кто способен решать высокие управленческие задачи и отрабатывать высокую зарплату.  
Ваш кандидат работы не ищет. Если ищет — не на стандартном рынке труда. Он аккуратно зондирует среду, начиная со своих контактов (а если это настоящий «топ» — то их много). В крайнем случае он присматривает объявления в Интернете и прессе. Вот и давайте их!

2. Отбор резюме 
Из резюме, попавших в ваши руки, старайтесь отбирать контингент, описанный в нашем историческом экскурсе (третья его часть). Главные социально‑демографические характеристики и детали биографии я обозначил.
Кого следует избегать?
● «Генералов». Если человек пишет, что управлял «коллективами в 5000 человек», то либо не управлял,  либо пытался, но не преуспел.  Потому что таким коллективом управлять вообще невозможно. Норма управляемости — три‑пять подчиненных.
● «Летунов». Частота смены места работы свыше раза в два года. И не объясняйте мне, что все места работы были неправильные или это такая безумная карьера: везде по году — и каждый раз на ступеньку выше. Для нормального должностного (а также квалификационного и личностного) роста менеджеру нужно три‑пять лет.
● «Теоретиков». Если человек засыпает свое резюме специальными терминами, половину которых вы не понимаете, — будьте уверены, он и сам их не понимает. Просто списал из учебника или нашел в чужих резюме. Нормальный «топ» пишет о том, что умеет делать, а не о том, какие слова знает.

3. Внимательно изучайте биографию 
Жизненный путь топ‑менеджера бывает извилист, горбат и крут. Это не криминал, а реальность нашей сегодняшней жизни. Тем не менее «горбатость» может быть свидетельством не столько опыта, сколько хронической профнепригодности, что сразу из резюме не очевидно.
Я знавал одного потрясающего деятеля. Когда мы познакомились, он был простым госстраховским агентом. Через год (это было самое начало девяностых, даже не младенческий, а еще эмбриональный возраст нашего страхового бизнеса) он уже был директором мелкой страховой фирмеш‑ки, какие тогда все организовывали. Сейчас ее, само собой, уже давно нет. Судьба сталкивала нас где‑то с интервалом в пару лет, и каждый раз он оказывался на новом месте.
На каждом месте его работа в итоге кончалась так: «Все они там сволочи и кретины. Я как‑то набрался и все им сказал». Тем не менее всегда умудрялся оказываться выше:  либо на один уровень фирмы  (из мелкой — в среднюю), либо на одну должность.  Ниже начальника крупного отдела не опускался по жизни. Не знаю, что с ним сейчас. След потерялся несколько лет назад.
Второй пример — суперфинансист. Тоже «топ», с огромным опытом реанимации предприятий, купленных новыми владельцами. Личность одаренная, два с половиной высших образования. Первое, само собой, — какая‑то электроника, остальные — финансы и антикризисное управление. Особая ценность: легко отрывался от столицы и семьи и летел становить капитализм в любой Крыжополь, куда работодатель ни пошлет. Лишь бы платили.
Так вот, попав на очередной завод, где требовалось полностью реформировать финансовую систему (завод пребывал в состоянии вечной точки безубыточности: ни дивидендов, ни долгов), быстренько вывел его в преуспевающие… Показав в налоговой отчетности всю реальную прибыль, которую его предшественники‑неудачники несколько лет старательно списывали на расходы. Заплатил все налоги, поставил этим предприятие на грань реального (не формального) банкротства. Получил причитающуюся зарплату, очень немалую, и отбыл «оздоровлять» следующее предприятие.
С формальной точки зрения — «топ». Фактически — удавить надо.

4. Торг: сначала — дело 
Среднерыночный «топ» начинает торг по продаже своего бесценного трудового ресурса с цены и иных условий. Кстати, особых вопросов о вашей фирме и предполагаемых задачах у него нет. Потому что он заранее все знает, а руководить и так умеет.
Настоящий «топ» сначала детально изучит обстановку и попытается понять, куда и зачем его приглашают. Идея «Я и так все знаю и вижу» — для дилетантов.  
На собеседовании он задаст вам не меньше вопросов, чем вы ему. Обязательные вопросы с его стороны: «Кто занимал этот пост до сих пор и почему вы им были недовольны?» (если вакансия не новая) или: «Чего вы ждете?» (если новая). Вообще по вопросам со стороны предполагаемого «топа» можно узнать о нем больше, чем по его ответам на ваши вопросы.
«Топ», не уверенный в себе, требует сразу зарплату, машину, секретаршу и соцпакет, при этом скромно добавляя: ну вы же понимаете, что сразу все я не сделаю, работа большая… Тот, который вам нужен, согласится на минимальные (но не задевающие его честь) условия на первый месяц. Потому что он знает, что свое в итоге получит.
Вообще настоящие «топы» гораздо более придирчивы при выборе работодателя, чем любые другие кандидаты на работу. Они выбирают надолго  и хотят достоверно выяснить, куда пришли.

5. Боевые задачи 
Задавайте (и стимулируйте к этому других должностных лиц, собеседующих с будущим «топом») задачки из реальной практики вашей фирмы. Именно те, на решение которых будет брошен кандидат. Не важно, если вы сами не знаете правильного ответа, может быть, его вообще не существует.
Квалификация управленца такого уровня проявляется опять же в вопросах, которые он вам задаст для выявления «вводных», в ссылках на прежний опыт (мы в таком случае поступали так‑то), а также в признании, что надо разобраться детально. Не очень хорошо (хотя и обнадеживает в смысле честности), если он признается, что на прежней работе ему аналогичную задачу решать приходилось, но не удалось. Совсем плохо, если он отмахивается от задачи, как от мухи, сыплет терминами, но ничего конкретного не говорит. Скорее всего — пустышка.

6. Не торопитесь хвастаться 
Когда УТРу, замученному многомесячными поисками нормального «топа», наконец попадается более или менее подходящий кандидат, он радостно тащит его на собеседование к генеральному. Еще хуже ситуация, когда кандидаты полуподходящие, а у вас появляется соблазн предъявить их, чтобы руководство не думало, что вы бездельничаете.
Не торопитесь!  Учтите: ваш босс так же истосковался по нормальным менеджерам, как и вы — по подходящим кандидатам. У него сразу возникнет соблазн взять человека на работу, поскольку вам‑то он доверяет, а вы все уже точно проверили. Он проведет с ним поверхностную беседу, задаст те же вопросы, что и вы (а на них претендент уже без труда сумеет ответить, иначе не прошел бы ваши фильтры), получит удовлетворительные ответы и скажет: вот он!
А должность‑то дорогая.  Даже не с точки зрения очень большой по меркам вашей фирмы оплаты, а в смысле результатов. Отдачи. Эффективности. Если ошибетесь, получите болтуна, который скоро всем надоест, или, хуже, «практика» типа тех, о ком я рассказывал выше.
Рецепт: обратитесь к генеральному со следующим предложением: «Я не совсем понимаю задачи высшего менеджмента, в отличие от вас (грубая лесть). Вот человек, который мне кажется подходящим. Покрутите его как следует».  Такая постановка вопроса вместо «Вот он, наш долгожданный, готовьте мне премию», по крайней мере, разделит ответственность между вами и боссом и в случае чего не позволит свалить на вас всю вину, когда предполагаемый гений менеджмента не состоится.

МЫ ВСЕ УЧИЛИСЬ ПОНЕМНОГУ: КОРПОРАТИВНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Довольно короткая глава, посвященная бесконечной теме 

Да, обучение персонала — тоже на ваших плечах. А на чьих же еще? У вас есть альтернативные предложения?
Честно говоря, не был уверен, что эту главу стоит вставлять в книгу. Уж очень емкая тема. В таких случаях надо либо писать целую монографию (может, и возьмусь… на пенсии), либо вообще не писать.
По здравом размышлении понял: надо. Потому что для большинства управляющих трудовыми ресурсами, особенно в крупных организациях, она актуальна. Почитать про нее, по крайней мере в нашей литературе, почти нечего. При этом есть буквально несколько серьезных «подводных камней», незнание которых может превратить всю затею в профанацию и пустую трату денег. Кстати, немалых.
Организация корпоративного обучения — такой же механизм обеспечения качества трудовых ресурсов, как и профессиональный отбор.  
Оно всегда затратно, даже если осуществляется силами сотрудников вашего же предприятия: в этом случае тратятся временные ресурсы. Оно может приносить прибыль или быть убыточным. Я твердо знаю одно: сейчас серьезное коммерческое предприятие не может обойтись без той или иной формы обучения или повышения квалификации персонала.
Для начала давайте определимся, что есть обучение и зачем оно нужно. Но начать придется издалека, и вы скоро поймете, почему.

Средняя школа дает необходимые (по мнению Министерства образования) базовые знания по основным отраслям науки. А также готовит к следующей стадии — профессиональному образованию.
Обратите внимание: именно знания,  а не навыки,  и именно науки,  а не жизненной практики.  В нашей средней школе изучают физику, но не дают представления о том, почему «выбивает» пробки в электрической сети и что надо делать в таком случае. В курсе биологии дети узнают о том, что такое тычинки, пестики и хелицеры, но продолжают думать, что ворон — это муж вороны, не знают, откуда берется головная боль и как с ней бороться, а также не имеют представления, как вести себя с чужой собакой. Я уж не говорю об отчасти забытом (по крайней мере, в гимназии, где учились мои дети) предмете, как домоводство. Поэтому для выпускника нашей средней школы изжарить яичницу — подвиг, и хорошо, если квартиру при этом не спалит.
Еще одна особенность средней школы: большинству детей непонятно, зачем они там учатся. Есть когорта отличников, для которых (обычно с подачи мудрых родителей) дело чести — иметь пятерки по всем предметам ценой неврозов, сколиоза, близорукости, вегетососудистой дистонии и прочего. Остальные пытаются выяснить у. родителей: «Я хочу стать историком, зачем мне химия???», — но внятного ответа не получают.
Методика преподавания одна: школьный урок  (в крайнем случае примитивная лабораторка). Лекции, семинары и прочее — это потом, на следующей ступени. Источник знаний один: учебник по программе.
Чему еще не учат в нашей школе? Командной игре (каждый учится сам за себя). Организации работы коллектива. Лидерству. Планированию своих и чужих действий. Ораторскому мастерству. Хотя бы азам экономической теории. Словом, всему, что составляет базу для самой сейчас востребованной профессии менеджера.  Раньше эти задачи как‑то выполняли пионерия и комсомол, теперь ниша практически не занята.

Далее — вуз. Здесь уже появляются элементы самостоятельности выбора в зависимости от мотивов. Кто‑то нацелен на получение престижной и востребованной работы. Кто‑то — на занятие интересным делом, которым увлекался со школьной скамьи (еще не знает, что у нас за это не платят, или заранее нацелен на отъезд за рубеж). Кто‑то выбирает, где конкурс пониже и к дому поближе.
Учат вроде бы по делу, но не будем забывать бессмертного «забудьте все, чему вас учили, как кошмарный сон». Методики преподавания более разнообразные, но опять же по учебникам.
Как‑то раз, давным‑давно, я спросил на госэкзамене студентку: «Девушка, чему же вас тут учили пять лет?» и получил в ответ гениальное: «Сдавать экзамены!» Хотя, судя по ее уровню подготовки, она и этому не научилась…
Обращаю ваше внимание: вузовские преподаватели — это люди, которые всю жизнь занимаются преподаванием.  
Многие из них десятилетиями читают один и тот же курс, слово в слово. Новые учебники на 2/3 переписываются из старых. Хорошо, если кто‑то параллельно занимается научной работой, но ведь опять: не практической, а научной. Что‑то я не видел реального директора завода, главного инженера, управляющего персоналом, в конце концов, который бы параллельно читал какой‑нибудь курс в вузе.
Есть, конечно, редкие вузы, где ведут занятия бывшие или нынешние практики. МГУ, МГИМО, Физтех, ГУ ВШЭ. Но пойди поступи туда. Поэтому большинство студентов продолжает получать образование по старинке, особенно те, что в глубинке.
Наконец, второе высшее или другая форма профессиональной переподготовки. Ничего плохого сказать не могу, кроме одного: преподают те же преподаватели. Если вы попали туда, где занятия ведут практики, вам крупно повезло.
Дефект этого образования: оно только‑только начинается. Еще не отработано действительно хороших программ и систем обучения. А наш российский МВА? В основном все зависит от личностей преподавательского состава, а ведь это фактор субъективный.

Итак, со всем этим грузом на борту приступаем к теме: как и чему обучать сотрудников нашей фирмы? Смотрите: здесь все оказывается по‑другому.
В школе и вузе (а также на втором высшем) учат зарабатывать хорошие оценки.  Вам нужно совсем другое: чтобы люди после обучения начали лучше работать. 
В налаженной системе образования есть готовые программы и учебники. У вас они отсутствуют.
Там учат знать,  а вы должны научить знать и уметь. 
Там же — штат квалифицированных (по крайней мере опытных) преподавателей. У вас одни практики. А кто думает, что преподавать — это не профессия, тот так же ошибается, как полагающий, что руководить умеет каждый.
У них — столько времени, сколько положено: одиннадцать лет в школе, пять‑шесть — в вузе. У вас времени вообще нет, потому что люди должны работать.
В школе и вузе предполагается, что уровень подготовки для всех обучаемых на данном цикле (в классе, на курсе) примерно одинаков, так как ими были успешно пройдены предыдущие стадии программы. У вас же — разнородный контингент лиц с разной базовой подготовкой и, естественно, с разной способностью к восприятию знаний.
Система образования живет на госбюджете или за счет средств, которые платят ученики. Вам придется оплачивать мероприятие из того же единственного кармана предприятия, который не бездонный. С другой стороны, обучение персонала может и должно приносить компании свои дивиденды: по сути дела, это инвестирование средств предприятия в персонал, результатом которого должны стать те или иные улучшения, желательно — счетные.
Итак, в чем я вижу главную проблему?
Вся известная нам система образования, включая цели, программы, методики и все прочее, совсем не приспособлена для использования в контексте обучения персонала действующей коммерческой фирмы.  
А другую взять неоткуда.
Вот еще один очень важный момент: корпоративное обучение — это сильный моральный фактор.  Компания проявляет заботу о своих сотрудниках. Да и жизнь становится разнообразнее и интереснее.
При этом надо иметь в виду, что по законам психологии развития обучение взрослых людей сильно отличается от обучения подрастающего поколения. Здесь действуют иные механизмы, знание которых необходимо для грамотного построения учебного процесса.

Вот совершенно реальная задача из жизни. Линейные руководители компании постоянно жалуются на слабую компьютерную грамотность работников. О том же говорят и айтишники, для которых чуть ли не половина экстренных вызовов на рабочие места сотрудников связана не с поломками, а с элементарными ошибками пользователей.
Простой расчет: если действительно до 50% рабочего времени айтишников (а их у нас четверо) можно сэкономить, если люди перестанут ошибаться, то мы выиграем зарплату целых двух сотрудников IT‑подразделения, около 1,5 тысяч долларов в месяц!
Проводим опрос «населения» и выясняем, что 80% персонала фирмы также считают необходимым повысить свою квалификацию в этой области.
Казалось бы, какие проблемы — вперед! Задача актуальна, мотивация у людей наличествует. Давайте действовать.
Что оказалось?
● Для проведения занятий нужен компьютерный класс, чтобы сразу обучать группу, так как индивидуальные занятия слишком накладны. В фирме такое помещение отсутствует по жизни, поскольку в самой большой комнате стоит всего два компьютера, а стаскивать туда технику на период занятий… извините, те же айтишники забастовали.
● Простой анализ показал, что компьютерная грамотность сотрудников очень различна. Одни до сих пор не понимают, зачем нужна клавиша «Enter». Другие разбираются в 1‑С, но не до конца. Третьи способны самостоятельно писать простые программы в MS Access, но все равно считают свой уровень слабым. Кого чему учить будем?
● Кто будет учить? Наши айтишники? Во‑первых, у них нет времени. Во‑вторых, они технари и с устной речью у них плоховато: друг друга понимают прекрасно, а вот что‑нибудь объяснить дилетанту… (см. главу «Самые обыкновенные профессии»).
● Когда учить? В компании рабочий день с 9 до 18, работы под завязку, многие не успевают и остаются работать по вечерам. У большинства семьи. Более‑менее приличный учебный курс занимает десятки часов. Отрывать людей от работы — накладно для предприятия. Организовывать занятия в свободное время — забастуют, да и не поймут ничего после напряженного рабочего дня.
● В конце дискуссии по вопросу слово взял генеральный и поинтересовался: «Ну ладно, допустим, вы все это как‑то решили. Но объясните мне, как вы будете оценивать результаты? В чем должно проявиться повышение компьютерной грамотности: в том, что ошибок меньше делать станут?» Внятного ответа он не дождался.
Самое очевидное, на первый взгляд, решение — раздать всем учебник, заставить прочитать и потом принять экзамен. Но учебник учебником. Вам всякий «компьютерно грамотный» человек скажет, что необходима практика. Пока пальцами в клавиши не потычешь — не разберешься. Да и кто гарантирует, что люди найдут время и силы на чтение (в свободное время) и смогут самостоятельно разобраться? И какой учебник: один для всех уровней подготовки? А кто определит, какой учебник хороший, а какой плохой? А за чей счет будем на 100 человек приобретать книги по 150 рублей каждая?

Чтобы организовать внутрикорпоративное обучение, вам придется составить подобие бизнес‑плана. Вот его основные позиции. Я привожу их в том порядке, в котором их реально следует рассматривать.
Цели обучения и ожидаемые результаты 
Четко обрисуйте проблемы, которые должны быть решены путем обучения сотрудников. Действительно ли они настолько актуальны, чтобы заниматься обучением? Как должна измениться ситуация после обучения (желательно в измеряемых показателях, например, увеличение эффективности работы, снижение трудозатрат и пр.). Каковы побочные, в частности морально‑психологические, эффекты может дать обучение?
Программа обучения 
Чему необходимо учить персонал? Достаточно ли у него базовых знаний для овладения программой и не нужна ли предварительная подготовка? Перечислите все главные тематические позиции, которые должны войти в курс обучения. В каком порядке их следует преподносить учащимся?
Контингент обучаемых 
Какие сотрудники должны обучаться? Сколько их? Возможно ли обучение всех вместе или необходимо деление на группы (например, в соответствии с базовым уровнем подготовки или с потребностями в обучении в соответствии с выполняемой работой)?
Преподаватели 
Можно ли провести обучение силами действующих сотрудников компании или необходимо привлекать людей со стороны? Откуда приглашать сторонних преподавателей? Здесь же: уровень их оплаты (определяется по рынку) и готовность компании нести соответствующие расходы. Кто даст оценку программ и качества преподавания?
Методики и технологии обучения 
Распределение программы по лекциям, семинарам, тренингам, практическим занятиям.
Учебные пособия и материалы 
Есть ли готовые учебники и другие книги, которые можно использовать? Какие другие печатные материалы необходимы (например, нормативные документы, инструкции)?
Учебная база 
Можно ли провести занятия на базе, находящейся в распоряжении компании? Какие доработки необходимы (например, приобретение доски, проекционной техники и т. п.)? Во сколько обойдется аренда помещений в других организациях? Можно ли организовать обучение непосредственно на рабочих местах?
График занятий 
В какое время проводить занятия? В какой пропорции использовать рабочее время и личное время сотрудников?
Форма отчетности 
Как оценить результаты обучения (тест, экзамен, зачет или что‑то другое)? Что делать с сотрудниками, получившими неудовлетворительные оценки?
Оценка результатов проекта 
Как оценить общие результаты проведения обучения для компании?

Задача обучения персонала — далеко не простая. Давайте воспользуемся уже известным нам приемом: сложную задачу надо делить на относительно более простые, задавая при этом граничные условия.
Начнем с того, что это задача не единая. Она распадается на несколько разных задач, определяемых ситуацией в вашей компании и спецификой бизнеса, и каждую из них следует решать отдельно. Вот как может стоять вопрос организации корпоративного обучения на разных предприятиях.
1. Обязательность или желательность. В одном случае без обучения сотрудники просто не смогут работать. В другом — руководство фирмы лишь полагает,  что обучение может повысить производительность труда или как‑то иначе позитивно повлиять на бизнес.
2. Обучение: постоянное или разовое? Есть компании, где идет постоянный приток новых людей. Обучение там должно быть поставлено на поток. В других случаях, когда состав более стабильный, достаточно провести учебный цикл раз в один или несколько лет.
3. Обучать всех или единицы? У вас работает перспективный парень — руководитель отдела, хороший практик, но без специальной подготовки в области менеджмента. Вы предполагаете увеличить число его сотрудников втрое, но не уверены, справится ли. Выход — послать учиться. Другая ситуация: руководство компании считает, что среднее управленческое звено (около 20 человек) вообще слабовато. Приглашаем преподавателей и обучаем всех скопом.
4. Специфика профессиональной деятельности: наличие на рынке труда подготовленных кадров. Работа, производимая вашими сотрудниками, уникальна? Требует особых знаний? Или есть еще десятки мест, где делают то же самое? Можно ли найти на рынке готового специалиста или все же необходимо учить самим?
5. Влияние базовой подготовки. Ваш контингент отбора персонала достаточно узок и профессионален (например, квалифицированные программисты) или широк и включает людей самых разных специальностей (торговые агенты)?
Какая предварительно полученная квалификация оптимальна, чтобы человек смог быстро освоить вашу учебную программу?
6. Предлагается ли соответствующая образовательная услуга рынком? Если да, то достаточно брать на работу тех, кто уже прошел подготовку (например, прямо приглашать на работу слушателей или выпускников соответствующего учебного заведения). Можно также направлять туда на обучение действующих сотрудников. Если нет, придется делать программу самим, возможно — с приглашением внешних экспертов.
7. Изменчивость бизнеса.  Есть такие секторы профессиональной деятельности, где для поддержания квалификации необходимо периодически изучать новинки. Самый известный пример — бухгалтеры, которые обязаны периодически учиться.

А теперь перейдем к конкретным примерам. Надеюсь, вы найдете для себя подходящий.
Ситуация 1: массовая подготовка новичков. Это означает, что в вашей компании существует постоянный приток новых работников (минимум — десяток в месяц), при этом предварительную подготовку им получить было негде. Самый мой любимый, хорошо известный пример — набор агентов страховыми компаниями. Сейчас, правда, этот сектор рынка труда стабилизировался, а еще пять лет назад новички составляли процентов семьдесят. Да и в наше время многие начинают «с нуля», хотя некоторые страховщики придерживаются политики переманивания готовых специалистов со своими клиентскими базами.
Смотрите: образование — обязательно (без него не смогут работать). Цикл обучения — постоянный, регулярно собираются группы. Обучать надо всех. Специфика — очень серьезная, от знания механизмов страхового бизнеса, сложной терминологии, документооборота, правовой и нормативной базы до навыков работы с клиентами. Страховых компаний много, но есть отдельные страховые продукты, продаже которых необходимо обучать специально.
Услуга на рынке представлена несколькими заведениями (я их знаю в Москве всего три). Изменчивость — велика, постоянно меняется нормативная база.
Вывод: если вы — крупная компания с развитой филиальной сетью, вам целесообразно содержать собственный учебный центр из нескольких человек. А также иметь связь с группой хороших сторонних преподавателей или специалистов‑практиков, которых вы можете привлекать на разовой основе. Имеет смысл также создавать собственные учебные материалы, программы курсов, распечатки документов.
Здесь, правда, кроется опасность, на которую жалуются многие владельцы таких учебных центров: готовим кадры, для чужих компаний.  То есть агенты сначала учатся у нас, а потом идут работать в другое место. Но это уже вопрос не обучения, а предлагаемых условий работы…
Если компания средняя или мелкая, дешевле будет переманивать готовых специалистов, а отдельных, особо ценных, направлять на обучение в образовательные центры.
Другой пример: разветвленная сеть универсамов с высокотехнологичной системой обслуживания покупателей. Также неплохо иметь собственный учебный центр. Окупится, да и куда вы без него денетесь? Обучение обязательно, а на рынке образовательных услуг отсутствует.
Ситуация 2: монтаж сложного оборудования. Ваша фирма продает высокотехнологичное оборудование для массовых потребителей, поставляемое одной или несколькими зарубежными фирмами (кондиционеры, системы отопления загородных домов и прочее). Естественно, оно требует квалификации при монтаже и установке.
Здесь, как и в предыдущем случае, обучение необходимо. Только на рынке вы готовых специалистов не найдете, значит, в любом случае придется учить самим. Сразу необходимое требование к кандидатам: брать только технарей с похожим образованием и опытом. Нужно ли создавать специальную программу? Скорее всего, у поставщика оборудования такая уже имеется. Надо только перевести на русский. Лучше всего — отправить кого‑то из ваших специалистов туда на практику, чтобы потом учил своих.
Или, наоборот, один раз пригласить сюда их преподавателей (если только по‑русски говорят).
В такой ситуации вряд ли стоит городить огород с учебным центром. Скорее всего, у вас не будет большого потока обучаемых, если вы сумеете обеспечить людям приемлемые условия работы, прежде всего оплату. Достаточно составить программу, дать почитать литературу (в отличие от наших, зарубежные поставщики предоставляют очень детальные и хорошо отработанные инструкции). Дальше — обучение в бригаде, во время работы. Зачет — обязательно. Ответственный за обучение — бригадир. Не забудьте только, что всех монтажников не вредно отдельно поучить этике обслуживания клиентов!
Обратите внимание: скорее всего, поставляемое оборудование будет ежегодно совершенствоваться, поэтому одноразовой подготовкой обойтись не удастся: придется периодически повышать квалификацию персонала.
Ситуация 3: менеджеры по продажам в офисе. Чтобы понять, о ком речь идет, вспомните главу «Самые обыкновенные профессии». Те самые манагеры. Продают по телефону, а звонки клиентов вам обеспечивает реклама.
Этих ребят надо учить двум совершенно разным вещам: умению работать с клиентами (неспецифическая составляющая) и знанию конкретно вашего товара (специфическая). В большинстве случаев первой они могли научиться раньше, на прежнем месте работы или на соответствующих курсах. Второй — либо только у вас, если товар уникален, либо если работали в другой фирме с тем же товаром.
Я надеюсь, что вы не прибегаете в отношении к этому контингенту к самой проигрышной политике: набирать совсем зеленых, учить самим и платить мало. Конечно, вы кое‑что можете сэкономить на оплате труда, но, скорее всего, сильно проиграете в продажах, растеряете клиентскую базу, всех обучите за свой счет — а они побегут туда, где им больше предложат.
Так вот, еще раз: собственно техника продаж и специфика вашего товара — вещи разные.  Поэтому обучение по ним надо планировать отдельно.
Большинство мне известных фирм в плане умения торговать полагаются все же на собственные возможности сотрудника. Будет плохо работать — найдем другого, тем более что платим в зависимости от результата (см. главу «Сколько стоят трудовые ресурсы»). Тем не менее мне кажется, что манагеры заслуживают периодического обучения торговле, хотя бы самого дешевого. Просто для повышения их энтузиазма и из других морально‑психологических соображений.
Что же касается специфической подготовки — ситуация похожа на предыдущий пример. Скорее всего, текучесть кадров у вас относительно невелика, а самих манагеров не так много. Человек десять‑пятнадцать.. Значит, новички поступают с частотой один в несколько месяцев. Систематической программы явно не требуется. Здесь можно рекомендовать обучение на рабочем месте. Только стоит сформировать основные пункты того, чему придется учиться, в адаптационном плане новичка (см. главу «Цена испытательного срока»), обязательно предусмотрев итоговую форму отчетности. Лучше всего — свирепый экзамен по всем главным вопросам. Принимать должен руководитель сбытового подразделения.
Ситуация 4: новые управленческие технологии. Ваша фирма после долгих усилий внедрила у себя новую систему внутреннего документооборота. В основном — компьютеризованного.
Можно издать соответствующий приказ с длинной инструкцией и ознакомить всех, кого касается, под расписку. Гарантирую: получите массу недовольства и разных глупостей, в результате чего эффективность документооборота против прежнего резко упадет.
В такой ситуации лучше организовать учебу всех причастных лиц. Сначала дать почитать инструкции и документы. На занятии — рассказать в деталях, ответить на вопросы. Очень неплохо организовать зачет (как — читайте главу о тестах). Результат будет намного лучше.
То же самое касается любых других серьезных инноваций, затрагивающих многие должностные лица в компании.
Самая большая сложность — все придется делать своими силами, так как здесь уж вам никакие внешние исполнители не помогут.
Ситуация 5: создаем новое направление. Компания собирается внедриться на рынок, где ее раньше не было. Начать торговать со страной, с которой раньше не общались. Внедрить новую технологию…
Иными словами, требуется новое знание. 
В большинстве случаев учиться надо всего одному или нескольким, обычно руководящим сотрудникам, которые в дальнейшем данное направление и возглавят. Здесь есть всего два разумных варианта.
Первый: где‑то есть семинары, посвященные именно этому вопросу (читайте Интернет, там все написано). Цена вопроса — от 150 до 400 долларов. Оцените, стоит ли того.
Второй: найдите специалиста‑консультанта. Стоимость будет примерно той же. Выигрыш: если найдете действительно хорошего, он вам расскажет не про «вообще», а конкретно ответит на нужные вопросы. В ситуации семинара «для всех» услышите слишком много информационного шума и не сможете задать «интимные» вопросы, которые почему‑то не хочется озвучивать в присутствии чужой аудитории.
Ситуация 6: развиваем организационную культуру. Очень полезно иногда приглашать в фирму специалистов для проведения занятий на «общие» темы: тот же менеджмент, коммуникации, проведение совещаний, искусство продаж и др. Можно дать небольшой курс, а можно и разовые занятия. Люди это очень ценят и хорошо воспринимают.
Рекомендация: подбирайте внешних преподавателей не по регалиям, а по рекомендациям. Очень хороший вариант: вы послали менеджера‑«выдвиженца» на учебу, а он особенно тепло отозвался о некоторых преподавателях. Вот их и пригласите, скорее всего, не откажут.
Я уже говорил выше, что обучение взрослых людей — дело особое, совсем не то, к чему вы привыкли на своем прежнем опыте. Хочется дать несколько рекомендаций по этому вопросу. Вы можете применять их как при разработке собственных учебных программ, так и при оценке качества приглашаемых внешних преподавателей.
Обеспечьте мотивацию к обучению. Сделайте так, чтобы все участники хорошо понимали, что обучение нужно именно им.  Иначе вы можете попасть в ситуацию, близкую к хорошо известным по прежним временам «курсам гражданской обороны». Кто спит, кто зевает, кто читает… Никто не понимает, зачем собрались.
Для этого с самого начала объясните собравшимся, чему и зачем предполагается учиться. Возможно и введение искусственных стимулов. Например, всех успешно сдавших экзамен (в любой форме) ждет зачисление в резерв выдвижения или что‑то вроде того.
Вообще‑то, по моему опыту, современные сотрудники коммерческих предприятий скорее любят учиться  и им не требуется каких‑то объяснений. Тем не менее не забывайте о мотивации.  Иначе обучение может быть воспринято как развлечение без каких‑либо реальных последствий для дела.
Сделайте обучение максимально приближенным к реалиям вашей компании. Обсуждаемые примеры, ситуации, «кейсы» должны быть для обучаемых узнаваемыми. 
Это, кстати, беда большинства сторонних преподавателей: рассказывают истории, настолько далекие от вашей практики, что слушателям не всегда удается понять, к чему это. Особенно если примеры зарубежные, взятые из учебников, а так бывает чаще всего.
Следите за терминами. Совсем не факт, что вся аудитория с самого начала будет воспринимать материал. Однако люди — существа стеснительные: вопросов не зададут, а в ответ на «все понятно?» хором закивают. Простейший способ проверки: попросите всех, кто знает такой‑то термин и понимает, что он значит, поднять руки. Хорошо, если половина аудитории это сделает.
Я сначала сам попадался на эту удочку в своем курсе маркетинга, считая, что уж базовые‑то понятия все знают. И был страшно удивлен, когда к третьему‑четвертому занятию оказывалось, что меня понимает в лучшем случае половина присутствующих, остальные лишь умело изображают понимание (научились в школе и в вузах).
Мораль: не полагайтесь на свое мнение об уровне «продвинутости» слушателей, объясняйте термины. Если кто и знает, нелишне услышать еще раз.
Программированное обучение: разбейте материал на «кадрики». Выражение «программированное обучение» слышали, наверное, все, но мало кто понимает, что это такое. На самом деле все довольно просто. Учебный материал разбивается на короткие локальные фрагменты, как кадры на кинопленке, и каждый из них изучается, пока каждый из слушателей не усвоит «кадр», тогда переходят к следующему. Не единственная и не самая современная методика обучения (ей скоро сто лет будет), но весьма эффективная для обучения взрослых. И программу составлять удобно.
Используйте наглядные материалы. Вы, наверное, обратили внимание, что я в некоторых главах этой книги использую картинки, схемы. Так вот, при чтении любого курса это очень удобно. Экономит время, улучшает понимание, что‑то остается у слушателей на руках. Я, когда провожу занятия, всегда даю такие серии картинок (если нет — рисую на доске). И прошу ничего за мной не записывать без команды, иначе люди превращаются из учащихся в «стенографирующие диктофоны».
Обязательно организуйте обратную связь. Если предполагается какая‑то проверка (тест, зачет), люди занимаются иначе, более серьезно. Если ваши слушатели хорошо замотивированы, они и сами понимают пользу такой обратной связи.
Скажите, вы любите сдавать экзамены? Думаю, не очень. А у меня был случай: курс (естественно, не обычное вузовское, а коммерческое второе высшее образование), когда я объявил, что всем ставлю зачет «автоматом», вдруг забастовал. Хотим сдавать, и все тут. У людей было желание самим понять, насколько хорошо они усвоили материал. Знали, что в жизни он им пригодится.
Используйте формулу обучения взрослых. Она выглядит так:

ОБЪЯСНИ — ПОКАЖИ — ДАЙ СДЕЛАТЬ — СКОРРЕКТИРУЙ ОШИБКИ — ДАЙ СДЕЛАТЬ ЕЩЕ РАЗ — ОЦЕНИ РЕЗУЛЬТАТ (ПОХВАЛИ). 

Практика — главное звено. Мы все привыкли, что обучение — дело главным образом теоретическое, а главная методика — лекции. На самом деле исследования показывают, что это одна из самых малоэффективных технологий обучения.
Вы не можете быть уверены в результативности, пока не убедитесь, что обучаемые способны не только повторить материал устно или найти правильный ответ в тесте, но и сделать что‑то сами. Хотя бы решить задачу.
На сегодняшний день тренинг считается оптимальной методикой обучения (там, где его в принципе можно применить). Разнообразные тренинги широко представлены на образовательном рынке, уже и профессия есть такая — тренер. Можете поискать предложения на соответствующих сайтах Интернета.
Однако учтите: тренеры бывают разные. Даже опытные, с многолетней практикой и дипломами, могут запросто «не попасть в струю» в вашей компании. Поэтому рекомендую искать тренеров (если вы решились их пригласить, а нынешняя ставка — от 50 долларов в час) по «наводкам» от ваших коллег.

И последнее: вопрос оплаты. 
Кто должен платить за обучение: фирма, обучаемые или обе стороны в какой‑то пропорции?
Фирма, потому что ей надо повышать квалификацию своего персонала? Не согласен. Во‑первых, нередко обучение нужно больше сотрудникам, чем предприятию, или по крайней мере, не меньше. Во‑вторых, обучение повышает стоимость трудовых ресурсов сотрудников на рынке труда.  Вспомним случаи, когда компании жалуются, что готовят персонал для своих конкурентов! Наконец: «халява» никогда не воспринимается достаточно серьезно. Если я чем‑то вынужден платить за полученные знания (не обязательно деньгами), то я буду относиться к обучению иначе, попытаюсь выжать из него максимум для себя.
Сами сотрудники? Если не во всех случаях, то хотя бы за первичное обучение (см. ситуацию с массовой подготовкой новичков)? Опять не согласен. Скорее всего, это вызовет раздражение. Кроме того, обучение — штука не дешевая: не у всех есть на него достаточно средств.
Мой ответ: компромисс. Надо смотреть в каждом конкретном случае.
Приведу два знакомых мне примера.
Некая фирма (не будем уточнять профиль) производила массовый набор торговых агентов. Стиль работы — «волки», то есть те, кого ноги кормят. Перед началом работы новички проходили двухнедельное обучение, включающее детальное знакомство с реализуемым продуктом и тренинг по психологии продаж. За обучение фирма брала плату около 100 долларов, но не сразу: эта сумма вычиталась постепенно, в течение полугода, из премиальных сумм работников, прошедших подготовку.
Такой вот «мягкий» вариант. И психологически людей к чему‑то обязывает, и не слишком напрягает. Кроме того, внушает новичкам, что компания верит в них,  а для торгового агента это очень важно. Элемент справедливости: тренинг продаж — услуга довольно дорогая, гораздо дороже предлагаемых фирмой условий, если проходить его индивидуально. Риск компании минимизируется: теряются средства, вложенные в тех, кто так и не состоялся. Но вот что интересно: с введением такой меры качество отбора резко улучшилось!
Другая фирма организовала у себя обучение руководителей среднего звена основам менеджмента силами одного весьма уважаемого учебного заведения (не буду его называть). Условия договора с вузом такие: почасовая оплата профессуры + «роялти» вузу за каждый диплом о повышении квалификации с его маркой.
Вопрос решили так: за обучение платит фирма, за дипломы — сами сотрудники (кстати, сумма вышла около 50 долларов на человека). Тоже элемент справедливости: фирма оплачивает знания, а работники, если это им лично нужно, — документ.
Остальные варианты оставляю на ваше рассмотрение.

Теперь — короткий пример, поясняющий все выше сказанное.
Директор компании «Через тернии — к звездам» был очень недоволен коммуникативными способностями своего менеджмента. И был прав, ибо до 80% работы менеджера — это деловые коммуникации: с выше— и нижестоящими, внутренними и внешними партнерами, письменные и устные, индивидуальные и групповые… Понятно, что, если коммуникации неэффективны, компания теряет огромные деньги просто на взаимном недопонимании.  Чему обычно не уделяют достаточно внимания, ибо каждый из нас чувствует себя в сфере общения, как рыба в воде. Почитайте любой приличный учебник по менеджменту — там про это написано.
Короче, руководитель службы управления персоналом получил указание организовать курс обучения менеджмента среднего звена. Далее операция развивалась так.
Для начала по личным каналам и в Интернете был проведен поиск людей, готовых оный курс организовать (внешние преподаватели). Оказалось, что их на удивление немного. Организовали тендер. Затребовали программы, со всеми тремя встретились… и остались не слишком довольны. Академизм, удаленность от реальной практики фирмы, к тому же цена от 50 до 70 долларов за академический час тоже не порадовала.
Тогда управляющий трудовыми ресурсами, благо сам психолог, даже кандидат наук, решил взять дело в свои руки, хотя ранее никогда не вел такого курса. Нашел четыре базовых учебника издания от 1970 до 2001 годов, два — на английском, два — на русском. Быстро убедился, что везде написано одно и то же, как будто списывали друг у друга (скорее всего, так оно и было). Кроме того, узнал, что за 30 лет в теории вопроса абсолютно ничего нового не создано…
Далее на основании содержания наиболее продвинутого учебника родился план, слегка подкорректированный Генеральным. Вот он.

ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА 

План учебного курса  для менеджеров компании «ЧТЗ»  
1. Введение 
1.1. Понятие коммуникаций. Коммуникации как компонент любых человеческих действий. Влияние коммуникаций на эффективность совместной деятельности.
1.2. Особенности деловых коммуникаций. Коммуникативная эффективность в развивающейся организации. Коммуникации и организационная культура. Ресурсные затраты на коммуникации: оценка времени и денег. Стоимость коммуникативных ошибок для организации и сотрудников.
1.3. Обыденные представления («мифы») о коммуникациях и реальность. Возможности развития коммуникативной компетентности.
2. Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия 
2.1. Бизнес‑организация как информационная (коммуникативная) среда. Внутренние и внешние коммуникации.
2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.
2.3. Структура и переменные коммуникативного процесса. Характеристика основных каналов связи в фирме. Использование индивидуальных и групповых, устных и письменных коммуникаций.
2.4. Коммуникативная компетентность менеджера: главные составляющие.
3. Устные коммуникации 
3.1.Структура устных коммуникаций. Вербальные и невербальные коммуникации. Роль контекста общения и установок.
3.2. Умение слушать как основа устной коммуникации. Понятие активного слушания.
3.3. Главные барьеры устной коммуникации. Приемы их идентификации и преодоления.
4. Коммуникации в группах: совещания 
4.1. Совещание как технология группового принятия решений: достоинства и недостатки.
4.2. Управление совещанием. Основные обязанности руководителя совещания. Стили руководства и целесообразность их использования. Методики проведения совещаний. Роли участников совещания. «Проблемные» участники совещаний.
4.3. Подготовка и проведение совещания: необходимые стадии.
5. Письменные коммуникации 
5.1. «Внутрифирменная бюрократия» как инструмент управления. Обзор деловых письменных коммуникаций. Отличия устных и письменных коммуникаций. Значение стандартов и форматов.
5.2. Основные виды деловой переписки в фирме. Служебные записки. Планы. Отчеты. Инструктивные и методические документы.
5.3. Служебные записки.
● Виды и цели служебных записок. Требования к различным видам записок.
● Планирование и составление служебных записок.
● Служебные записки негативного содержания.
5.4. Планы и отчеты.
● Значение бизнес‑планирования как инструмента управления. Планирование в среднем управленческом звене. Виды планов и отчетов.
● Требования к плану и отчету. Структура и формат документов. Порядок составления плана и отчета.
● Отражение в планах и отчетах количественных и качественных показателей.
● Стандартные ошибки при составлении планов и отчетов.
5.5. Инструктивные и методические документы.
● Инструкции как инструмент управления.
● Принципы составления действенных инструкций.
● Язык инструктивных и методических документов.
● Порядок написания и апробации инструкций.
6.  Коммуникации и конфликт 
6.1. Природа конфликта в организации. Конструктивные и деструктивные конфликты. Польза конфликта.
6.2. Основные причины организационных конфликтов. Роль восприятия в конфликтной ситуации.
6.3.Стадии развития конфликта (конфликтный эпизод).
6.4. Управление конфликтом. Методика анализа конфликтных ситуаций.
6.5. Стили управления конфликтом.

В целом этот план мало отличается от содержания учебника: просто убрано лишнее. Если у вас есть хотя бы небольшое психологическое образование, согласитесь, что ничего особенно сложного здесь нет!
Я уже говорил выше о важности мотивации к обучению. Так вот, в данном случае ее обеспечивать не пришлось. Так как к списку участников, составленному лично Генеральным, добавилось еще столько же желающих.
Теперь главное: методика преподавания, а также способ обеспечения активности слушателей.
Каждое занятие длилось всего два академических часа непосредственно в офисе фирмы. Занятия проводились один раз в неделю (предыдущий опыт привлечения сторонних преподавателей с графиком дважды в неделю по четыре часа показал: люди не справляются, устают, особенно учитывая напряженный рабочий день).
Организатор семинара постарался основную работу взять на себя. Для этого к каждому занятию были подготовлены по пять‑шесть картинок, поясняющих графически содержание каждой темы. Их раздали каждому участнику. Тем самым было сэкономлено время, которое обычно отнимается перерисовыванием с доски за преподавателем. Свои записи участники делали не в конспектах, а непосредственно на раздаточном материале.
У управляющего трудовыми ресурсами, который проводил занятия, была масса собственных примеров того, как в фирме происходят сбои из‑за неправильных коммуникаций. Но дело в том, что «героями» событий были сами слушатели. Такие примеры могли вызвать скорее негативный резонанс: превратить учебный семинар в «разбор полетов», а кого‑то и обидеть. Тем не менее необходимо было обеспечить фактор узнаваемости ситуаций,  без которого эффективность обучения резко снижается. «Кейсы», изложенные во взятом за основу учебнике, для этого явно не подходили.
Задача была решена так. В качестве добровольных генераторов «кейсов» стали сами слушатели.
После каждой серьезной темы им предлагалось заполнить анкеты (разные для разных тем), в которых слушатели обозначали частоту своих встреч с разными конкретными случаями бизнес‑коммуникаций и свою удовлетворенность тем, как данный коммуникативный канал «работает». При анализе анкет выявлялись «болевые точки», которые и служили предметом разбора для следующего семинара. Таким образом учебный семинар постепенно был превращен в «кружок качества».
Вот как это было сделано на примере одной конкретной темы (см. план).
2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций. 
Слушателям была представлена в раздаточном материале следующая схема, описывающая, какая информация в организации передается по восходящим, нисходящим и горизонтальным коммуникативным каналам.

Формальные коммуникационные каналы 

ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:
● Что я сделал(а), результаты, проблемы.
● Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы.
● Результаты и проблемы подразделения.
● Что и как, по моему мнению, надо сделать.
● Мнение о политике и практике организации.
● Мое восприятие моих показателей работы.

НИСXОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:
● Указания: что надо делать.
● Инструкции по выполнению работ: как надо делать.
● Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы).
● Информация о процедурах и практике организации.
● Обратная связь для подчиненных (оценка работы).
● Идеологическая информация: миссия и цели компании.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ:
● Координация работ.
● Решение проблем.
● Разделение информации.
● Разрешение конфликтов.

После краткого обсуждения темы, которое заняло всего несколько минут (конечно же, всем, как всегда, все было понятно!), слушателям предложили заполнить другую анкету.
Для каждого из видов стандартных сообщений они должны были оценить частоту (редко, иногда, часто, постоянно) и дать свою оценку по стандартной «школьной» пятибалльной шкале.

Мои каналы коммуникации Фамилия

ВОСХОДЯЩИЕ (Я СООБЩАЮ «НАВЕРХ») 
Что я сделал(а), результаты, проблемы
Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы
Результаты и проблемы подразделения
Что и как, по моему мнению, надо сделать
Мнение о политике и практике организации
Мое восприятие моих показателей работы

НИСХОДЯЩИЕ 1 (Я ПОЛУЧАЮ «СВЕРХУ») 
Указания: что надо делать
Инструкции по выполнению работ: как надо делать
Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)
Информация о процедурах и практике организации
Обратная связь для подчиненных (оценка работы)
Идеологическая информация: миссия и цели компании

НИСХОДЯЩИЕ 2 (Я СООБЩАЮ «ВНИЗ») 
Указания: что надо делать
Инструкции по выполнению работ: как надо делать
Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)
Информация о процедурах и практике организации
Обратная связь для подчиненных (оценка работы)
Идеологическая информация: миссия и цели компании

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ 
Координация работ
Решение проблем
Разделение информации
Разрешение конфликтов

Вот это упражнение вызвало уже гораздо больше времени. В случае чисто теоретического усвоения материала слушателям казалось, что все ясно. А вот когда пришлось «примерять» все это на себя, вспоминать конкретные случаи, соображать, какой из них к какому виду коммуникаций относится… Это и есть настоящее преподавание управленческих навыков в самом примитивном виде: дать слушателям «поковыряться» в учебном материале на собственном опыте.
После выполнения задания ведущий задал вопрос: «А к какому, по вашему мнению, виду организационных коммуникаций относится анкета, которую вы только что заполнили?» Еще минут десять плодотворной дискуссии, на материале которой слушатели обкатали и окончательно разобрались в материале. Который до этого казался очевидным и скучным.
Это лишь пример, но я его считаю показательным. Попробуйте выполнить его сами. В качестве заключения к этой главе: не бойтесь заниматься образованием ваших сотрудников, не боги горшки обжигают! Надеюсь, мои рекомендации и примеры вам помогут.

КАК ТЯЖЕЛО РАССТАВАТЬСЯ…

Начальник подчиненному:
— Просто не представляю себе, как мы смогли бы без вас обойтись. Но мы попробуем.

Глава, в которой обсуждается такая мерзкая тема, как увольнение сотрудников, причем автор пытается убедить читателей, что все находится в их руках 

Я не зря дал этой главе такое лиричное название, взятое из песни Булата Окуджавы (хотя в песне речь идет о новогодней елке, а у нас — о сотрудниках фирмы).
Вообще говоря, увольнения  — самое отвратное занятие, которое ложится на плечи кадровика. А на чьи же еще?  
Именно к вам придет начальник отдела, который устал от кого‑то из подчиненных. И к вам же — сотрудник, которому предложили лучший вариант (а может, и нет, глядишь, он просто выдумывает, чтобы набить себе цену, кто же угадает).
Почему увольнение сотрудника вызывает проблемы? Для социалистических трудовых отношений смена места работы в большинстве случаев была делом чрезвычайным. Помню, как моя мама в начале 70‑х плакала, переходя из Министерства транспортного строительства, где проработала больше десяти лет, в отраслевой институт того же ведомства, где ей предложили работу и более интересную, и поспокойнее, и лучше оплачиваемую… Тогда человек, сменивший за свою трудовую биографию больше пяти мест работы, уже считался «летуном», то есть не слишком благонадежным.
Сейчас трудно найти тридцатилетнего человека, который с начала 90‑х поменял меньше трех‑пяти мест работы. И это естественно, потому что организации‑работодатели возникали, жили, разорялись. Появлялись другие. А наши люди были еще не слишком искушенными в рынке труда, они хотели всего‑навсего, как положено, найти, где лучше.
На самом деле для условий развитой капиталистической экономики периодическая смена мест работы — не криминал, а довольно естественное состояние. Кстати, и для организаций, хотя в целом стабильность персонала считается плюсом, время от времени необходимо обновлять ряд персонажей, в силу хотя бы требований новых уровней развития (но об этом чуть позже).

Сначала, увольняя людей, я чувствовал себя чуть ли не палачом. Постепенно я выработал к таким ситуациям особое отношение, о котором и хочу поведать. Надеюсь, это вам поможет.
Итак, я лично делю все увольнения на три типа: нормальные, проблемные и недоброкачественные.
Нормальные — это когда компания и сотрудник расстаются по договоренности, сохранив взаимную приязнь и не держа обид. Это в наше время обычная ситуация. Такие увольнения я считаю, в общем, нормой, и по их поводу нечего особенно расстраиваться.
Проблемные — создающие, извините, геморрой. Чаще всего — для компании. А кто будет расхлебывать? Уже догадались? Задача службы управления персоналом — вовремя идентифицировать такие увольнения и уметь предотвращать их.
Наконец, недоброкачественные увольнения — это те, которые не остаются для компании без серьезных последствий. Эти случаи я считаю «проколами» в управлении персоналом, поскольку их надо было предвидеть и переводить в разряд проблемных, а далее — спокойно решать.
Перефразируя графа Льва Николаевича, все нормальные увольнения одинаковы, а остальные, как проблемные, так и недоброкачественные, безобразны по‑своему.
Хотите примеров? Их есть у меня! И все, между прочим, из жизни.

Проблемные увольнения 
Конец карьере. Одного сотрудника прочили через определенное время в начальники отдела. Старался, как мог. А тут вдруг вы (в смысле, служба управления персонала) находите на рынке труда абсолютно готового начальника отдела, до которого нашему персонажу расти и расти. Герой рассказа понимает ситуацию… и что? Если он скромник и при этом беспредельно предан фирме — будет сидеть и молчать в тряпочку. Но это редкость. Я в таких случаях наблюдал чаще либо банальный саботаж, либо попытки «подставить» узурпатора. И то и другое — не без успеха, так как тот хотя и талантлив, но все же новичок, не знающий нюансов местной специфики. Другой вариант — обида и немедленные поиски новой работы. Естественно, без информирования об этом руководства. А зачастую и с попыткой уйти, погромче хлопнув дверью.
Понятно, что в такой ситуации человек уже не работник, хотя в целом он не виноват. Скорее, у него есть основания быть обиженным. Вот такое кадровая служба и должна предвидеть. Если он больше не нужен — найдите способ смягчить пилюлю. Если хотите оставить на работе — предложите приемлемую карьерную альтернативу.
Сокращение штатов. На определенном этапе высшее руководство решает, что то или иное подразделение вообще не нужно или просто — что слишком много народу развелось, не по карману компании. Иногда, что смешно, вы об этом узнаете последним, а кому отдуваться???
Получается так: люди себе работали, ни о чем таком не подозревали, даже премии получали. А теперь ваша задача — отправить их на улицу. И вы хотите, чтобы после этого они сохранили хотя бы нейтральное отношение к фирме?
Это ситуации, когда инициатором увольнения выступает компания. А вот и противоположные случаи.
Вы мне надоели. Один из ведущих сотрудников, на которого очень много «завязано», неожиданно ставит вас перед фактом: ему предложили работу втрое лучше оплачиваемую (таких ставок в вашей фирме не предусмотрено), при этом хорошие друзья, да еще и жить предстоит на Гавайях. Ну, я утрирую. Но, короче, уходит он с завтрашнего дня, спасибо, до свидания.
Нюансы личной жизни.  Личный помощник генерального директора — всеми уважаемая молодая женщина. Тот самый идеальный персонаж, про которого вы можете прочитать в главе «Самые обыкновенные профессии». Генеральный без нее — как без рук. Вдруг надумала выйти замуж за итальянца с отбытием на новую родину. Как тут откажешь? А работать кто будет? Ведь эта вакансия — одна из самых сложных, как доходчиво (я надеюсь) описано в указанной главе…

Недоброкачественные увольнения 
История с деньгами из сейфа. Взяли на работу нового начальника отдела. Ну всем хорош (по крайней мере, по сравнению с предшественниками). Один недостаток, который, впрочем, выяснился впоследствии, — с утра несет от него, как от дракона, сотрудницы жалуются. Но на работе, однако, — ни‑ни.
До поры до времени. На корпоративном празднике так нализался и «выступил», что руководство сочло его не достойным компании. О чем ему и сообщили после выхода с «бюллетеня». Что ж, весь зеленый, тише воды, в грехах кается, все понимает… Быстренько расстались, не поднимая шума.
На следующий день приходит к вам (начальство уволено, а со всеми проблемами принято приходить в «кадры») один из его бывших подчиненных, тоже весь зелененький, только по другой причине. Он, оказывается, взял в кассе деньги на командировку, сумму немалую, а поскольку командировка слегка перенеслась, отдал их на хранение начальнику, ныне отсутствующему. Так вот, теперь этих денег в сейфе нет.
Проверили: и правда, нет. Стали искать уволенного. Оказывается, московской прописки нет, живет у подруги.
Адрес неизвестен. Телефон — тоже. При приеме на работу наш герой клялся и божился, что все координаты предоставит, как только снимет квартиру. Поверили, а что же делать, кандидатура‑то хорошая, редкий специалист. Мобильник, само собой, отключен.
Прокол? Прокол. Как бы ни был хорош, нельзя было брать на ответственную должность, связанную с деньгами, если потом в случае чего разыскать невозможно.
Мыльный пузырь. Хотели усилить службу маркетинга. Нашли специалиста. Парень — золото. Опыт большой, образование — МИФИ + маркетинговые курсы, говорит супервнятно.
Через пару месяцев выясняется: внятно может только говорить, а делать — нет. Ни одна из поставленных задач не выполнена. Решили расстаться.
При расставании герой постарался испортить настроение всем, кому смог. Прежде всего — управляющему персоналом, само собой. Наговорил про фирму таких гадостей, что видавший виды УТР потом долго в себя приходил.
Через месяц — батюшки! Прорезался данный сотрудничек на фирме, которая раньше конкурентом не была, хотя и работала в близком секторе рынка. И не просто прорезался, а с интересным предложением: развить новое направление бизнеса (которое он торжественно «позаимствовал» у вас, пока входил в курс дела). Ноу‑хау — на продажу.
За такое бьют морду, а в нашей стране и убивают периодически. Однако фирма потерпевшая к таким делам была не склонна. Для начала просто написали письмо новому работодателю героя с изложением всех его «подвигов». И стали ждать. Самое интересное — сработало. Через месяц его выкинули взашей и из этой фирмы. Потому что обещал много, а результат — нулевой. Любопытно, что тамошний директор по персоналу звонил и благодарил за предупреждение. Рассказал, что при увольнении тот деятель и их фирму «обложил» так, что мало не показалось.
Дальнейший путь сего персонажа нам неизвестен.
Грубый шантаж.  Пример не мой, но от коллеги — хорошего знакомого.
Увольняют бухгалтершу (не главную) за многочисленные ошибки, лень и вообще склочный характер: умудрилась вызвать стойкую ненависть со стороны всех, с кем сталкивалась по работе. Та: «Ладно. Только учтите, что я хотя и не главбух, но все ваши трюки с „оптимизацией налогообложения“ знаю. И все фирмешки‑однодневки, которых вы наплодили, с „директорами“ — бомжами и алкоголиками мне известны. Значит так: три тысячи долларов, или я обо всем извещаю налоговую полицию».
Говорит, заплатили. Интеллигентная фирма. Другие могли бы и шлепнуть.
Вместе веселее.  От вас ушел сотрудник. По взаимной договоренности. В другом месте ему предложили больше; ваша фирма не считает, что он того заслуживает, и удерживать не собирается…
Через пару недель вы узнаете, что он кружит вокруг сотрудников (понятно, отнюдь не слабых), аки черный ворон. И каркает, пытаясь переманить к себе. Таким образом он решает свою проблему: закрепиться на новом месте, приведя с собой достойные кадры.
Хорошо еще, что вам об этом сообщили: значит, сохраняют лояльность компании. А если нет? Если вы в одно прекрасное утро получаете сразу пачку заявлений об уходе по собственному желанию (причем, повторяю, от людей достаточно ценных)?

Общая мораль простая: всеми силами избегайте недоброкачественных и проблемных увольнений. А также делайте все, чтобы нормальные увольнения не превращались в недоброкачественные и проблемные.
Как? Вот несколько рецептов.
1. Сделайте процесс увольнений в фирме системным и управляемым.
Увольнение сотрудников (по любым причинам)  — не несчастный случай, а естественная часть деловой жизни предприятия, так к нему и надо относиться.  
Прежде всего определите место и роль службы управления трудовыми ресурсами, а также свою лично, как менеджера, в этом процессе. Я знаю не одно предприятие, где «кадровики» считают своей главной задачей набор персонала, а увольнения — это, дескать, дело линейного менеджмента. Пусть начальники принимают решения, а мы будем лишь исполнять, то есть выпускать соответствующие приказы и оформлять записи в трудовых книжках… Такая позиция удобна, поскольку снимает с УТР часть бремени и проблем, но абсолютно контрпродуктивна для организации. Делегируйте все полномочия по увольнениям линейным руководителям — и сразу получите букет недоброкачественных и проблемных увольнений.
2. Для начала проведите анализ количества и причин увольнений за последние год — два. Какая часть из них была нормальной? Какие последствия возникали из‑за недоброкачественных и проблемных увольнений (если таковые случались)? Как их можно было предотвратить?
Попробуйте рассчитать стоимость увольнений для компании за год. Простейшая схема такова:

Затраты на замену уволенных сотрудников (сумма месячных окладов х 2) + Затраты на содержание «несостоявшихся» сотрудников (сумма их окладов за период работы) + Затраты на содержание рабочих мест «несостоявшихся» сотрудников 

Здесь под «несостоявшимися» сотрудниками я понимаю тех, кто, по вашей или другой экспертной оценке, за период работы в компании ничего путного не сделал, то есть не оправдал своей зарплаты. Причины могут быть разными: от личной несостоятельности сотрудника до того, что им неправильно управляли.
Затраты на содержание рабочих мест примерно оцениваются как 1/3 ФОТ (см. «Сколько стоит кадр»).
Если у вас в компании с увольнениями не все в порядке, думаю, что одни затраты на замену выльются в приличную сумму. Обратите внимание: мы здесь опять не включаем недополученные доходы, а также моральные издержки.
3. Обязательно ознакомьте с результатами своих изысканий руководство компании и линейный менеджмент. Особенно тех руководителей, в чьих подразделениях текучесть кадров особенно высока. Не исключено, что вам придется разрабатывать специальную программу по сокращению текучести кадров, где руководителям, само собой, должна уделяться значительная роль.
4. Старайтесь любыми способами избегать скоропостижных решений в стиле «чтобы завтра же тут духу твоего не было!». Именно они и есть основная причина недоброкачественных и проблемных увольнений. Всегда лучше расставаться по‑доброму или хотя бы смягчать последствия для всех действующих лиц. А под горячую руку «по‑доброму» никогда не выходит.
5. Помните…
Любой сотрудник, даже самый преданный фирме, полезный и уважаемый, может по тем или иным обстоятельствам ее покинуть.  
То есть создать в организации брешь, вакуум, который придется быстро заполнять. А это уже проблемное увольнение. Поэтому для всех «ключевых» должностей необходимо выращивать в компании потенциальную замену.
Это проще сказать, чем сделать, потому что многие «ключевые фигуры», как раз наоборот, стремятся остаться незаменимыми и явно или неявно сопротивляются росту своих подчиненных.
Есть ли у вас риск попасть в сложное положение из‑за неожиданного ухода из компании необходимого ей сотрудника? Тест очень прост: посмотрите, кто кого замещает при уходе в отпуск (хотя бы в качестве мысленного эксперимента). Если подмена происходит легко и без проблем, значит, риск невелик. Если каждый раз приходится ломать голову, идти на компромиссы (или сотрудник вообще не бывает в отпуске в силу своей незаменимости), —  думайте сами.
6. Принимая любые решения по увольнениям, просчитывайте их возможные последствия для фирмы. Прежде всего с точки зрения того, какой информацией владеет увольняемый сотрудник, что он умеет делать и что получится, если свои знания и умения он употребит во зло вашему предприятию. Хотя бы в форме реализации их на благо вашего злейшего конкурента.
Здесь имеются шансы впасть в паранойю. Хочу вас сразу успокоить: в моей, по крайней мере, практике подобные оценки давали обнадеживающий результат. Вплоть до того, что переход данного персонажа в конкурирующую организацию оценивался как благо для нас: «Классно! Пусть теперь они с ним повозятся!».
7. Старайтесь всегда находить способ объяснить сотрудникам причину увольнения того или иного достаточно известного в компании лица. Само собой, не надо объяснять бухгалтерам, почему уволен менеджер отдела снабжения, которого они и в глаза‑то не видели. Но в ряде случаев увольнение может вызвать нездоровый резонанс в виде сплетен и слухов, что следует решительно пресекать. В других случаях увольнение можно использовать как меру воздействия, объяснив на его примере, с какими именно проступками сотрудников фирма мириться не будет.
8. Даже в одиозных случаях предлагайте увольняемому ту или иную форму компенсации. Выходное пособие — само собой. Если возможно — рекомендацию. Я знаю даже случаи, когда компании помогали увольняемым сотрудникам устраиваться на другую работу.
9. Не берите на работу людей, которых в случае увольнения невозможно будет разыскать (вспомните про случай с деньгами из сейфа). И вообще старайтесь в течение какого‑то разумного времени отслеживать их дальнейшую судьбу.
10. Всегда проводите с увольняемыми собеседования, где в максимально мягкой форме предостерегайте от действий, способных нанести ущерб компании (то же сохранение коммерческой тайны). Лучше — в присутствии руководителя СБ.
11. Последний и главный совет: если сотрудника необходимо уволить, сделайте так, чтобы он уволился сам. 

ЧАСТЬ 2. НАБОР ПЕРСОНАЛА СВЕРХУ ДОНИЗУ

МНОГОСТУПЕНЧАТЫЙ НАБОР

Короткая глава, в которой обсуждается всем хорошо знакомая тема. Однако в конце дело приобретает несколько неожиданный и интригующий оборот… 

Я вообще не был сначала уверен, что стоит писать эту главу. Вроде бы тема всем хорошо известная, да и что нового можно сказать про набор персонала? Но, поучаствовав в нескольких дискуссиях на различных «кадровых» сайтах Интернета, понял, что для многих практикующих кадровиков набор персонала — это лес, который они не всегда замечают, распыляя внимание по отдельным деревьям. Поэтому решил‑таки представить вам взгляд на эту тему с высоты птичьего полета. Потому и глава получилась такая коротенькая.
Начнем с того, что это не разовая акция вроде «набрали — и все работают». Для большинства компаний с численностью состава порядка сотен кадровое пополнение  — нормальный, естественный и постоянный процесс. 
Почему? Во‑первых, вспомним главу про увольнения. Из фирмы даже не крупной, а средней по численности ежеквартально увольняется несколько человек. Кто‑то получил второе высшее образование и отправился на рынок труда искать лучшей доли. Кто‑то вышел замуж, кто‑то отправился в декрет. Кто‑то просто надоел своему руководству и получил предложение поискать себе более удачное поприще.
Во‑вторых, кроме естественного «кадрооборота» существует еще такое явление, как медленное расширение фирмы. 
Если компания успешна, она развивается. Прежний состав перестает справляться с объемом работы. Линейные руководители ставят вопрос об открытии в их подразделениях новых вакансий… Это не взрывообразный, а постепенный и на первый взгляд незаметный прирост. А год прошел, смотришь на штатное расписание — почти на четверть выросло.
Наконец, в‑третьих, наблюдается и такой процесс, как моральное устаревание менеджмента.  Пример вы можете найти во второй главе, где рассказывается случай о последовательной смене кадровичек в одной компании. Организация развивается, управление усложняется и требует от людей новой квалификации и более сильных деловых качеств. Тем, кто не поспевает за этим процессом, даже вполне успешным еще пару лет назад, приходится либо перестраиваться (что для многих оказывается непосильным), либо покидать компанию. А вам — искать людей, адекватных новым условиям.
Таким образом, трудовые ресурсы обладают свойством естественной текучести.  Если «температура» в компании достаточно низка, то они, как жидкий гелий, начинают быть сверхтекучими, после чего начинается форменная кадровая чехарда.
О методике «измерения температуры» фирмы (организационного климата) читайте в третьей части книги.

Кадровое пополнение бывает:
1. Поточным.  Например, в фирмах, использующих торговых агентов. Как правило, из нанятых «выживает» примерно одна треть, в результате чего через отдел трудовых ресурсов постоянно движется в две стороны (внутрь фирмы и наружу) плотный поток людей.
2. Крупно— и мелкосерийным.  Это все же разовое мероприятие, хотя может длиться несколько месяцев. Наблюдается при создании новых подразделений и при расширении фирмы. Представляет собой набор на несколько относительно однотипных должностей. Мой пример: выход фирмы на международный рынок, который потребовал создания ранее отсутствовавшего отдела внешнеэкономической деятельности и международной логистики.
3. Штучным. Те же топ‑менеджеры или эксперты в сложных областях. Представьте себе: вам необходимо найти на рынке труда специалиста по торговле металлорежущим инструментом из твердых сплавов. Со знанием отечественной номенклатуры и зарубежных аналогов. Пойдите, побегайте!
4. Экстренным.  Замена неожиданно образовавшейся вакансии. Очень неприятная вещь, так как в организации создается функциональная «дыра», у менеджмента повышается загрузка, и вас начинают ежедневно дергать: когда будет замена?!

Набор персонала как закрытие конкретных вакансий проходит в несколько ступеней. В зависимости от вида кадрового пополнения одни из них могут становиться более длительными и трудоемкими, другие — менее. Вот они.
1. Создание вакансии. Руководство компании приходит к выводу о необходимости наличия в ее структуре должности, которой раньше не было. В более простом случае она была, но стала вакантной. Вакансия вносится в план кадрового комплектования.
2. Описание вакансии. Здесь определяется место вакансии в оргструктуре предприятия (кому будет подчиняться и кого будет иметь в подчинении), какие обязанности выполнять и на каких приемлемых для себя условиях компания готова нанять специалиста. Здесь ваша роль особенно велика, потому что только вы можете определить текущую «рыночную стоимость» данной должностной позиции. Это именно вам придется объяснять генеральному, что минимальная ставка для коммерческого директора сейчас — 800 долларов, а на предлагаемые им 500 можно найти только стажера без опыта работы и с сомнительным образованием.
3. Определение требований к кандидатам. Эти требования должны вытекать из предыдущего пункта, а также из кадровой политики фирмы. Требования бывают:
● минимальными (не соответствующий им кандидат не сможет работать);
● желательными (хорошо, если соответствует, а нет — рассмотрим при прочих равных);
● идеальными (портрет кандидата, каким его видит руководство компании; в природе обычно не существует).
Слишком жесткие требования приведут к усложнению поиска кандидатуры, слишком мягкие — к повышению вероятности найма непригодного кандидата. Определение оптимума — ваше мастерство, ваша ответственность.
4. Определение источников набора. Этот процесс описан в главе «Откуда брать кадры?». Хитрость та же, что при определении требований к кандидатам: чем шире поле источников, тем дороже набор, зато вероятнее быстрое нахождение приемлемых кандидатур. Делайте свой выбор!
5. Отбор кандидатов. Если вам повезло и вы получили поток кандидатур (а я сталкивался со случаями, когда и этого не удавалось), надо теперь отобрать наиболее пригодных. Для начала вы формируете методику отбора, то есть определяете все его стадии, «фильтры» и используемые технологии. В простейшем случае — резюме плюс интервью. В сложных — использование тестов, получение рекомендаций с прежних мест работы, «пробивка» по базам данных силами службы безопасности и так далее, вплоть до использования детектора лжи. Опять же, чем «мощнее» ваша батарея фильтров, тем она дороже в смысле трудовых и финансовых затрат. Но по идее — тем она эффективнее.
6. Принятие решений о найме на работу. Я выношу эту ступень в отдельный пункт, потому что для любых серьезных вакансий это настоящее управленческое решение, требующее участия высшего менеджмента компании. Цена вопроса достаточно высока. Здесь вы начинаете разделять ответственность с другими руководителями, причем на ваших плечах — прежде всего достоверность представляемых данных о кандидатах.
7. Испытательный срок. Или, более мягко, адаптационный период. Последнее и решающее испытание для кандидата. Стадия настолько важная, что я посвящаю ей специальную главу в конце этого раздела книги.
Ну вот, наконец‑то закончили. А теперь представьте, что у вас — не одна такая вакансия, а полтора десятка в кадровом плане на месяц. И по каждой из них проходит десяток кандидатур, находящихся в разных стадиях рассмотрения. А народу в вашем отделе — всего трое, включая вас лично, из которых 2,5 занимаются набором персонала (оставшаяся «половинка» одного сотрудника занимается документооборотом). Поневоле придется распределять силы и расстанавливать приоритеты. В такой ситуации экономия средств компании, как трудовых, так и финансовых, становится непростой менеджерской задачей.
Понятно, что на каждой из перечисленных стадий количество кандидатур уменьшается, а затраты на их отбор растут. Примерно так:

Пунктиром на рисунке обозначены стадии отбора.
Иными словами, к концу процесса отбора даже отвергнутые вами, но зашедшие достаточно «далеко» кандидаты становятся для фирмы «золотыми».
Общее решение задачи таково: по возможности пропускать на «поздние» стадии минимум кандидатов, отсеивая на ранних стадиях как можно больше. Это требует усовершенствования самых первых стадий отбора: анализа резюме и проведения первичного интервью. О чем и пойдет речь в следующих главах этой части.
Теперь — о волнующем. Об ошибках отбора. 
В теории (описанной в американских учебниках) существует две ошибки при отборе персонала:
Ошибка типа А: прием на работу непригодного кандидата.
Ошибка типа Б: отказ в приеме на работу пригодному кандидату.
Я берусь утверждать, что есть еще ошибка типа В. Она скорее свойственна отечественному, еще не опытному и развивающемуся менеджменту трудовых ресурсов: ошибочное формирование вакансии. Она влечет за собой либо найм пригодного человека, которого сама компания оказывается неспособна использовать, либо, наоборот, найм непригодного, вызванный тем, что фирма не смогла понять, кто ей, собственно, нужен. Понятно, что эта ошибка совершается на самых первых стадиях набора: описание вакансии и определение требований к кандидатам.
Вот живой пример.
История с созданием цеха. Компания пришла к выводу, что изделия, которые она приобретает на внешнем рынке и продает на внутреннем (в нашем случае не важно, какие), будут обходиться ей значительно дешевле, если импортировать полуфабрикаты, взяв на себя последнюю стадию их доведения до товарного вида. То есть надо построить небольшой собственный цех.
Дальше самой «голой» идеи фирма не продвинулась, решив, что надо нанять готового специалиста, который бы спроектировал цех, нашел нужное оборудование, просчитал рентабельность и прочее. Такой специалист был найден. Золото, а не человек: возраст — хорошо за пятьдесят, всю жизнь только и проектировал подобные цеха в отраслевом ГИПРО.
Руководство фирмы заметило что‑то неладное примерно через месяц, а еще через неделю подозрения переросли в уверенность: делаем не то!  Неудивительно. Человек просто взялся за ту же задачу, которую решал ранее, — начал проектировать Гигант Отечественной Индустрии. От него же требовался мини‑цех, рассчитанный на мелкое производство.
Но у нас в стране никогда таких не делали. Пришлось расстаться, причем специалист искренне не понимал, что он сделал не так. Менеджмент компании просто сам не понял, чего хочет, и тем более не сумел внятно донести идею до специалиста.

Вернемся к ошибкам типов А и Б. Какая для вас более неприятна? Первая — более заметна,  так как вы имеете возможность на практике убедиться в непригодности кандидата. Вторая обычно остается невидимой для компании, поэтому ее вроде бы и нет.
В действительности ошибка типа Б, если она повторяется регулярно, способна нанести существенный, хотя на первый взгляд и не заметный, материальный урон предприятию. Отвергая потенциально, пригодных кандидатов, вы удлиняете и тем самым делаете более дорогим процесс отбора. Вакансия продолжает быть незакрытой, то есть предприятие теряет ту прибавочную стоимость (или те удобства), которые она должна получить от ожидаемого специалиста. Наконец, не попав на работу к вам, человек найдет себя в другом месте. А если это будет конкурирующая фирма?
Я знаю случаи, когда у рекрутеров возникал своеобразный «Б‑фобический невроз». Он вызывался длительными безуспешными попытками закрыть сложную вакансию и выражался в панической боязни упустить хотя бы ориентировочно пригодного кандидата.
Оптимальным, с моей точки зрения, является хотя бы прикидочный расчет «стоимости» ошибок обоих типов для каждой конкретной вакансии. Например, вы отбираете сотрудника в подразделение, где в число минимальных требований входит определенный профессиональный уровень. Скажем, знание рынка стиральных порошков. Вы, как управляющий трудовыми ресурсами, сами «не в теме». Значит, оценивать кандидата должен специалист, скорее всего — его будущий непосредственный руководитель. Теперь предположим, что тот сам не слишком силен в вопросе (ситуация, когда подчиненный в своей узкой теме компетентнее руководителя, довольно типична).
Вы можете подойти к этой задаче двояко. Можете пропустить кандидата через все имеющиеся фильтры, вплоть до психологического тестирования, а потом представить будущему начальнику. Можете, наоборот, начать со знакомства, а потом в случае удачи приступить к более детальному изучению кандидата.
В первом варианте вся ваша предварительная работа легко может пойти насмарку, если руководитель не будет доволен кандидатом, ибо за ним в любом случае — решающее слово. Ведь понятно, что если вы взяли человеку против его воли сотрудника в подчинение, он сделает все, чтобы потом заявить: «Ну вот, я же говорил!» Ошибка Б может произойти, но станет для вас дорогой. Во втором варианте вы экономите усилия и ресурсы даже при совершении ошибки Б.
Мораль: для сокращения последствий ошибки типа Б всегда правильно определяйте минимальные требования к кандидатам, упрощайте методики их определения и отодвигайте на ранние стадии отбора!

Ошибки обоих типов, а также и «открытого» мной третьего — следствие несовершенства системы отбора персонала на предприятии. Критерием истины является его завершающий акт: испытательный срок, в ходе которого вы на практике способны убедиться, того ли человека вы взяли. Я полагаю, что минимизация случаев ошибки Б возможна, если для данной должностной позиции оказывается дешевле принять человека на испытательный срок, чем терпеть потери, вызываемые незаполненной вакансией.
Теперь интригующий вопрос: а когда, в какой момент можно говорить об ошибке отбора (типа А)?
Предположим, человек проработал в компании год, потом уволился по собственному желанию, образовав вакансию, которую надо экстренно заполнять. Можно ли было при отборе предвидеть это обстоятельство?
Другой случай: человек успешно прошел испытательный срок, а через полгода его руководитель объявил о его профнепригодности и поставил вопрос об увольнении. Это — ошибка отбора? Кто и когда ее совершил? На ком должна лежать ответственность?
Я предлагаю вам для размышления следующие тезисы об ошибке отбора.
● Ответственность за ошибку типа А должны солидарно нести как служба управления трудовыми ресурсами, так и руководители высшего и среднего звена, принимавшие участие в принятии решения о пригодности кандидата.
● Последней инстанцией профотбора является испытательный срок. Поэтому сотрудник, успешно его прошедший, как правило, должен считаться профессионально пригодным к работе, а случаи, когда обнаруживается непригодность, должны лежать на ответственности его непосредственного руководителя.
● Единственное исключение из предыдущего правила — если негативные качества сотрудника, обнаружившиеся после прохождения испытательного срока, были не замечены или неправильно оценены службой управления трудовыми ресурсами еще в процессе отбора, до решения о принятии на испытательный срок. Пример: не проверили по прежнему месту работы, а там про него такое  могли рассказать… В таком случае ответственность, безусловно, лежит на кадровиках.
Таким образом, вопрос об ответственности в конечном итоге упирается в испытательный срок. Подробнее читайте о нем в заключительной главе этой части книги.

ОТКУДА БРАТЬ КАДРЫ?

Фирме требуется главный бухгалтер.
Заместитель говорит директору:
— У меня есть хорошая кандидатура. Правда, ему еще полгода сидеть…

Глава, в которой автор сравнивает различные источники кадрового комплектования и приходит к выводу, что все относительно 

Я лично знаю всего шесть источников, из которых организация может черпать свое кадровое пополнение.
• Из числа «родственников и знакомых Кролика» (то есть по рекомендациям сотрудников или иных доверенных лиц).
• Из других организаций, переманивая их персонал.
• С рынка труда по объявлениям в разных информационных каналах.
• Из вузов, из числа старшекурсников и выпускников.
• На ярмарках вакансий.
• Пользуясь услугами рекрутерских фирм и/или государственных служб занятости.

Если вам известны другие источники, рад буду услышать нечто для себя новое.
Мне приходилось пользоваться всеми шестью способами или наблюдать, как пользуются другие. Все они имеют достоинства и недостатки, обсуждение которых должно быть интересно для профессионала (по крайней мере, начинающего).
Итак, давайте по порядку.
Набор по рекомендациям 
Этот способ пополнения в начале 90‑х годов был чуть ли не единственным для нашего молоденького и неопытного бизнеса. Многочисленные кооперативы, а затем — ТОО создавались обычно близкими знакомыми или родственниками, оттуда же брались и кадры. Бытовало мнение, что брать людей «с улицы» опасно: нужны свои.
Сейчас набор персонала по знакомствам практически исчерпал себя, и вот почему.
Во‑первых, давайте поближе рассмотрим ситуацию: некто из ваших родственников, друзей, сотрудников фирмы или иных доверенных лиц рекомендует к вам на работу своих знакомых.
Как вы полагаете, кому рекомендатель хочет помочь в первую очередь: фирме или тому, кого рекомендует?  
Не знаю, как у вас, а в моей практике — второе, процентах в девяноста случаев. Да и оставшиеся 10% — это скорее ситуации, когда помочь хотят обеим сторонам. Это уже наводит на размышления. И когда слышишь от собственной тетки: «Есть очень хороший мальчик, только‑только институт окончил. Может, возьмешь его к себе на работу?», то возникает вопрос: а что делал бы очень хороший мальчик,  не посчастливься ему знать тетушку? И что делают остальные мальчики, с тетушкой не знакомые: без работы сидят?
Во‑вторых, а с чего тетушка взяла, что мальчик хороший!  Углубленное интервью показывает, что она и мальчика‑то не видела, но он сын подружки, а та — точно гарантирует, что хороший. Кстати, тетушка даже запамятовала, какой институт мальчик заканчивает, а уж чем занимается ваша фирма и требуются ли ей такие специалисты — она и вовсе не в курсе.
В этой связи вспоминаю не очень приятную историю, имевшую со мной место лет десять назад. Я тогда работал в маленьком свежеиспеченном рекламном агентстве, куда устроился, само собой, по знакомству (бывшие сослуживцы позвали). Всего‑то человек с десяток сотрудников, и, как тогда было обычно, все занимаются всем. Я, естественно, — кадрами помимо прочего. И вот генеральный директор, он же владелец, просит посмотреть очень хорошую девушку,  которую горячо рекомендовал его папа. Ну разве тут откажешь?
Вызываю. Приходит девушка, на вид, правда, ничего… Во всех остальных отношениях — тоже. Ничего путного не умеет, не знает, во всяком случае, полезного для фирмы. Начинаю осторожно выяснять уровень отношений с папой генерального. И слышу историческое: «А мы с ним вместе собак гуляем!»
Самое смешное, что папа на отказ жутко обиделся: он‑то со своим опытом сразу видит, что девушка хорошая! 
В‑третьих, если рекомендателем являются не папы и тетушки, а ваши собственные сотрудники, знающие, кто нужен, а кто нет, дело тоже не такое простое.
Для нас, русских, слово «свои» имеет какое‑то сакральное значение, идущее, наверное, еще со времен традиционной общины. Сам факт, что ты этого человека знаешь лично, а тем более — учился вместе, создает ореол надежности.  
Еще бы, столько водки вместе выпито, свои в доску. Тем, кто не знает, выдаю старую чекистскую мудрость: «Предают только свои». На рабочем месте человек может раскрыться с таких сторон, которые были совершенно не заметны в студенческой компании. Да и воды уже много утекло, все мы меняемся…
Наличие в компании людей, связанных старыми личными отношениями и тем более моральными обязательствами (один другого рекомендовал), может нанести вред как атмосфере в коллективе, так и личным отношениям.  
Вы привели в фирму знакомого — а он не состоялся и был вскоре уволен. Все: он обижен на вас, и фирма тоже: кого привел?
Другая ситуация: некий авторитетный сотрудник рекомендует своего знакомого, естественно, в другое подразделение (к себе  знакомых берут крайне редко: еще бы, для всех подчиненных вы — Василий Васильевич, а для него — Васька!). Руководитель того подразделения не может отказать, понятно, почему. Работник оказывается — не ахти какой, но выгнать его или наказать рука не поднимается: как же, сам В.В. рекомендовал. Возникает напряженность, которая охватывает уже не двоих, а гораздо больше человек.
Со мной была еще одна смешная история. Случайно по делам столкнулся в другой организации с хорошим (действительно!) специалистом. Тот обмолвился, что хотел бы сменить работу. Я его рекомендовал в свою фирму. Пришел, работает, все довольны. Парень быстро получил прибавку к зарплате и повышение. Вдруг где‑то через полгода подходит ко мне и говорит: «Сан Саныч, у меня проблема. С чего‑то все взяли, что я — ваш протеже. Говорят — чуть ли не ваш родственник, за это и повысили». Пришлось мне кое с кем провести воспитательную работу и объяснить, что в нашей компании по родственному признаку не повышают, а за сплетни…

Так что же — не брать по рекомендациям? А у меня есть не один пример, когда люди, пришедшие в компанию по этому каналу, прекрасно оправдывали себя, и проблем никаких не возникало.
Вот ситуация достаточно драматичная, но в итоге закончившаяся благополучно. Молодой специалист (25 лет) проработал в компании полгода, успешно прошел испытательный срок, и в общем все были им довольны. Он рекомендовал на работу своего отца (оцените: вряд ли он предлагал бы собственному папе фирму, где ему самому не нравится!). Тот — нормальный человек, еще не старый (около 50), а главное — то, что нужно было в данный момент компании, специалист по качеству. Более того, бывший военпред на заводе. Кто не в курсе — поясняю: цербер.  Погоны военпреда зависят от того, чтобы не пропустить с завода в Вооруженные Силы дефектное изделие.
Проходит еще полгода, и что же? С сыном начинаются проблемы: считает, что фирма ему после целого года работы маловато платит. Фирма так не думает, поскольку данный сотрудник весь год не только работал, но и у самой же фирмы учился, как работать.  С папой — все наоборот, полное взаимопонимание.
Результат: сын увольняется ПСЖ, поскольку так и не в силах договориться с работодателем, кто кому должен. Папа прекрасно работает и по сей день (уже два года прошло с той истории). Самое главное — никаких взаимных обид: сын время от времени даже фирму навещает. Но это уже заслуга управляющей трудовыми ресурсами, которая сумела предотвратить недоброкачественное увольнение (что это такое — см. главу «Как тяжело расставаться…»).
Особенно острая ситуация с набором по знакомым была с одним дружественным ЧОП. Я специально хочу ее рассказать, чтобы продемонстрировать, что в кадровой работе безвыходных положений не бывает.
В этой фирме была однозначная установка руководства: брать только «своих»!  Ведь вся компания начиналась с бывших чекистов. Всякую полукриминальную шваль, трущуюся на охранном рынке, они, конечно, брать не хотели. Но фирма стала расширяться. Представьте, с каким букетом проблем они столкнулись. Все свои, а текучесть кадров — до 50%! А ведь в этом бизнесе много секретоносителей, уход которых «на сторону» не желателен…

Я порекомендовал одну меру, она сработала, и, может быть, это лучший выход.
Идея в том, чтобы максимально «вытряхнуть» элемент личных взаимоотношений из ситуации, когда на фирму рекомендуются кандидаты по знакомству, заменив его отношениями деловыми, организационными.
Для этого ввели такие правила.
1. Рекомендации принимаются только от сотрудников, имеющих в компании стаж работы не менее года (то есть проявивших себя).
2. Рекомендации от высокопоставленных сотрудников (уровень заместителей генерального) не принимались. Дабы избежать проблемы веса авторитета.
3. Рекомендации принимаются исключительно в письменном виде, по специально разработанной форме. Рекомендатель должен подробно рассказать о характере и степени своего знакомства с рекомендуемым, раскрыть его деловые и личные качества, а также расписаться за то, что берет на себя ответственность за рекомендуемого (правда, какую —  указывать не стали). Таким образом отсекли всех «совместно прогуливающих собак».
4. Наконец, если рекомендуемый успешно выдерживал трехмесячный испытательный срок и принимался на постоянную работу, то рекомендателю выплачивалась приличная премия. Этим частично ликвидировалось чувство обязанности.
Насколько я знаю, эти правила привились и действуют до сих пор, уже больше пяти лет. Хотите — попробуйте.

Переманивание персонала из других организаций 
У этого способа есть два принципиально разных вида:
• Переманивание специалистов из конкурирующих фирм.
• Просто переманивание хороших работников, неважно откуда.
В первом случае дело попахивает промышленным шпионажем и не вполне добросовестной конкуренцией. Переманивая сотрудника из компании‑конкурента, вы получаете не только работника, но и массу ценной информации. Организации, практикующие личные продажи, например, страховые компании, очень любят переманивать друг у друга успешных продавцов, зачастую с собственными клиентскими базами.
Я знал совершенно сумасшедший случай, когда некий персонаж перебегал из одной конкурирующей фирмы в другую и обратно трижды (1), причем в обеих организациях его, как ни странно, принимали обратно. Кончилось тем, что в одной из них он попался на воровстве и вообще исчез с горизонта, но туда ему и дорога.
Была и ситуация, когда муж возглавлял отдел продаж в одной конторе, а жена — в другой, конкурирующей. Было очень смешно, поскольку по вечерам они о делах принципиально не разговаривали, боясь выдать друг другу коммерческую тайну. И при этом пытались вяло друг друга переманить… В целом брак оказался прочным.
Во втором случае вы наносите чужой организации ущерб только в том отношении, что лишаете ее хорошего (а плохого вы вряд ли станете переманивать) специалиста. Но тут, что называется, все по‑честному. Это — рынок труда. В какой‑то степени — аукцион, где побеждает тот, кто предложит большую сумму. Только если в организации вас лично знают и отношения в целом дружественные, после такого шага они, вероятно, испортятся.
Вспоминается эпизод из какого‑то советского фильма. Начальник приходит в какую‑то контору, где его просят подождать. Пока ждет — наблюдает за деятельностью секретарши. Потом подходит к ней и строго спрашивает: сколько вам здесь платят?
— Даю вам втрое больше, чтобы с послезавтра вы работали у меня!
Случай кинематографичный, романтичный, но вообще‑то правдивый. Вот так оно примерно и делается.
Достаточно характерный случай сейчас — когда вы берете на работу человека, а он предлагает вам переманить с прежнего места своих коллег. Это — палка о двух концах. Вы еще с этим не разобрались, а если поддадитесь на его уговоры, в случае чего будете вынуждены увольнять всю команду. Я такие ситуации наблюдал, и они никому не доставляли удовольствия.
В любом случае, переманивая человека, вы даете ему в руки хороший козырь. Он может воспользоваться вашим предложением, чтобы повысить свой статус на прежнем месте до уровня, который вы ему предлагаете. Заодно — проявив лояльность к фирме.  
Вы, правда, при этом ничего не теряете, но и не приобретаете…
Есть фирмы‑рекрутеры, специализирующиеся на переманивании, так называемые охотники за головами. Но их услуги очень и очень недешевы.

Набор с рынка труда по объявлениям 
Сейчас это самый распространенный вариант. Наверное, нет кадровика, который бы им не пользовался, и у каждого — свой опыт. Я кратко расскажу о том, что получилось у меня.
Поиском по объявлениям можно заниматься двумя способами: активным и пассивным или комбинировать оба.
В первом случае вы даете объявление и ждете, кто на него откликнется. Во втором — ничего не размещаете, а только просматриваете объявления о поиске работы. В третьем — делаете и то и другое.
Если речь идет о газетах, то в первом случае вы тратите деньги на объявления, а во втором — экономите. На самом деле сумма смешная, потому что специализированная пресса, посвященная рынку труда, имеет расценки гораздо более низкие, чем рекламные издания. При выборе пассивного пути может сыграть роль другое соображение: вы не хотите нигде «светиться». Бывают ситуации, когда это нужно. Но зато вы имеете значительный проигрыш во времени: сами кандидаты к вам не идут, а регулярный просмотр объявлений — штука трудоемкая.
Формулировка объявления о приеме на работу и его размещение — это первый фильтр отбора персонала.  
Потому что он автоматически ограничивает поток, отсекая часть ваших возможных кандидатов.
Допустим, вы размещаете объявление в газете «Приглашаем на работу». Следовательно, его прочтут только просматривающие эту газету, то есть активно ищущие работу. Безработные или те, кому на прежнем месте уже невмоготу. Остальные, кто пока о смене работы, может, только подумывает, останутся «за бортом». А не исключено, что именно среди них и есть ваш идеальный кандидат. 
Иногда размещают объявления о приглашении на работу в иных источниках, например, в профессиональных журналах. Рассчитывают, что эта пресса попадет в руки именно нужным специалистам. Может, это и неплохой вариант, но только очень долгий, ведь такие журналы выходят обычно раз в месяц или реже. И попадают в руки далеко не всем, кому следовало бы.
Я помню замечательный случай. Одна московская страховая компания разместила объявление о приеме на работу страховых агентов. На цветной вкладке профессионального журнала для руководителей  банков и страховых организаций (!), выходящего мизерным тиражом (!) и рассылаемого по почте по всей России (!). Я не знаю, о чем думали эти люди. Зато прекрасно вижу картину: где‑нибудь в Новосибирске директор банка хватает чемоданы, семью и кошку и летит в столицу наниматься страховым агентом…

На первый взгляд, профессиональная пресса кажется неплохим каналом размещения объявлений о приглашении на работу, особенно для «высоких» должностных позиций. Но на практике — не очень получается. Мы неоднократно пытались давать такие объявления, но результат всегда был минимальным.
Не очень хорошо срабатывают и объявления, размещаемые в неспециализированных изданиях. Например, в общественно‑политических, экономических или общерекламного характера. Их читает и просматривает очень широкая аудитория, но вероятность нахождения среди нее ваших кандидатов сравнительно мала. То же самое относится к радио и телевидению.
Конечно, очень важен текст. При формулировке его надо задуматься, чего вы больше опасаетесь: быть засыпанными валом неподходящих резюме (но зато увеличить возможное поле поиска кандидатов) или пропустить потенциально пригодных людей (но при этом сэкономить свое время на чтении заведомого мусора и ответах на дурацкие телефонные звонки). Я лично предпочитаю первое, так как на этом этапе отбора — чем больше, тем лучше. Отбраковать всегда сможем, было бы из кого выбирать.
Поэтому стоит, как мне кажется, допускать в объявлении некоторые люфты, то есть не формулировать требований к кандидату слишком жестко. Допустим, вы не хотите брать на работу людей старше 40 лет и указываете этот предел в объявлении. А если человеку 41 или 42, но зато он лучше отвечает всем остальным требованиям, чем более молодые? А ведь он, наткнувшись на ограничение, может к вам и не обратиться. Хотя вообще‑то, по моим наблюдениям, что ни пиши, а все равно будут обращения людей, не отвечающих заявленным критериям. Рассуждают так: а вдруг да сойдет?
Все‑таки как хотите, а для меня сейчас главные охотничьи угодья в смысле поиска кадров — это Интернет. О нем стоит поговорить отдельно.
В Рунете на сегодняшний день насчитывается более десятка сайтов, посвященных поиску работы и персонала. Открылись соответствующие странички и на неспециализированных сайтах, например, почтовых. Есть сайты общероссийские (+ ближнее зарубежье), есть региональные. Есть общие, есть и профессиональные (например, для компьютерщиков, банковских работников, торговцев металлом, строителей). Называть их принципиально не стану, — ищите сами. Ссылок везде полно.
Конечно, Интернет стал достойным полем для кадровика лишь в последние несколько лет, когда как следует развился и набрал обороты по всей стране. Раньше он не мог конкурировать с печатными изданиями, а теперь стал практически общедоступен. Нет у тебя дома компьютера — залезай в сеть с работы или из Интернет‑клуба, которые сейчас есть в любом уважающем себя городе. Таким образом естественные рамки (вы можете найти в Интернете только его пользователей, а их число ограничено) сейчас снимаются.
Тем более что вы, скорее всего, ищете таких людей, для которых владение Интернетом входит в квалификационные требования.
В отличие от газет, объявления в Интернете, как правило, бесплатны, вы (точнее, ваша фирма) платите только за доступ в сеть и трафик. Не знаю, надолго ли… Но пока это так — лучше пользоваться.
Я обнаружил еще одно преимущество. Если газеты типа «Работа для вас» читают в основном те, кто активно занят поисками места (см. выше), то в объявления о приглашении на работу в Интернете время от времени залезают и те, кто пока своим местом более или менее доволен. Просто из любопытства. А также узнать: сколько в других местах платят…
Конечно, в Интернете различные профессии и специальности представлены неравномерно. Больше всех, само собой, различных «айтишников». Ну что же, они в своей стихии. Очень много руководителей, менеджеров, финансовых работников. Не обходится дело и без управляющих персоналом: на большинстве «работных» сайтов они выделены в особые разделы.
Существенно меньше охранников, водителей, рабочих профессий (что тоже понятно), хотя они и встречаются.
В целом контингент Интернета отличается еще и молодостью. Больше всего тех, кому до тридцати, а старше сорока пяти — уже редкость. Не знаю, с чем это связано, может быть, и с тенденциями самого рынка труда. Те, кто постарше, так или иначе устроены и не очень склонны менять места работы.
Чем еще хорош Интернет — географической инвариантностью. Сейчас многие компании ищут персонал за пределами городов, где базируются головные офисы, создают региональные представительства, филиальные сети. Я лично занимался этой работой в течение трех месяцев и убедился: за это время можно создать полноценно работающую региональную сеть в 8 точках России + СНГ, пользуясь для поиска кандидатов только Интернетом. Набираешь 3‑4 приемлемые кандидатуры, потом командировка на пару дней, знакомишься, отбираешь лучших, подписываешь договора — и колесо завертелось.
Так что, по моему мнению, Интернет сейчас — самое удобное и перспективное поле для поиска новых людей. При этом пока в основном бесплатное. А если еще вспомнить про различные методические материалы, статьи, конференции и форумы на многочисленных «кадровых» сайтах… В общем, советую настоятельно.

Набор из вузов 
Здесь, честно скажу, особо нечем похвастаться. Опыт небольшой и скорее негативный.
Студентов можно брать на работу в двух вариантах:
а) неспециализированно: берете на простую, низкооплачиваемую работу студентов без учета вуза и специальности (какая разница, кто вам сортирует входящую корреспонденцию: будущий физик, химик или филолог?).
б) специализированно, то есть по крайней мере близко к приобретаемой профессии. Как правило, чтобы впоследствии воспитать полноценного сотрудника.
Пробовал и то и другое. В обоих случаях — ничего хорошего. Безответственность, за работу не держатся, вечно ноют, что надо учиться. То, что студентам можно мало платить (ниже рынка), — миф. Они либо хотят много, либо и работают спустя рукава.
Самое интересное, что меня поразило, — студента на работу сложно найти.  Мне изначально казалось, что эти ребятки с удовольствием кинутся, только позови. Как же. Объявления (абсолютно грамотно составленные), вывешенные в вестибюлях десятка перспективных вузов, вызвали разве что вялый интерес.
Слышал, что в таких учебных заведениях, как Финансовая академия или Высшая школа экономики, работодатели студентов расхватывают, как горячие пирожки. Но там — своя специфика.
Многие вузы сейчас открывают внутренние «рекрутерские компании», то есть торгуют своими студентами и выпускниками. Кое‑кто (например Московский институт стали и сплавов) ежегодно устраивает ярмарки вакансий. Я был на них дважды и обратил внимание: основной представленный на них контингент — это не студенты и не дипломники, а выпускники прошлых лет, уже со стажем. Мы взяли на работу троих, из которых к настоящему времени (через три года) остался только один. То есть по эффективности отбора и представленности потенциальных кандидатур это не слишком хорошее место.
Другое дело, если вы представляете не среднюю промышленно‑торговую компанию, а например, завод, институт, производственное объединение, и вам нужны молодые специалисты именно определенного профиля. Но сможете ли вы им заплатить столько, на сколько претендует зеленая, еще не битая жизнью, амбициозная молодежь? Не знаю.
Мы пробовали еще и такой, довольно экзотический способ поиска кадров. Обращались в московские вузы и другие заведения, где получают второе высшее образование. Тоже не очень‑то получилось, и вот почему. Выяснилось, что большинство слушателей уже имеют хорошую работу и даже обучаются (по крайней мере частично) на средства своих предприятий. После окончания им предстоит должностное повышение. А те (примерно четверть учащихся), которые либо ищут работу, либо намерены ее сменить после получения диплома, — слабоваты оказались. Хотя, если вы захотите попробовать, учтите, что руководство этих учебных заведений всегда охотно идет навстречу. Для них выгодно заявлять о себе абитуриентам как об организации, помогающей трудоустроиться.

И наконец — рекрутерские фирмы (кадровые агентства) 

Если тебе рекрутер имя —
Крепче держи клиента за вымя!
Из Интернета

Вопрос, волнующий многих кадровиков, а заодно и их работодателей: следует ли пользоваться их (то есть рекрутеров) услугами, или искать персонал своими силами?
На него есть два ответа.
Первый: КОНЕЧНО, СТОИТ. Ведь в рекрутерских фирмах работают специалисты, знающие рынок. У них есть свои базы данных и инструменты для поиска и оценки кандидатов. Они проведут подбор персонала быстро и качественно, зачем же самим браться за эту работу?
Второй: КОНЕЧНО, НЕ СТОИТ. Ведь в рекрутерских фирмах работают точно такие же кадровики, как и вы. Если тратить на них деньги, то зачем платить зарплату собственному отделу кадров? Тем более что сейчас столько изданий с объявлениями о поиске и предложении работы, включая мощные (и притом бесплатные) сайты в Интернете! Вы что, не понимаете, что рекрутеры там же и будут искать кандидатов? А что касается их собственных «баз данных» — так это ерунда, потому что хороший работник быстро найдет себе место, а следовательно, в этих базах в основном лежат резюме неудачников!
Первый ответ характерен (а как же!) для самих рекрутеров, а еще для представителей фирм с «западным» стилем менеджмента, который изначально предполагает, что все должны делать профессионалы, и поэтому не стесняется нанимать для работы внешних подрядчиков. Второй — для значительной части российских управляющих и владельцев компаний, которые априори хотят иметь все у себя в кармане (от банка до страховой компании, а уж подбор персонала — сам Бог велел!).
Они считают, что любые внешние исполнители всего‑навсего хотят содрать с них деньги за то, что по идее должны делать их собственные работники за свою зарплату (и им не откажешь в логике).
Я считаю оба ответа неправильными, поскольку оба они содержат один и тот же системный дефект: основываются на точках зрения, а не на трезвом экономическом расчете. 
Надо понять, какую услугу покупает ваша организация у рекрутерского агентства, и стоит ли эта услуга запрашиваемой суммы.  

Вообще говоря, вопрос о целесообразности работы через посредников решается в первую очередь в связи с тем, насколько развит данный бизнес услуг в данной стране на данный момент. Попробуйте, к примеру, самостоятельно зарегистрировать юридическое лицо, — набегаетесь. А специализирующаяся на этом юридическая фирма сделает все быстро и за приемлемые деньги. Попробуйте слетать в Турцию на недельку с полным пансионом и трансфером за 500 долларов. У вас на одни билеты больше уйдет. А турагенстство предоставит вам эту услугу, потому что закупает места оптом, идя на риск. Сюда же относятся и рекламные агентства, которые предоставят вам площадь в газете или в эфире намного дешевле, чем издательство или вещательная компания напрямую.
В отличие от перечисленных видов услуг рекрутмент не обладает возможностью снижения цен за счет оптовых сделок с производителями. Разве что площадь в таблоиде кадровых объявлений может купить, но ведь в данном бизнесе (в отличие от рекламы) это — сравнительно небольшая составляющая себестоимости.
Есть, правда, еще один важный момент: пресловутые базы данных.  Честно скажу: долгое время считал их мифом. Пока не попал на 2‑3 случая, когда люди совершенно неожиданно получали от рекрутерских компаний очень выгодные предложения и даже пользовались ими. Оказалось: несколько лет назад, пока искали работу, они попали в поле зрения этих агентств, так и оставшись в анналах. А вот теперь представьте: приходит к рекрутерам очень серьезный запрос. Выполнять — надо, иначе лишишься лица, да и деньги дают немалые. Почему не «пошерстить» старых клиентов? А вдруг кто‑то из них не доволен? А вдруг кто‑то «перерос» свою нынешнюю фирму — работодателя и не видит там для себя перспектив?
Последний опыт (по крайней мере, на сегодняшний день). Приходит ко мне руководитель отдела. Крестник: сам его нашел и взял на работу два года назад. Чуть не плачет: фирма хорошая, ребята замечательные, работать интересно. Только в другом месте предлагают вдвое больше. Вы же мне столько не заплатите? Не заплатим. У нас нет такой ставки.
Парень уходит (а почему нет?). Откуда взяли о нем информацию? От одного из агентств, через которые он искал работу те самые два года назад.
На самом деле такая возможность имеется только у старых рекрутерских фирм, которые сидят на этом рынке минимум лет по пять. Что же, почему бы ей и не воспользоваться? Заодно намек: если вы — фирма, давно работающая и рассчитывающая на долгую перспективу, почему бы не хранить резюме ВСЕХ, КТО ПОПАДАЕТ В ВАШЕ ПОЛЕ ЗРЕНИЯ? Хуже‑то не будет?

Так все‑таки, стоит ли связываться с рекрутерами?
Давайте считать деньги.
Среднее нормальное кадровое агентство предлагает вам определенное количество готовых кандидатов, соответствующих согласованным требованиям, как правило с бесплатной заменой в случае неудачного испытательного срока. Цена этой услуги составляет обычно от 2 до 5‑7 (далее для простоты будем брать 3) месячных окладов для данной должности на вашей фирме, в зависимости от «сложности» вакансии. Обращаю внимание: сейчас приличные рекрутеры работают только с оплатой по результату, не требуя авансов.

Теперь «примерим» эту услугу на 2 разные ситуации.
А. Вы управляете персоналом небольшой (30‑50 человек) компании с относительно стабильным составом, и при этом не собирающейся расширяться. Это значит, что у вас есть одноместный кабинетик (или стол в бухгалтерии) с полагающимся оснащением в виде компьютера — телефона и т. п. Помощников нет, а зачем? Текучесть кадров естественная, в том смысле, что народ из фирмы не бежит, то есть максимум 1‑3 вакансии в месяц. Загруженность ваша при этом достаточно велика. С обычным потоком кадровых замен вы более‑менее справляетесь. Между прочим: кадровые агентства только ПОСТАВЛЯЮТ КАНДИДАТОВ, и все. Даже если они подвергают их психологическим тестам, проверяют‑перепроверяют… Остальную работу по проверке, проведению собеседований, знакомству с будущим начальством и прочее предстоит выполнять вам.
Тут: трах‑бабах, главбухша уходит в декрет, надо искать замену. Это сложная вакансия, придется возиться. У вас на это времени и сил, при сохранении обычной загрузки, точно не хватит. Надо либо нанимать вам помощницу, либо обращаться в агентства.
Помощница — это дополнительное рабочее место + затраты на ее поиск + само собой, зарплата. Я уж не говорю, что она должна состояться как работник, не став очередной кадровой ошибкой. Укладывается это все в сумму трехмесячной, зарплаты новой главбухши? Да. Кстати, когда вакансия заполнится, чем будет заниматься помощница?
Понятно, что в такой ситуации обращение к рекрутерам выгодно.

Б. У вас сеть магазинов, занимающихся продажей бытовой техники. Народу — более 300 человек, из которых процентов 50 составляет торговый персонал. Текучесть кадров — до 10 человек в месяц (с продавцами всегда так).
Зарплата продавца составляет 400 долларов в месяц. Затраты на замену через агентства (умножаем на 3) — 1200 долларов. Итого: 12 000 долларов в месяц. Не хило! Очевидно, что специальный сотрудник, занимающийся их набором, обойдется компании вместе с накладными расходами минимум на порядок дешевле.

Естественно, могут быть случаи В, Г, Д, Е… и так — до конца алфавита. К примеру, возьмем ситуацию, когда в компании, описанной в примере Б, вдруг снимается с насеста и улетает к конкурентам весь отдел поставок во главе с начальником. То есть цена вопроса уже не чья‑то там зарплата, а выживание бизнеса.
Кстати, обратите внимание, что до сих пор я рассуждал с абсолютно «ангельской» позиции: вы только и делаете, что экономите деньги фирме. На самом деле, у вас, само собой, есть и честолюбие и карьерные притязания. Вот вам и способ «занаучить» перед руководством необходимость либо повысить вам зарплату, либо нанять сотрудников, сделав вас тем самым руководителем подразделения: просчитайте свою отдачу и реальные потребности компании в сравнении с тем, что хотят рекрутерские фирмы.
Только не перестарайтесь, а то руководство может прийти к выводу, что надо всего‑навсего найти и нанять управляющего трудовыми ресурсами покруче и поквалифицированнее, чем вы…

Итак, мораль: ответ на вопрос, стоит ли иметь дело с кадровыми агентствами. СТОИТ, если это дешевле и эффективнее, чем создавать собственную рекрутерскую инфраструктуру. НЕ СТОИТ, если наоборот.
Эти агентства — очень удобный для нас инструмент. Они задают реперную точку рынка, от которой мы всегда можем танцевать, определяя себестоимость кадровой работы и оценивая ее эффективность.  

В заключение не могу не сказать пару слов про муниципальные службы занятости. Еще лет пять назад работодатели относились к ним в лучшем случае как к поставщикам подметальщиков улиц и торговцев бананами с высшим образованием. Теперь это все уже не так, по крайней мере, в нормально развивающихся регионах.
Ребята: если вы не видели дворец муниципальной службы занятости в Волгограде — вы много потеряли! Не всякий банк таким жильем похвалится. Мораль простая: все изменяется, и, по моему опыту, такие службы сегодня могут вам помочь в поисках сотрудников ничуть не хуже, чем коммерческие рекрутерские фирмы. Так что не гнушайтесь — обращайтесь.

*** 

Перечитав эту главу в уже законченном виде, я встал на место читателя и спросил сам себя: ну и что? Все же, какие каналы поиска будущего персонала ты сам‑то рекомендуешь, кроме Интернета?
Ответ содержится в конце раздела про рекрутеров: все зависит от ваших потребностей и контингента кандидатов. Выбирайте лучшие по параметру «цена — качество»! 

КОЕ‑ЧТО О РЕЗЮМЕ

Не может ведь ни бе, ни ме,
А вот — составил резюме!

Из рекрутерского фольклора

Глава, где обсуждается ваша первая (заочная) встреча с будущим соискателем. Здесь автор делится соображениями о том, как с помощью грубого отсева сэкономить время на дальнейшее бесполезное изучение кандидатов. 

Еще недавно для большинства российских граждан слово «резюме» означало «краткое содержание», например, книги. Сейчас уже трудно найти такого, кто бы не знал, что резюме — это первое, что необходимо иметь при поиске работы. А некоторые предпочитают еще более изысканный термин CV (curriculum vitae).
Для нас с вами резюме имеет особое значение, поскольку это — практически первое серьезное знакомство с кандидатом (если не считать короткого телефонного звонка или столь же короткого и малоинформативного объявления, которое кандидат разместил в газете). Если вы ищете кандидатов в Интернете, что я горячо рекомендую, то там вы столкнетесь с огромным количеством резюме.
На этом этапе очень легко сделать ошибку: отвергнуть возможно подходящего или пригласить на собеседование непригодного кандидата. Однако ошибка (по крайней мере — второго рода) не фатальна, так как это — только первый, начальный этап отбора.
Тем не менее каждый рекрутер (не важно, работающий в конкретной фирме или в кадровом агентстве) знает: резюме — это бумажный океан, в котором легко утонуть. А приглашение на собеседование — это уже достаточно серьезный шаг, по крайней мере, в плане трудозатрат. Пропустили непригодного — потратили лишний час или более на собеседование. А при хорошем потоке кандидатов это немало. Поэтому стоит научиться грамотно сортировать резюме. Особенно — если прямо из Интернета.
Важное замечание: если вы занимаетесь «пассивным» поиском, то есть изучаете объявления, которые инициативно дают соискатели, то вы имеете дело с особым контингентом. С теми, кто выставил свою кандидатуру на рынок труда. 
Это означает, что человек при всех своих возможностях, образовании, опыте и карьере почему‑то не доволен нынешним положением и хочет его сменить. С учетом всех моральных и физических потерь, ведь смена места работы — это всегда ШАГ. На него надо решиться!
Кроме того, люди, с которыми вы имеете дело, по тем или иным причинам не могут найти работу ни по знакомствам и связям, ни по иным каналам. Или, по крайней мере, ищут ее сразу везде. Это довольно важный факт, учитывая, что дающие объявления, как правило, расписывают себя с самой лучшей стороны. Нет, я не говорю, что поиск работы через Интернет — криминал. Однако, всегда есть смысл выяснить у человека, почему он воспользовался именно этим способом…
Я вижу несколько случаев, когда сам факт подачи объявления о поиске работы не может вызывать у вас какого‑либо сомнения в личных и деловых качествах кандидата. 
Мигранты.  Когда‑то в нашей стране большинство населения было не особенно склонно к перемещениям (разве что с периферии поближе к центру). В тех же США, наоборот, географическая мобильность уже давно является одной из характеристик рынка труда: нет работы здесь — поезжай в другой штат. Теперь очень часто приходится видеть резюме людей, приехавших из ближнего зарубежья или из краев и весей нашей необъятной Родины. Понятно: здесь — ни корней, ни знакомых, ни друзей. Как еще искать работу, если не по объявлениям?
Молодежь.  Те, кому еще нет и четверти века. Сначала учились, потом (сейчас — чаще параллельно) работали. Какой‑то опыт есть, но со связями плоховато. Вообще это более мобильная и рисковая, по сравнению со старшими возрастными когортами, группа населения. К тому же более близкая к Интернету и верящая в его безграничные возможности…
Отставные офицеры средних лет. В связи со сворачиванием гонки вооружений таких людей на рынке труда сейчас очень много. Кадровый офицер, уволился лет в 30‑35, самый расцвет. Если повезло, получил переподготовку по какой‑нибудь государственной программе. Конечно, на менеджера (а кого еще можно из офицера сделать?). Теперь надо искать работу, а где? Все связи — в Вооруженных Силах. Половина там и осталась, другая — в таком же положении, сами ищут.
Вот вам абсолютно типичное резюме из этой серии.

Вакансия:  руководитель подразделения, менеджер (занятость полная).
Уровень заработной платы:  от 500 у. е.
Опыт работы 
08.2000‑08.2002 Центр управления полетами, г. Королев.
Должность — сменный руководитель полетами.
Обязанности: управление Российским сегментом Международной космической станции; организация взаимодействия групп контроля, анализа и принятия решения.
08.1998‑08.2000 Военная академия ракетных войск стратегического назначения имени Петра Великого, г. Москва.
Должность — слушатель.
08.1990‑08.1998 Командно‑измерительный комплекс Военно‑Космических Сил Министерства обороны Российской Федерации.
Должность — начальник отделения съема и обработки телеметрической информации.
Обязанности: организация взаимодействия расчетов станций космической связи.
Образование 
1998‑2000 Военная академия ракетных войск стратегического назначения имени Петра Великого, г. Москва.
Специальность — специалист в области управления (диплом с отличием).
1985‑1990 Военный инженерно‑космический институт имени А. Ф. Можайского, г. Ленинград.
Специальность — системы управления космическими аппаратами (диплом с отличием).
Дополнительное образование 
09.1998‑01.1999 профессиональная переподготовка в Межотраслевом ИПК Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова по программе «Организация предпринимательской деятельности».
Дополнительная информация 
ПК в объеме опытного пользователя (MS Office, Outlook Express, Internet Explorer). Английский язык — чтение и перевод со словарем.
Водительские права категории «В».

Сейчас для того, чтобы составить резюме, большого ума не надо. Соответствующие рекомендации постоянно публикуются в прессе, а на некоторых кадровых сайтах Интернета можно найти готовые шаблоны, которые достаточно заполнить. Это несколько осложняет нам жизнь, однако не так уж сложно с наличием опыта научиться различать перспективные резюме от «пустышек». Об этом и поговорим.
Начнем с того, что резюме имеют две принципиально разные части. Первая — «объективна», то есть анкетные и автобиографические данные кандидата. Второе — это то, что он сам хочет о себе рассказать. Так сказать, самопрезентация. Безусловно, значение имеют обе части, но разное. 
Объективные данные легко позволят вам отсеять лиц, не подходящих под требования к кандидатам, которые вы выработали ранее в целях систематизации отбора (почему вы выбрали именно такие критерии — мы здесь не обсуждаем). Возраст: не хотите вы брать сотрудников старше 45 лет — значит, отметаем (кстати, интересный вопрос: а если кандидату 46?). Уверены вы, что мужчина не бывает хорошим бухгалтером, — значит, мужиков выкидываем. Хотите только «профильное» образование — пожалуйста, кандидат обязан указать законченное (или не законченное) им учебное заведение. Ищете на завод главного энергетика — очевидно, что без соответствующего опыта и сертификата людей просто нельзя рассматривать.
Дальше — несколько сложнее. Речь идет о трудовой биографии и опыте кандидата. Иногда несоответствие очевидно. Например, вам нужен менеджер по продаже автозапчастей. А кандидат, хоть и закончил МАДИ, всю жизнь торговал только вафлями. Все ясно: рынка не знает, а если знал — давно забыл. На обучение слишком много времени уйдет, тем более что предложений на рынке труда хватает.
Иногда оно не слишком очевидно. Вы торгуете станками. У вас на руках резюме человека, который торговал сырьем… но на те же самые предприятия, куда вы поставляете свое оборудование. С одной стороны, совсем другая номенклатура. С другой стороны — те же самые клиенты, с которыми кандидат уже умеет разговаривать.
В таких ситуациях надо принимать решения, исходя из кадровой политики вашей компании, а также из предложения на рынке труда. Например, если вы готовы к экспериментам, лучше такого человека пригласить на собеседование. Тем более если предложений у вас не достаточно. И наоборот: если вы завалены предложениями, лучше отнестись построже, чтобы сэкономить трудозатраты.
Все это касается, само собой, распространенных и «простых» вакансий. Если же речь идет о том же финансовом директоре или ином «топе», тогда сложнее. Здесь надо мягче относиться к формальным и прочим признакам резюме. А вдруг вы случайно упустите хорошего кандидата?
Что касается трудовой биографии, я предлагаю обратить внимание на несколько признаков, легко вылавливаемых из резюме.
Все приведенные примеры — реальные резюме из Интернета, естественно, обезличенные. Иногда, дабы вас не утомлять, я привожу их с сокращениями.

Слишком короткие резюме. Читаешь и не понимаешь, то ли человеку совсем нечего о себе сказать, то ли стесняется…

Ф.И.О.:  Анна Ивановна.
Специальность:  менеджеры по оптовым продажам/сбыту, секретари, референты.
Образование:  высшее.
Возраст:  35.
Зарплата  от $350, постоянная работа в офисе, полная занятость.
Образование высшее экономическое. Стаж работы более 5 лет. Работала секретарем, помощником руководителя.
Не замужем.

Что здесь скажешь? «Серая мышка». Совершенно не умеет себя подать. Кстати, иногда — неплохой вариант, если речь идет о такой же «скромной» вакансии…
Тем не менее претендентов на «скромные» вакансии в Интернете — пруд пруди. Вот уж что — не дефицит! Поэтому я лучше сэкономлю свое время и вызову на собеседование кого‑нибудь другого, о ком могу составить предварительное суждение, изучив нормальное резюме. Сэкономлю часа полтора, да и человека лишний раз дергать не буду.

А вот вам мужской вариант.
Этот претендент хочет уже приличную по нынешним временам сумму, да и на должность претендует не последнюю. Что ему мешало поподробнее рассказать о себе?

Должность:  руководители, главы отделов, опыт работы более 5 лет.
Образование:  высшее.
Возраст:  36.
Зарплата  от $1500, постоянная работа в офисе, полная занятость.
Резюме 
Энергичный, молодой, образованный (ВВИА им. Н. Е. Жуковского, РГУУ), с опытом работы на руководящих должностях.

Я думаю, следующее: судя по первому образованию, это отставной офицер без особого опыта работы в бизнесе. Поймите правильно, ничего не имею против военных, наоборот, уважаю. Только знаю точно: без опыта, полностью перекраивающего представления о действительности, кадровый офицер не способен быть нормальным руководителем в бизнесе. Слишком разные правила игры. Поэтому на данного кандидата также не стану тратить времени (особенно с учетом его ожиданий по заработной плате). Сравните с приведенным ранее офицерским резюме: тот, по крайней мере, не имеет явно завышенных притязаний…

Вот еще один замечательный пример.

Ф.И.О.:  Гарольд.
Специальность:  маркетологи, рекламисты, PR‑менеджеры, опыт работы более 5 лет. Руководители, главы отделов в сфере производства, опыт работы более 5 лет.
Менеджеры по оптовым продажам/сбыту: продуктов питания, ТНП, опыт работы более 5 лет.
Образование:  высшее.
Возраст:  26.
Зарплата  от $1000, постоянная работа в офисе, полная занятость.
Резюме 
Жду серьезных предложений от производителя или торговой компании. Разработка стратегии развития бренда, управление портфелем брендов, проведение мероприятий по продвижению.

Я так и не понял, чем занимался уважаемый Гарольд последние пять лет (с учетом возраста): был маркетологом, рекламистом, PR‑менеджером, руководителем производства или менеджером по оптовым продажам/сбыту: продуктов питания и ТНП. Мне кажется, что если СЕРЬЕЗНО, то это все же разные специальности и профессии.
На самом деле все ясно: стандартная мелкая оптово‑розничная фирмешечка, где действительно надо «все в одном». Поэтому и не указывает ни образования, ни мест работы.
Особенно радует финал: Его Высочество Ждет Серьезных Предложений от Производителя… Разработка стратегии развития бренда, управление портфелем брендов… 
Знаете, что такое бренд? Это: «Кока‑кола», «Версаче», «Майкрософт», «Сникерс», ну, сок «Я» или пельмени «Дарья», наконец. Раскрученный бренд может составлять до 90% коммерческого успеха и рыночной стоимости компании. И затраты такие же немалые, а риска — вагон и маленькая тележка. Как сказал один американский толстосум: «Я точно знаю, что половину денег на рекламу трачу зря. Только не знаю, какую половину». 
Стану я приглашать на раскрутку своего бренда, пусть плохонького, такого «супер‑профи», который даже не удосужился указать, где работал? Щас. Я скорее тендер устрою. Среди настоящих профи с портфолио . 
Тоже не приглашу. По крайней мере, на тысячу долларов — железно.
Частота смены мест работы. Мы все понимаем, что время сложное, бизнес нестабилен, и вообще человек ищет, где лучше. Но если кандидат менял места работы с частотой около раза в год или, тем более, чаще — это уже серьезный симптом. Кто вам сказал, что он не покинет вашу фирму с такой же скоростью?
Я не буду приводить здесь примеров. Если вы работаете в подборе персонала хотя бы год, вы таких много видели. Стоит ли тратить бумагу бесконечным:
1996‑1997 — ТОО «Страшила», реализация алкогольной продукции, менеджер;
1997‑1997 — ООО «Железный дровосек», продажа станков с ЧПУ, старший менеджер;
1997‑1998 — СП «Русиш полотенцен», производство текстиля, менеджер;
1998‑1999 — ИЧП «Шапокляк», реализация импортной косметики, менеджер…
и т. д. и т. п. по сию пору.

Тут есть нюанс: иногда бывает, что человек на самом деле работу и не менял. Просто работал в группе компаний, руководство которой по каким‑то соображениям меняло юридические лица. Формально: прыгал с места на место. На самом деле: работал все время в одной и той же организации, но записи в трудовой книжке менялись, причем не по его воле.
Признак такой ситуации: обычно в подобных случаях в названиях компаний все же сохраняется «фирменный» корень. Например, если ваш кандидат год работая в «Карабас‑холдинг», потом — в «Карабас‑Трейд», а сейчас — в торговом доме «Карабас», то, скорее всего, смена места работы была чисто формальной.

Любители учиться. Есть у нас такие соискатели, безумно жадные до знаний. «Драмкружок, кружок по фото, да еще и петь охота… Про кружок по рисованью тоже все голосовали…»
Сначала — вуз (у таких людей обычно какой‑нибудь «левый»). Потом курсы ландшафтного дизайна. Потом — менеджерские. Дальше — НЛП (ну куда ж без него сейчас!). В итоге — не менее десятка разных дипломов.
В принципе я ничего против тяги к знаниям не имею. Только вот не очень понятно, откуда у людей время берется. А главное — практика собеседований с кандидатами показывает, что в большинстве случаев такие «дипломофилы» ни деловыми, ни личными качествами не блещут.

Вся жизнь на госслужбе.  Я стараюсь (кроме отдельных специальных случаев) не иметь дела с кандидатами, трудовая биография которых прошла исключительно в госучреждениях. Особенно — в управленческих (читай — бюрократических) структурах. Оттуда приходят какие‑то ужасно плавные и замедленные люди. Без огонька в глазах.
Все‑таки работа в коммерческих структурах приучает шевелиться, развивает у людей какую‑то другую энергетику. А из государственных контор приходят люди, которым мало денег, но которые решительно не готовы сменить темп работы и уровень ответственности, чтобы зарабатывать больше.
Кроме того, многие из них почему‑то уверены, что «им все должны». Если хотите, чтобы я работал, — обеспечьте и то, и это…
Наконец: полное отсутствие навыка счета денег. А без этого в коммерческом предприятии — совсем никак, тем более если человек претендует на руководящую должность.

Отсутствие роста.  Человек меняет места работы с разумными интервалами. Скажем, в 3‑5 лет. Но в каждой новой фирме занимает прежнее положение. Не важно какое. От менеджера к менеджеру или от генерального к генеральному. Или еще интереснее: с падением. С уровня генерального директора перешел на менеджерский. Мне в таких случаях всегда представляется, что он уже достиг своего личного «потолка». Хотите — рассматривайте. Но, скорее всего, этот персонаж звезд с неба хватать не будет.
Вот несколько анекдотичный, поэтому и показательный пример:

ОПЫТ РАБОТЫ
2001‑2002 ГУП «Горлифт», филиал 2: техник‑программист
2001‑2001 ООО «Чашки и плошки»: продавец‑консультант
1999‑2001 ООО «Гюлистан»: коммерческий директор

Чувствуете, какой прогресс? От коммерческого директора через продавца‑консультанта — аж до целого техника‑программиста какого‑то ГУПа! Головокружительная карьера. Главное — человек нигде более года не засиживался.

«Сомнительные» места работы. Я, наверное, старый ретроград. Но что‑то мне ужасно не хочется брать на работу людей, которые подвизались до этого в казиношном, лотерейном или прочем игорном бизнесе. Да, законом это не запрещено. Но как‑то рука не поднимается… Если только вы не управляющий трудовыми ресурсами казино.
Если вы — «продвинутый» управляющий персоналом, то должны следить за «черными списками» компаний, публикуемыми в Интернете и других источниках. Ничего плохого не могу сказать о сотрудниках таких фирм… но все же, стоит обратить внимание.
Вообще, хороший вариант: прочитав в резюме название компании, где работал кандидат, посмотрите в Интернете, что про нее пишут. Время займет небольшое, а результаты иногда оказываются поразительными. Даже если вы в итоге захотите встретиться с кандидатом, будете вооружены информацией для предстоящего интервью.

Поток лирики. В известном смысле противоположность первому варианту.
Знаете, что больше всего утомляет в работе управляющего персоналом? Бесконечные собеседования (об этом подробнее — в первой главе). Специалисты по психологии общения пишут: в современном мире информации слишком много, больше, чем способен воспринять человеческий разум. Поэтому стоит оберегать себя от лишней информационной нагрузки.
Вот образец. Учтите, это только выдержки из резюме, которое вообще‑то занимает б (!) страниц. Я вас просто пожалел. Обратите внимание: это, как и прочие, — точная цитата из «живого» резюме.

«Пластилин» — универсальный менеджер, из которого конкретная коммерческая структура сможет сформировать методом предварительного незначительного обучения, тренингов и ввода в должность менеджером по персоналу собственного специалиста, непосредственно под свою специфику, корпоративные правила и культуру. Найти готового высококачественного, разностороннего специалиста за сравнительно небольшие деньги сложно и не всегда реально. Мое предложение для тех, кто считает решение этой проблемы эффективным путем взращивания с нуля собственных кадров. Желаемые направления — должность логиста (склад, транспорт), помощника логиста, кладовщика, менеджера (персонал, пассивные продажи). НАСТОЯЩАЯ, СЕРЬЕЗНАЯ, реальная, с хорошими перспективами, способная от начала до конца раскрыть мой творческий потенциал, стать стилем жизни, построить карьеру, получить признание, опыт, обеспечив при этом существенное материальное благосостояние, а также генерирование, реализацию многочисленных новых идей на благо и стабильное процветание поверившего в меня работодателя. Предпочтение фирмам, ориентированным на японский стиль менеджмента.

ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА
Умею работать с людьми, коммуникабелен, пунктуален, серьезно отношусь, с преданностью к доверенному делу. Принципиален, трудолюбив, последователен (системность), проявляю фанатизм, требовательность. Обладаю аналитическим складом ума, креативностью, повышенным рационализмом и выносливостью, неплохо ориентируюсь в обстановке и на местности, готов к обучению, повышению образования, стажировкам, переезду, долгим командировкам.
Обладаю возможностью задерживаться и работать в дополнительное время.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА Организаторские способности, генерирование идей, умение быстро и эффективно решать задачи, предприимчивость, умение налаживать контакты, поддерживаю командный стиль работы, провожу анализ деятельности, поиск ошибок и их устранение, знание ПК, оргтехники на уровне очень уверенного пользователя (большинство офисных и ряд графических пакетов, любительский веб‑дизайн), относительно беглый набор текста. Базовое знание английского языка.

ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА
Высокая работоспособность, коммуникабельность, быстрая и эффективная обучаемость, ответственность,, чувство юмора, вежливость. Нетерпимость к алкоголю и табаку, стрессоустойчивость, уравновешенность, готовность к работе по разным направлениям, активность (при необходимости), честность, потребность в самореализации, культура поведения, разносторонние интересы, полная самостоятельность и самодостаточность, отсутствие вредных привычек, жилищных проблем, большинства комплексов и предрассудков, с пониманием и вниманием отношусь к критике.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВЕДЕНИЯ Официального опыта работы по заявленным должностям нет. Но, возможно, это и к лучшему, ибо если компания не заинтересована в обучении персонала согласно своей специфике деятельности, то, по‑моему, она не очень‑то заинтересована и в собственном хорошем, постоянном специалисте. Да и опыт работы в других структурах зачастую мешает своими «наследственными» правилами и устоями… Ориентируюсь и настроен на работу в компании, проповедующей японский стиль менеджмента, ибо предпочитаю чувствовать себя «винтиком» (человеком, от которого что‑то действительно зависит) в механизме большой и слаженной машины, работающей на общее благо и миссию, с единой, идеально продуманной и разработанной системой. На первое место ставлю процесс работы, общекомандные интересы, дальнейшие перспективы, а потом уже большой заработок и личное благосостояние, считая эту концепцию более эффективной.

ХОББИ, УВЛЕЧЕНИЯ
Организация выпуска и распространения дайджеста фотообъявлений по любым видам знакомств, домашний быт, чтение научно‑познавательной литературы, самообразование. Планирую получение прав и углубленное изучение иностранных языков.

Я даже не стану разбирать в деталях это резюме, хотя в нем есть на чем заострить внимание. Вывод простой: если человек так много способен говорить о себе в письменном тексте, что же я получу в устном?! Часа два трепотни, причем ведь не отделаешься… Нет, никакого приглашения. Найдем более лаконичный персонаж.

Образование:  высшее юридическое.
Знание иностранного языка:  в рамках университетского курса.
Предыдущее место работы: 
1996 — 1997 гг. «FIXIS» (когда он был маленькой фирмочкой). Четкого разделения обязанностей у нас не было, поэтому в зависимости от надобности приходилось заниматься всем подряд от закупок‑продаж до сборки‑техобслуживания. После кризиса попал в опалу и был изгнан в сервисный центр.
1998 г. — сервисный центр «FIXIS», когда он уже стал большим.
Тех. поддержка пользователей, ремонт ПК, разрешение конфликтных ситуаций с клиентами, работа с поставщиками, установка ПО и т. д. Отсюда ушел сам потому, что надоело сидеть на низкой зарплате.
1999 г. — середина 2000 гг. ООО «ИКЛМ и Ко» (несколько разбросанных по Москве офисов). Эту фирму делали вдвоем с еще одним человеком на деньги «папы», занимались на разных этапах развития вообще всем. Сначала делали все сами, когда поднялись и набрали людей, занимались только раздачей ЦУ. «ИКЛМ и Ко» почил в бозе, потому как «папа» начал валять дурака и перестал нас слушаться.
С середины 2000 г. — по сентябрь 2001 г. являлся вольным художником и жил за счет различных юридических и физических лиц, достаточно состоятельных и неграмотных, чтобы платить за регулярное внимательное рассматривание их техники, задумчивый взгляд и запуск каких‑то страшных программ, перед тем как решить их проблему.
С сентября 2001 г. по нынешний день работаю в сервисном центре South computers. Занимаюсь тех. поддержкой пользователей, ремонтом ПК и т. д., как и в любом сервисе. Отсюда уже почти ушел в связи с тем, что не согласен с кадровой политикой фирмы.
Опыт у меня достаточно большой, без проблем работаю и с людьми, и с железом. Исполнителен до идиотизма, честен до отвращения, легко уживчив в любых условиях, привык к неограниченному рабочему дню, способен на оплачиваемый трудовой подвиг, умеренно пунктуален, упрям, люблю деньги и пиво.

В этом опусе смущает многое. Первое — то, что человек с «высшим юридическим» образованием не работает по специальности, а всю трудовую биографию возится с компьютерами. Значит, либо образование такое,  либо…
Кстати, на айтишников‑самоучек без специального образования я тоже нагляделся, спасибо, не надо.
Второе — сама стилистика (см. ниже про «юморные» резюме).
Третье — как‑то не сочетается самохарактеристика автора («Исполнителен до идиотизма, честен до отвращения, легко уживчив в любых условиях»)  и им же излагаемые детали трудовой биографии: «…„папа“ начал валять дурака и перестал нас слушаться»; «…жил за счет различных юридических и физических лиц, достаточно состоятельных и неграмотных, чтобы платить за регулярное внимательное рассматривание их техники, задумчивый взгляд и запуск каких‑то страшных программ, перед тем как решить их проблему».  Как‑то не «бьет» исполнительность, честность и уживчивость с таким высокомерно‑пренебрежительным тоном в отношении работодателей.
Нет, и с этим персонажем встречаться я не стану.

Менеджер‑супермен. 
При изучении резюме вы очень часто будете сталкиваться с людьми, умеющими абсолютно  все и в кратчайшие сроки поднявшие компанию‑работодателя на невообразимые высоты. Это — нормальная практика. Самое обидное для нашего бизнеса, что такие люди почему‑то не задерживаются надолго нигде, максимум — год‑два. То есть работодатели явно не в состоянии оценить своих благодетелей.
У меня таких примеров — пруд пруди. Приведу тот, который мне больше всего нравится. Надеюсь, и вы оцените. Установочные данные подавшего объявление и конкретные места работы, как всегда, изменены.

ФИО:  Ролан Богомилов.
Возраст:  20.
Образование:  высшее.
Город:  Москва.
Зарплата  от $1000, постоянная работа в офисе, неполная занятость.
Цель:  Пост General Manager.
Пост исполнительного директора.
Пост заместителя генерального директора.
Пост директора по знаниям.
Опыт работы: 
2002.05‑07 ООО «Мабур» г. Удоев
Руководитель секретариата, директор по знаниям, бизнес‑ассистент генерального директора.
Введена новая система документооборота.
Увеличена скорость коммуникаций с филиалами.
Уменьшены затраты на коммуникации на 55%.
Проведена серия лекций на повышение квалификации с зам. директоров филиалов.
Формализован и регламентирован процесс документооборота.
Нормативные приказы предприятия.
Оргструктура.
Регламентирование процесса фондоотдачи.
Систематизация функции отчета (отчет о формировании активов, отчет по выручкам).
Бизнес‑планирование.
Формализация проектной формы управления.
3 проекта по автоматизации работы предприятия.
Создание корпоративной базы знаний.
Ассистирование заместителю генерального директора.
Автоматизация складского и товарного учетов.
Монтаж ЛВС в филиалах по ключ.
Введение систем мониторинга и коммуникаций. 2001‑2002 гг. УГУ г. Удоев
Системный администратор.
Введена в строй новая топология сети.
Организована единая компьютерная сеть.
Написание специализированных программ управления сетевым доступом.
Введены в строй 4 новых сервера.
Увеличение пропускной способности сети в 6 раз за счет оптимизации топологии, введения в строй серверов и перенастройки операционных систем.
2000‑2002 УГУ г. Удоев
Веб‑дизайнер.
Разработан дизайн 7 проектов.
Создано 3 сайта и 41 домашняя страничка.
Введен в пользование Macromedia Flash MX, и написано 2 проекта с использованием данного пакета.
Стажировка на веб‑студии УГУ.
Регалии 
2002
Первое место — областная олимпиада по физике.
Третий диплом — Всероссийская конференция молодых ученых‑физиков в УПГУ (стендовая и докладная работы).
Второй диплом — областные олимпиады по английскому языку и математическому анализу.
Первая грамота на открытом турнире программистов Удоевской области.
2001
Кандидат в мастера спорта по академической гребле.
Серебряная медаль на Всероссийском первенстве по гребле — одиночка.
Первое место в интеллектуальном пятиборье — физика, математика, английский, литература, информатика.
Почетный диплом Международной конференции Intel — Innovation In Education — третье место в номинации «Теоретическая и экспериментальная физика» и второе место в номинации «Программирование».
Абсолютное первенство по историческому фехтованию в категории «меч — меч» вне весовых категорий.
2000
Второе место во Всероссийской дистанционной олимпиаде — в троеборье и пятиборье.
3 соросовских диплома второй степени — математика, физика, химия.
Шо‑дан по Кодокан‑Ай‑ко‑Будо.
Второе место в областных соревнованиях по гребле — восьмерка.
Третий диплом Научно‑технической конференции в МФТИ — Секция теоретической и экспериментальной физики — гидродинамика и теория взрывов.
Почетная грамота MIT (Массачусетский технологический университет) за выдающуюся работу в области исследования взрывов в двувекторной среде.
Образование 
2000‑2002 УГУ г. Удоев
Факультет: теоретическая математическая физика.
Специальность: Физик.
2002 Legio Удольятти
Курс МВА — розничная торговля.
Курс Mini‑MBA.
Увлечения:  компьютеры, активный образ жизни, чтение, спорт, общение, обучение. Раньше много времени проводил за рисованием и дизайнерскими работами. Занимался программированием и созданием компьютерных игр, пробовал себя на демомейкерской сцене, писал музыку на компьютере.
Основные черты:  легко обучаем новой специальности, если та сколь‑либо затронула спектр интересов или бросила вызов профессионализму. Часто предлагаю и реализую новые идеи, направленные на формализацию и упрощение процессов. Склонен к спортивным играм и соревнованиям. При монотонной работе становится жизненно необходим спортзал. Профессиональная гордость — основной стимул. Если есть возможность, стараюсь в работе объединить несколько сфер для оптимизации.

Слушайте, я, ей‑богу, завидую этому парню. У большинства моих знакомых и к 40 годам нет стольких регалий и наград.
Хочу только обратить внимание на следующие «мелкие» обстоятельства.
● А что такое «General Manager»? У меня с английским языком вроде неплохо, но про такое не слышал.
● На «штуку» при неполном рабочем дне захотел? Ну‑ну, флаг в руки. И еще прямо из Удоева — в Москву. Через объявление в Интернете. Романтик. Думает — в столице своих гениев мало.
● См. пункт «образование»: что, правда, за два года такой сложный факультет одолел? Или это опечатка? С другой стороны, по возрасту — вроде самый раз.
● Курс МВА — он вообще‑то 3 года минимум… А мини‑МВА — это что‑то вроде заочного бокса. Кстати, «дистанционная олимпиада по чего‑то‑борью» — это из той же оперы?
● О двухмесячной работе в ООО «Мабур» (2002.05‑07): честно, мы в нашей достаточно «продвинутой» фирме (из 200 работающих каждый 10‑й — кандидат наук) бьемся над решением перечисленных задач уже несколько лет. Пока удалось одолеть на удовлетворительном уровне в лучшем случае треть. Может, у нас просто не было таких крутых специалистов?
● Про увлечения: нет, это просто терминатор какой‑то. Драки, мечи, гребля… Когда учиться‑то успевал? И еще: он на какую вакансию претендует: менеджера или телохранителя?
● Ну, понятно, не все же сразу… по русскому языку у нас в школе явно не выше тройки.
● С логикой (или приоритетами) — тоже не ахти. Я бы, по крайней мере, не стал перечислять в одном контексте такие достижения, как «Создание корпоративной базы знаний» и «Ассистирование заместителю генерального Директора». Масштаб, знаете ли, разный. Первое — для коллектива на годы (отдельный проект, точно знаю: сам участвовал). Второе — для секретарши.
Ладно, Сан Саныч, говорю я себе. Хватит издеваться над молодым человеком. Ну, хочет он отчаянно из Удоева в Москву. Не первый и не последний. Может, из него и получится программун или сисадмин… когда‑нибудь. Хотя общее впечатление, конечно, грустное. Нет, никакого собеседования, ВИДЕТЬ НЕ ЖЕЛАЮ!!!
Это — крик души после прочтения 30‑го бесперспективного резюме. Тут всякий такт и гуманизм потеряешь.

«Невнятность». Иногда люди составляют резюме так, что не сразу поймешь, какими соображениями они руководствовались.
У меня есть небольшая коллекция цитат из резюме этого типа. Похвастаюсь жемчужиной. Человек подробно описывает свою карьеру на неком заводе. Заключительный пассаж:

Основные достижения: имел завод, как хотел. 

Как вы полагаете, какой работодатель захочет специалиста, который будет «иметь»  предприятие, «как хочет»?  Лично меня — увольте.

«Юмористы» — как вариант невнятности. Иногда и в резюме проявляется чувство юмора автора. Примерно в такой форме:

МИНИМАЛЬНАЯ ЗАРПЛАТА 400‑500 американских зеленых долларов. Подробное резюме высылается на трех листах бесплатно. Закажите его уже сейчас!!! Тел.: ххх‑хх‑хх круглосуточно.

Это при том, что человек претендует на не самую слабую вакансию (кому интересно — менеджер по персоналу. Ха‑ха!).
Может, вам такой нужен, особенно в систему типа «Гербалайфа»?
Если вы внимательно читаете эту книгу, то уже поняли, что я поострить люблю. И вроде (скромность — моя главная черта!) умею иногда. Но, слушайте, есть же ситуации, когда стоит оставаться серьезным. Подобные выходки в резюме меня смущают. Мало ли как он начнет шутить  на работе. У нас серьезный бизнес. Еще «сострит» в хозяйственном договоре или хуже — в счете‑фактуре…
Посему — и этого не приглашу. Хотя на собеседованиях с кандидатами обязательно слежу за проявлениями юмора и отмечаю их как положительное качество.

Долгое зависание объявления. Тут и объяснять нечего. Если я вижу в Интернете резюме, не исчезающее (повторяющееся) несколько недель, — значит, с кандидатом не о чем говорить, иначе он давно бы уже нашел себе работу.

***

Вообще говоря, даже симпатичное на первый взгляд резюме совсем не гарантирует вас от кандидатов, чья профнепригодность выявляется за первые полчаса личной встречи. Самый занятный из моих примеров. В резюме: возраст — 32, образование — высшее, претензии по зарплате —600 долларов. Приходит на интервью: «Вы, — говорит, — на резюме не смотрите. Написал, чтобы на собеседование пригласили». На самом деле: 45, высшее, но не законченное, денег хочет от тысячи и более.
Зачем врал в резюме? Очень просто: с его данными, совершенно не соответствующими запросу работодателя, могли не вызвать. А он был уверен, что при встрече произведет такое неизгладимое впечатление, что на несоответствие закроют глаза.
Я специально для вас составил сводную табличку, вроде словаря, переводящую текст резюме в то, что вы можете получить при встрече с кандидатом. На ней и завершаю эту главу.

Что написано в резюме… и что вы узнаете на собеседовании 
Образование: высшее. Окончил факультет менеджмента Российско‑американского университета им. Соломона Кацмана 
Это единственное место, где не надо сдавать экзаменов, а диплом оказался мне по карману 
Цель: поиск места работы, адекватного профессиональному потенциалу 
Потому что кроме потенциала ничем особым не располагаю 
Опыт работы: ООО «Оргалит‑Трейд», зам. генерального директора, член совета директоров 
Состав совета директоров: Серега и я 
Неоднократно замещал генерального директора 
Два раза, пока Серега выходил из запоев 
Профессиональные достижения: за год увеличил объем продаж оргалита в 10 раз 
Я мог бы написать и в 100 раз, потому что до меня продаж не было вообще, а нуль, умноженный на что угодно, — все равно нуль 
Навыки: анализ рынка, позиционирование товара, создание и поддержание бренда, разработка рекламной стратегии, определение целевой аудитории, выбор СМИ, планирование рекламных кампаний, расчет эффективности. Получение выгодных условий, резервирование рекламных площадей, закупка СМИ 
Размещал бесплатные объявления о продаже оргалита в «Из рук в руки» 
Подбор и расстановка кадров 
Нанимал и увольнял всех продавцов, где‑то по одному в месяц 
Оптимизация расходов на оплату труда 
Часть зарплаты мы выдавали пустыми бутылками 
Большой опыт личных продаж 
Самому пришлось стоять на рынке, потому что не мог найти продавцов на такую зарплату 
Анализ финансово‑хозяйственной деятельности предприятия 
До сих пор не можем выяснить, кто забрал из сейфа последние 50 баксов 
Поиск поставщиков, заключение договоров на поставку продукции 
На фабрике в Бубенцово‑Скотинино, где мы покупаем оргалит 
Опыт внешнеэкономической деятельности 
Пару раз брали оргалит у каких‑то хохлов 
Логистика складского запаса и товародвижения 
Уж натаскался я этого оргалита — мало не покажется 
Работа с государственными контролирующими органами 
Платил «откаты» ментам на рынке 
Отслеживание сроков оплат, работа с просроченной задолженностью (подача исков, исполнительное производство) 
На пару с Серегой набили морду одному «прянику», который задолжал 500 рублей за оргалит 
Разработка схем по минимизации налоговой нагрузки 
Просто не показывали прибыль — и все… 
Комплексная автоматизация предприятия 
Купил для фирмы на «Горбушке» единственный компьютер 
Работа с VIP‑клиентами 
Впарил грузовик оргалита соседу по даче, новому русскому 
Компьютер: Windows, MS Office, Internet — грамотный пользователь 
Умею раскладывать пасьянс, тюкать двумя пальцами в «Ворде» и давать объявления о поиске работы на Job.ru 
Рекомендации: генеральный директор ООО «Оргалит‑Трейд» 
Что, мне Серега в рекомендации откажет? Тем более что не знает, как от меня избавиться 
Причина смены места работы: неоднократные задержки зарплаты 
Фирма третий месяц получает зарплату оргалитом, потому что все бабки уходят на ремонт разбитого по пьяни Серегиного «джипа» 
Без вредных привычек 
Пью, как все, но в вытрезвитель пока не попадал 
Хобби: восточные единоборства, водный туризм, акваланг, парашют, стихосложение… 
Из которых приходится, хочешь не хочешь, выкраивать время для работы 
… йога, здоровый образ жизни, психология, нетрадиционная медицина 
О чем готов болтать день и ночь напролет. 
Черты характера: — стремление к профессиональному и личностному совершенствованию; — коммуникабельность; — ответственность; — инициативность; — умение принятия решений в сложных ситуациях; — развитое творческое мышление. 
Это я списал из одного резюме: уж больно понравилось — прямо про меня… 

КОЕ‑ЧТО ПРО ОБЪЯВЛЕНИЯ

Глава в продолжение предыдущей. Здесь обсуждается сеть, которую вы раскидываете, дабы отловить кандидатов для работы. Автор вспоминает маркетинговую тему и выражает надежду, что вы будете более профессиональными рекламодателями, чем ваши соискатели 

Я думаю, вы в любом случае будете давать объявления о найме персонала. То есть рекламу вашей компании как работодателя. Вспомним главу о рынке труда, который есть рынок «наоборот». Это означает, что вы даете рекламу не типа «продам», как все, а типа «куплю (специалиста)». Поэтому, хотя у вас и есть потребность в привлечении аудитории, вы все же в выигрышном положении. Ведь читатель, на которого вы ориентируетесь, заведомо так же заинтересован в успехе сделки, как и вы! Его не надо убеждать, что ваш товар — лучший. К тому же вы — лицо профессиональное, а значит, более умелое и опытное (я надеюсь). Тем не менее не будем забывать, что привлекательность рабочего места для соискателя  должна содержаться в такой рекламе.
Так или иначе, любая реклама имеет свои законы. Самый главный и универсальный из них: рекламное объявление должно быть ориентировано на потенциального клиента. То есть должно быть размещено там, где он его увидит,  и быть сформулировано так, чтобы привлечь именно его. 
Если вы продаете моторное масло, не надо помещать рекламу в журнал для домохозяек или в прокоммунистические газеты. Если не хотите разориться, найдите каналы масс‑медиа, которые привлекают автомобилистов. Хотите продать жвачку — ищите прессу или радистанций для тинейджеров. А рекламу программного обеспечения для бухгалтеров не стоит помещать в журнале «Юный натуралист».
Как это относится к объявлениям о найме на работу? Прямо и непосредственно. Вот еще один из моих любимых примеров.
Одна страховая компания (ныне уже почившая в Бозе) в середине 90‑х украсила Московский метрополитен объявлениями примерно следующего содержания: «Если вы устали от жизни, не можете найти себе применения, вам не на что жить, — приходите к нам, МЫ СДЕЛАЕМ ИЗ ВАС СТРАХОВОГО АГЕНТА!».
Уважаемый читатель, я допускаю, что вы не знаете, что такое страховой агент. Так вот, как психолог, который возится с этой братией уже больше десяти лет и даже написал про них две книжки, а также разработавший тест для профессионального отбора, сообщаю: это работа, требующая редких личных качеств и высокой квалификации.  Не верите? А вы попробуйте продать людям то, что им абсолютно не нужно (в нашем обществе, не обремененном так называемой страховой культурой). Не верите? А вы сами имеете договор с какой‑нибудь страховой компанией?
Заявляю со всей ответственностью и готов это подтвердить на эмпирических данных (кому интересно): страховым агентом способен работать один человек из ста. 
Так вот, к ним и пошли те, кого они звали. Уставшие, не нашедшие, не способные… и прочие. Остальные просто обиделись на такой призыв, не желая идентифицировать себя с неудачниками, и пошли в другие компании. Поэтому, надо думать, и компания исчезла с рынка.
Значит, давайте объявления:
— там, где надо;
— с таким текстом, который привлечет именно ваших потенциальных работников.
Здесь вас ждет новость. Я в первый раз в этой книге (и надо сказать, не без удовольствия) ЦИТИРУЮ. Есть такой английский ученый — экономист, известный всему миру как автор Великого Закона, который он своим же именем скромно и назвал: Сирил Норткот Паркинсон.
Если вы еще не читали этого автора — немедленно закройте эту книгу и не открывайте, пока не найдете и не изучите творения Мэтра (благо, они продаются на любом углу, не хуже Марининой). Ибо он описал все, что необходимо и достаточно знать об организациях и их жизни.
Так вот, в своем наиболее известном творении «Закон Паркинсона» в главе «Окончательный список, или принципы отбора кадров» Мэтр (надо сказать, циник тот еще, куда похлеще вашего покорного слуги) указывает: стандартное объявление о наборе персонала («от 20 до 50 и никаких ирландцев») привлекает слишком много лишнего народа. Вот идеальные, по мнению Паркинсона, образцы объявлений:

Требуется акробат, который может пройти по проволоке на высоте 200 м над бушующим пламенем. Ходить придется дважды в день, по субботам — трижды. Плата — 25 фунтов в неделю. Ни пенсии, ни компенсации за увечье не будет. Явиться лично в цирк «Дикий кот» от 9 до 10.

Требуется археолог высокой квалификации, готовый провести пятнадцать лет на раскопках инкских захоронений в поселке Геенна, на Аллигаторовой реке. По окончании работ обеспечен титул или орден. Пенсия полагается, но ни разу не понадобилась. Оклад — 2000 фунтов в год. Заявление в трех экземплярах подавать директору Норокопательного института, Гроб, Иллинойс, США.

Требуется премьер‑министр Руритании. Рабочие часы — с 4 утра до 11.59 вечера. Соискатель должен выдержать три раунда с чемпионом в тяжелом весе (в перчатках). По достижении пенсионного возраста (65 лет) — мучительная смерть во имя родной страны. Если соискатель знает парламентскую процедуру лишь на 95%, он будет физически уничтожен. Если он соберет менее 75% голосов при проверке популярности по методу Гэллапа, он также будет уничтожен. Кроме того, соискатель должен обратиться с речью к съезду баптистов и склонить их к изучению рок‑н‑ролла. В случае провала будет уничтожен. Явиться в спортклуб (с черного хода) 19 сентября в 11.15. Перчатки предоставляются; кеды, майка и шорты — свои.

По мнению Мэтра, такое объявление сразу освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями и рекомендациями. Соискателей будет минимум, 1‑2, но это — НАШИ. Пусть не в своем уме, но нам такие и требуются.
Это не стеб. Это попытка защиты вашего времени и сил от потока заведомо негодных кандидатов, которые кинутся как мухи на мед, стоит вам только подать более‑менее заманчивое объявление.

В действительности все зависит от того, на что вы в большей степени готовы: потерять часть потенциально пригодных соискателей или, наоборот, привлечь массу каких угодно. В первом случае — размещайте объявления во всех возможных источниках (только не на заборах, я вас умоляю!) и с текстом максимально общим и столь же привлекательным. Только заготовьте достаточно времени и сил на интервью. Во втором — следуйте рекомендациям Паркинсона.
Однако и в этом случае морально готовьтесь к тому, что получите немало резюме, не отвечающих вашим требованиям. Или — соответствующих, но кандидаты окажутся не совсем такими, как себя рекламируют (смотри предыдущую главу).
Не возбраняется даже реклама по телевидению (по определению — самая дорогая), но если вы только уже отчаялись найти кандидатов и готовы потратить любые средства, чтобы привлечь их. Но я бы в таком случае обратился в кадровое агентство, ей‑ей, дешевле обойдется!
Вот несколько советов о том, как сделать объявление о найме на работу более эффективным.
1. Если вы публикуете объявление в прессе — не жадничайте! Возьмите крупный модуль и поместите его на престижную полосу. Это — уже залог успеха. Посчитайте деньги: скорее всего, потеря времени из‑за недостаточного потока кандидатов или, наоборот, из‑за избытка непригодных обойдется вам дороже.
2. Нормальная структура объявления:
● О фирме (не хотите называть себя — не надо, но по крайней мере покажите, что вы не шаромыжники). Например: «солидная мебельная компания (10 лет на рынке)».
● Кто требуется. Внятно перечислите список вакансий. Оптимальный вариант — по одной вакансии на объявление. Избегайте текстов вроде: «Солидному ресторану требуются: шеф‑повар, повар, главный бухгалтер, официант, директор». Искушенные люди вас точно не поймут.
● Требования к кандидатам — обязательно, иначе точно пойдут все, кому не лень. Опыт работы, образование, социально‑демографические данные. Однако не слишком зауживайте рамки. Можете промахнуться.
● Условия найма — надо обозначать хотя бы приблизительный диапазон зарплаты. Выражение «по результатам собеседования» привлекает только тех, кто уже ни на что не рассчитывает.
● Обязательно — способы контакта. Я всегда пишу: «присылать резюме по электронной почте», однако на каждое объявление бывает 3‑5 звонков по телефону с вопросами: а зачем резюме? Может, так поговорим?
3. После подачи объявления не поленитесь, посмотрите сделанный редакцией оригинал‑макет или по крайней мере первый выпуск. Самая распространенная ошибка — перепутали номер телефона. Им — ничего, у вас кандидатов нет, а у кого‑то телефон на квартире надрывается. Будьте гуманистами.
4. В скольких номерах журнала или газеты давать объявления? Больше одного — точно. Мое предложение: на один номер больше, чем срок, за который вы рассчитываете (исходя из опыта) найти достойного претендента. Обычно оказывается, что эта «лишняя» публикация все равно компенсируется редакционной скидкой. А если у вас набор не «штучный», а массовый (те же агенты) — тем лучше.
5. Всегда давайте объявления в нескольких источниках и при обращениях выясняйте, откуда кандидат о вас узнал. Это нормальная проверка эффективности рекламы, которую знает каждый маркетолог или рекламист, а вот кадровиков этому не всегда учат. Кстати, имейте в виду: для одних вакансий лучше одни источники, для других — другие.
Последний совет: все‑таки побольше пользуйтесь Интернетом! Дешево и сердито. 

ПРОТЕСТИРОВАТЬ ВСЕ, ЧТО ДВИЖЕТСЯ!

Диалог в кабине самолета:
Командир: Бортинженер, прибор!
Бортинженер: Шестнадцать!
Командир: Что — «шестнадцать»??
Бортинженер: А что — «прибор»???

Глава о блеске и нищете психологических и прочих тестов. Автор учит читателя отличать вольтметр от волшебной палочки, а потом предлагает желающим краткий курс конструирования тестов 

Название этой главы я не придумал, а взял из газеты «New York Times» середины восьмидесятых, ксерокопия которой у меня до сих пор хранится. Там на полном серьезе обсуждался вопрос, не слишком ли Америка увлеклась тестами, и к чему это может привести.
Читателям, которые где‑то прослушали курс психологического тестирования, стоит добраться до конца второй страницы. Если вы ничего нового для себя не узнали, можете пропустить главу. Дальше будет то же самое.
Тесты в общественном сознании российского народа (включая многих кадровиков) имеют некий волшебный смысл. Ты сажаешь человека за комп, он отвечает на кучу дебильных вопросов типа «Слышите ли вы иногда странные вещи?», а потом получаешь полный психологический портрет, включая детали, о которых он (в смысле, человек, а не портрет) и сам не подозревал. Конечно, вы и сами уже успели подвергнуть себя этой процедуре. Уверен, что, прочитав интерпретацию собственных ответов, вы на одни позиции прореагировали: «Ах, как это верно!». А на другие: «Ну, тут тест ошибся!»
Откуда же компьютер знает про вас столько пикантных подробностей? И почему он периодически ошибается?
Начнем с того, что дело не в компьютере. Он всего‑навсего выполняет элементарную расчетную программу. Раньше (20 лет назад) все делалось точно так же, и вопросы и психологические характеристики были те же. Только от вас требовалось вручную подсчитывать количество баллов по ключу к тесту, накладывая на бланк ответов специальные вырезанные из бумаги «маски», а потом искать в описании интерпретации.
Самое главное: слово «тест» в переводе с английского означает всего‑навсего «проверка», а вовсе не «ВОЛШЕБНАЯ ПАЛОЧКА, ПОЗВОЛЯЮЩАЯ КОМУ УГОДНО, КТО СУМЕЛ ЕЮ ЗАВЛАДЕТЬ, УЗНАТЬ ГЛУБИННЫЕ ТАЙНЫ ЛИЧНОСТИ ТОГО, КОМУ УДАСТСЯ ЕЕ ПОДСУНУТЬ». Например, тест на знание правил дорожного движения. Или таблицы умножения. Или на беременность (хотя, пардон, это тоже иногда относится к тайнам личности).

На самом деле тест — это индикатор или измерительный прибор. Вам, как управляющему трудовыми ресурсами, он может пригодиться в основном для того, чтобы понять, насколько данный соискатель подходит к вашей вакансии. Или, в совсем уже экзотических случаях, почему у данного сотрудника что‑то не выходит, способен ли он исправить положение, а если нет — как ему помочь (если оно того стоит).
Поэтому я сразу отметаю из нашего рассмотрения такие тесты, как всемирно известные кляксы Роршаха или менее популярный в народе, но более эффективный инструмент — ТАТ. Они нужны психотерапевтам. Или вы хотите копаться в глубинах подсознания каждой нанимаемой на работу секретарши? Если да, то вы, скорее всего, ошиблись с выбором профессии.
Остальные тесты, которые нужны вам, а не психотерапевтам, можно разделить на две категории. Первое — это ТЕСТЫ ЗНАНИЙ ИЛИ ДОСТИЖЕНИЙ. Они показывают, насколько человек владеет нужными знаниями или как умеет решать профессиональные задачки. Наиболее известный из них сейчас в нашей стране — TOEFL, измеряющий уровень владения английским языком. «Продвинутые» бухгалтеры и финансисты знают о тесте СРА, используемом для профессиональной сертификации специалистов. Свои специальные тесты разрабатывают многие компьютерные фирмы, тот же Microsoft. В некоторых вузах, особенно технических, конкурсные экзамены все чаще принимаются в тестовой форме. А на базе факультета психологии МГУ уже несколько лет развивается система «Телетестинг», приглашающая школьников всей страны оценить свои знания с помощью своеобразных интернет‑олимпиад.
Второе — настоящие ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ тесты. Они призваны определять, подходит ли человек по своим психологическим данным (тем же темпераменту, личностным особенностям, способностям к запоминанию, внимательности, коммуникабельности и проч. и проч.) к требованиям должности, на которую претендует.
Эти два вида тестов — измерительные приборы,  позволяющие вам быстро и без скидок на личную придирчивость экзаменатора (мало ли что ему не понравилось, или кто сумел ему дать взятку) давать правильную оценку тестируемому.
А что такое измерительный прибор? У вас в машине есть спидометр, который показывает вам скорость движения. На самом деле он показывает не то, что вы думаете, а совсем другое: какое напряжение подается от датчика, связанного с колесами, на маленький электродвигатель, отклоняющий стрелку за пластиковым окошком. Поэтому его элементарно обмануть: поставим машину в стенд на валки, раскрутим их как следует, и спидометр покажет любую скорость… при неподвижной машине.
Хорошо, изменим конструкцию. Приделаем на автомобиль сверху крыльчатку, и пусть наш спидометр показывает скорость движущейся мимо атмосферы. Все равно не выйдет: порыв ветра — и наш прибор опять‑таки покажет скорость воздушного потока, а не автомобиля.
Я уже не говорю об элементарных поломках самого, в общем‑то довольно сложного, прибора.
Все то же самое можно сказать о тестах. На самом деле они никогда не измеряют то, что вы хотите померить.  Просто они так сконструированы, что позволяют вам по результатам давать суждения и оценки.
Вот здесь и начинается блеск и нищета, прямо по Бальзаку. С одной стороны, вам предлагается без особого труда за полчаса определить, на что человек способен. С другой стороны: а вы уверены, что оценка будет правильной?
Поэтому главное требование к тестам — валидность. Внятного русского перевода в одно слово этого термина нет, потому и употребляется англоязычный. Он означает следующее: «данный прибор действительно меряет то, что должен мерить».

Возьмем, к примеру, какой‑нибудь из распространенных тестов на интеллект. Большинство из них состоит из коротеньких логических задач: кто больше решит за заданное время, у того и интеллект выше. Хочется сразу сказать: тот умнее. Того и возьмем на работу.
Так? Нет, потому что мы измеряли не «ум» и не «интеллект» (кстати, психологи до сих пор так и не договорились между собой, что это такое), а способность к решению логических задач, и ничего более!
Видите: мы совершили логическую ошибку, поставив знаки равенства между цепочкой понятий, в начале которой стоят логические задачки, а в конце — предполагаемая профессиональная успешность. Которую, собственно, и хотели измерить.
Что же, тесты на интеллект ни о чем не говорят? Да нет же. Просто прежде чем использовать их в практике, например, профотбора, сначала необходимо доказать их валидность. То есть тот факт, что их результаты действительно как‑то позволяют оценивать профессиональную пригодность кандидатов. Я сказал «как‑то», потому что могу назвать несколько профессий, где интеллект и профессиональные результаты связаны отрицательно.  То есть люди с низким интеллектом работают успешнее!
Немного выше я обещал рассказать, как мы (в смысле СССР) на пятьдесят лет обогнали Америку в смысле проблем с целесообразностью тестирования. Это драматичная история, не всем известная, и ее стоит послушать.
В первые годы советской власти очень остро стояли проблемы образования, в первую очередь — среднего. Старая гимназическая система явно не подходила для формирования «нового человека», поэтому разные экспериментальные школы, концепции, теории возникали одна за другой. Многое пытались принести из Европы (напоминаю: это было еще очень задолго до холодной войны, и «иностранное» еще не воспринималось как «чуждое» и «не наше»). В частности, таким образом к нам попала модная наука педология,  которая показалась привлекательной как ученым, так и педагогам‑практикам.
Суть дела, если кратко: проводим детей через набор тестов, показывающих уровень интеллектуального развития. Кто набрал нужное количество баллов — учись в «нормальной» школе. Кто нет — отправляйся в «специальную», то есть «для дурачков».
В каком‑то смысле эта идея звучит перспективно: действительно, зачем учить вместе и по одной программе и явно «продвинутых» и явно «слабых» детишек: не лучше, ли создать для них более соответствующие условия?
В действительности все оказалось намного сложнее. Одна из главных проблем была связана со слабостью самих педологических и педагогических кадров. Все мы учились в средней школе уже конца XX века, у многих дети учатся сейчас, и я уверен, у большинства мнение об учителях, а тем более чиновниках от педагогики не самое высокое. А представьте, что было в двадцатых‑тридцатых!
Другая проблема была связана с примитивным пониманием педологами самого образовательного процесса и критериев уровня развития. Наш великий психолог Л.С. Выгодский показал, что дело не в достигнутом уровне,  а в так называемой зоне ближайшего развития.  Важно не то, что ребенок способен сделать сам  (а именно это и измеряли тесты), а то, на что он способен при минимальной информационной поддержке взрослого.  Это позволяет оценить его возможности к развитию.
Но мы увлеклись. Конец этой истории таков. Говорят, педологи определили «не в ту» школу дитя кого‑то из высших чинов. Последовало разбирательство, а за ним — известное всем отечественным психологам и педагогам постановление ЦК ВКП(б) от 1936 года «О педологических извращениях в системе Наркомпроса», которое положило конец педологии, а заодно и психологии и напугало выживших психологов на всю оставшуюся жизнь. После чего тесты и тестирование в СССР были забыты где‑то до начала 70‑х. Отсюда, думаю, и столь романтичное к ним отношение сейчас.

Вернемся к нашей основной теме. Если тест — это измерительный прибор, то нам надо прежде всего понять, что мы им собираемся мерить. Отсюда наши требования к сложности прибора и, естественно, согласие за него платить.  Еще одна «электрическая» аналогия: чтобы просто найти обрыв в цепи, нужен копеечный пробник, состоящий из батарейки, лампочки и пары проводков, его легко самому сделать. А если надо определять частоты колебаний, придется покупать осциллограф.
Бесплатные или почти бесплатные тесты, которые вы можете скачать из Интернета или купить на пиратском диске за 100 рублей, — это вообще не тесты. Как измерительному прибору им доверять нельзя. Что‑то они покажут, вот только что?
Приобретая психологический тест у серьезных разработчиков, вы платите не за примитивную программную оболочку, какую напишет первокурсник, а именно за валидность. Как же она достигается? Для этого нам придется покопаться в технологии изготовления тестов. Это пригодится, потому что чуть ниже мы попытаемся создать тест сами.

Есть такой тест, довольно известный, классификатор Майёрс — Бриггс (MBTI). Он позволяет отнести человека к одному из шестнадцати типов, различающихся по темпераменту, стилю жизни и работы, общению с окружающими. Эта методика очень популярна среди психологов, работающих по менеджерской проблематике, потому что вроде бы отражает социально‑психологическую структуру компании. Если среди менеджеров будет преобладать один тип, то фирму ждут определенные проблемы, а если другой — то иные.
Купив MBTI на пиратском диске за 100 рублей, я обнаружил, что именно эту его версию (взявшуюся лет десять назад в нашей стране, как и многое другое, непонятно откуда) кое‑кто из коллег рекомендовал как «нормальную». Решил попробовать. Мне удалось провести через тест более 150 человек, большинство из которых мне хорошо известны с точки зрения оцениваемых тестом параметров. И вот что получилось.
Из шестнадцати возможных типов я обнаружил только девять, остальные вообще не встречались.
Из них только один, ISTJ, названный в интерпретаторе «Прирожденным организатором жизни», попавшийся с десяток раз, всегда абсолютно соответствовал своему описанию по всем параметрам, до мелочей.
Тип ESTJ, «Прирожденный руководитель», встречался намного чаще других, но… в действительности отнесенные к нему люди были какими угодно.  Они могли соответствовать характеристикам полностью или частично, а пара‑тройка обследованных — как говорится, с точностью до наоборот.
Один из типов попался мне лишь раз. Это был хорошо знакомый по совместной работе зам генерального директора средней компании, весьма своеобразная личность. Про него в интерпретации говорилось: «Этот тип часто свойственен высшему руководству крупных японских корпораций». Я понял, что в нем действительно есть что‑то от самурая.
У меня был лишь один случай, когда MBTI действительно помог при профотборе, да и то условно. Одна весьма импозантная дама, которая произвела на всех большое впечатление знаниями и опытом, попала под тип, характеризующийся нерешительностью и неумением занять жесткую позицию по отношению к подчиненным. А должностная позиция, напротив, требовала «выстроить» достаточно распущенный прежним руководством и к тому же женский коллектив. При обсуждении кандидатуры я высказал сомнения, но оказался в меньшинстве… Через полгода с дамой пришлось расстаться, поскольку бардак в отделе при ней принял уже совсем катастрофические масштабы.
Как вы полагаете, можно ли использовать этот тест при профессиональном отборе менеджеров? В каком‑то смысле да. По крайней мере, если попадется ISTJ, вы с достаточной уверенностью будете знать, чего от него ожидать. Если ESTJ, то вы можете смело заявить: «Я знаю, что ничего не знаю». Если попадется один из не попавшихся мне семи типов, вы можете насторожиться тем, что перед вами — редкий экземпляр, практически не встречающийся среди менеджеров.

На самом деле использование таких тестов полезно только в сочетании с другими, более привычными инструментами отбора:  анализом биографии, собеседованием, наблюдением. Но есть и опасность: прочитав интерпретацию теста, вы можете получить «эффект ореола», то есть начать смотреть на человека сквозь результаты теста. Так что лучше сначала поговорить с человеком, а потом тестировать: здесь тест скорее поможет подтвердить или опровергнуть ваши личные впечатления. В наиболее сложных и ответственных случаях можно провести повторное собеседование после тестирования. Я обычно делаю так: показываю кандидату результаты и спрашиваю, с чем он согласен, а с чем нет. Это очень хорошая возможность дать человеку «раскрыться».
Только что мы с вами рассмотрели самый примитивный, можно сказать, игрушечный пример валидизации теста.
В чем смысл? Берем тест, проводим через него достаточно большое число людей, а потом сравниваем результаты с какими‑то другими показателями, например, экспертными оценками, результатами других тестов (валидность которых нам известна) или объективными достижениями в работе. Я использовал самого себя как эксперта. Чего не хватило, так это серьезной статистической обработки данных.
Ну хорошо, скажете вы, а если мне попался переводной американский тест? Ведь он уже наверняка валидизирован‑перевалидизирован! Ему‑то можно верить?
Нет, и вот почему. Помимо валидности к тестам применяется еще одно требование — надежность. Оно означает, что тест должен одинаково правильно работать в разных странах, в разное время и на разных контингентах обследуемых лиц.

Здесь у меня есть любимый пример. Один из самых известных в мире тестов — Миннесотский многофакторный личностный опросник, MMPI. В нашей стране используются обычно две разные версии: Ф.Б. Березина (известная под названием ММИЛ) и Л.Н. Собчик. Обе вполне уважаемы и уже в 80‑х были «штатными» инструментами профотбора в органы государственной безопасности СССР.
Так вот, в MMPI есть утверждение (там не вопросы, а утверждения, с которыми надо соглашаться или нет): «Вы религиозны». Представьте себе реакции на него:
а) жителя США, где религиозность — признак добропорядочности;
б) советского человека начала 70‑х, когда за религиозные убеждения изгоняли из комсомола со всеми вытекающими;
в) современного жителя России, где теперь даже «коммунисты — во Христе».
Не кажется ли вам, что ответ «нет» в этих трех случаях будет означать три разные вещи?
И таких примеров очень много. В личностных тестах важен не ответ на какой‑то конкретный вопрос, а тенденция  отвечать на вопросы шкалы тем или иным образом. Зачастую человек даже не понимает, по какой шкале «проходит» тот или иной пункт. Самое главное — это тестовые нормы, определяемые при валидизации чисто статистически на большой выборке людей.  А представьте, как эти нормы «плывут» от страны к стране, от одной социальной группы к другой (возрастной, профессиональной, этнической — какой угодно!), от десятилетия к десятилетию… Я видел ситуацию, когда у одной женщины профиль MMPI радикально изменился буквально за три месяца. В это время погиб ее ребенок.

В конце 80‑х мы с коллегами разработали тест под названием «Кругозор», который должен был измерять уровень общей начитанности и эрудиции у выпускников технических вузов. Тогда это было нужно, уже не важно зачем. Тест валидизировался на нескольких сотнях человек и прекрасно работал. Недавно я в него заглянул — и понял, что годится он только для урнирования, то есть почетного размещения в урне для бумаг. Большинство использованных там понятий уже «ушли», а эрудицию ныне должно отражать знание совсем иных слов… А ведь это всего‑навсего тест знаний! С личностью намного сложнее.

Если все так непросто, стоит ли вообще использовать тесты при профотборе? Я вижу следующие варианты, когда определенно стоит.
1. У вас шквальный поток кандидатов, с которым существующая система отбора просто не справляется. Может быть, компания интенсивно растет, а может — текучесть кадров бешеная (но в последнем случае дело, скорее всего, не в качестве отбора). Тогда простая батарея тестов (в психологии принято говорить именно «батарея», а не «набор» или «комплекс»), поставленная в качестве первого фильтра, поможет вам сразу отсечь заведомо непригодных. При условии, если это действительно фильтр (валидность!), а не игрушка. Кстати, наш упомянутый выше тест «Кругозор» работал именно так, освобождая трудовые ресурсы кадрового аппарата для более тонкого изучения кандидатов.
2. Все наоборот. У вас «штучный» отбор с очень высокой стоимостью риска ошибки. Например, финансовый директор компании.  Если вы отберете неподходящего кандидата, фирма потеряет значительные средства не только на том, что будет платить высокую зарплату человеку, которого потом придется менять, но и на потенциальных потерях от всего, что он натворит. Я уж не говорю о бесценной информации, которую он унесет с собой и потом неизвестно как использует.
Вот это — очень сложный и достаточно редкий случай. Здесь вы должны быть полностью уверены как в валидности используемых тестовых методик, так и в собственной квалификации. Может, лучше нанять сторонних экспертов с хорошей репутацией? Сейчас эта услуга широко распространена среди рекрутерских и консалтинговых фирм. Посчитайте цену вопроса.
3. Наконец, вы просто полагаете, что внедрение тестов в практику профотбора вашей компании тестовых методик будет полезным. Это вполне естественное желание для активного и любознательного человека. Только вспомним, что мы живем уже не в той стране, где наука была средством «удовлетворения личного любопытства за государственный счет». Прикинем, во что ваши идеи встанут фирме. Окупится ли такая инициатива?

«Серьезные» тесты стоят на рынке 200‑500 долларов. Есть и более дорогие, разработчики которых претендуют на универсальность, оригинальность, комплексность обследования и так далее. Когда вы придете к начальству с запросом на такую сумму, неизвестно, какова будет реакция. По моим наблюдениям, руководители, распоряжающиеся деньгами в компании, нередко занимают одну из противоположных позиций. Одни считают тесты «шаманством», и им вы просто ничего не докажете. Другие, наоборот, полагают, что тесты — вещь полезная. Таким и доказывать ничего не надо.
Вспомним, как мы вычисляли стоимость кадровой ошибки. Как минимум. Если подобранный кандидат не выдерживает испытательного срока, она составляет как минимум:

Стоимость поиска + Оплата его труда на испытательный срок + Стоимость подбора нового кандидата 

Если наш незадачливый кандидат продержался, скажем, два месяца, то общая стоимость ошибки составит примерно его учетверенную зарплату. Пусть она составит 500 долларов, значит, в сумме фирма потеряла 2000 долларов. Смотрите: приобретение тестов окупит себя, даже если за счет них вы предотвратите единственную ошибку отбора! 
Но ведь не каждый же раз вы ошибаетесь! Предположим, вам приходится заполнять две такие вакансии в месяц, то есть 24 вакансии в год. Посчитайте, каков реальный процент ошибок в вашей практике. Вряд ли он составит больше 25%: даже в таком случае вам придется серьезно подумать о качестве отбора. Значит, при 24 вакансиях в год вы ошиблись 6 раз. Общая сумма потерь фирмы:
2000 долл. х 6 = 12 000 долл.
Если приобретение тестов сократит число ошибок, скажем, на 1/3, то выигрыш компании за год составит 4000 долларов. Для компании с приличным оборотом сумма невеликая, но в бюджете управления трудовыми ресурсами она смотрится неплохо.
А теперь повторите расчеты, используя не придуманные мной для примера, а реальные показатели вашей работы. 

Теперь поговорим о том, что надо сделать, чтобы ввести тестирование кандидатов в практику.
Для начала надо определиться, какие качества кандидатов вы намерены оценивать, а исходя из этого — какие тесты следует применять. Поэтому не поленитесь ознакомиться с литературой по использованию тестов в профотборе. Она сейчас вполне доступна.
Если ключевой вопрос отбора — это квалификация и знания кандидата, то в большинстве случаев тесты либо не нужны, либо вы их не достанете, так как пока на рынке они практически отсутствуют. Лучше всего положиться на экспертные заключения. Другой вариант — сделайте тест сами. Об этом будет рассказано ниже.
Если ключевыми характеристиками профессиональной пригодности являются психологические, деловые и личные качества, то надо понять, какие именно. Иначе вы начнете с помощью тестов отсеивать не тех, кого надо.
В теории для решения этого вопроса вам придется провести целое исследование: провести тестирование действующих сотрудников компании с помощью максимально универсальных тестовых методик, а потом определить, какими показателями более успешные сотрудники отличаются от менее успешных. Но тогда вы превратитесь из службы управления персонала в психодиагностическую лабораторию. Неизвестно, как на это посмотрит руководство.
Более простой путь — воспользоваться вашим личным опытом и здравым смыслом. Выпишите в столбик слева фамилии успешных сотрудников, а справа — неуспешных, в том числе отсеявшихся по результатам испытательного срока. Попробуйте без «высокой психологии», на простом бытовом языке объяснить, какие деловые и личные качества приводят к негативным результатам. Это гораздо проще сделать, чем кажется, а результат бывает ошеломляющим.

Вообще‑то с теориями и здравым смыслом — вопрос сложный. Когда‑то они работают, а когда‑то нет. Например, в любой книжке вы прочтете, да и здравый смысл подсказывает, что торговец должен отличаться хорошей коммуникабельностью. Даже целая отрасль тренингов для этого существует. Однако лично знаю уже не менее десятка случаев, когда в самых разных компаниях на разных рынках (от промышленного оборудования до страхования) добивались «звездных» успехов такие персонажи… Чучундра чучундрой, выглядит как‑то странно, и слова лишнего не выдавишь. По тестам — полное безобразие: шизоид, интраверт. То есть человек, у которого с общением заведомо сложно. А выясняется, что по результатам намного превосходит тех, у которых все тесты на «пять с плюсом». Я думаю, каждый опытный кадровик со мной согласится.
Определившись, поищите на рынке тестовые методики, наиболее близкие к интересующим вам качествам. Предложений полно в Интернете, и сотрудники фирм‑производителей вас охотно проконсультируют. Можете также походить на семинары, устраиваемые такими фирмами. Только не надо выбирать тесты по принципу «чем сложнее, тем лучше». Часто бывает наоборот.
Приличные фирмы — разработчики тестовых методик обычно бесплатно предоставляют демоверсии своих тестов, чтобы вы могли оценить их на практике. Обязательно воспользуйтесь этим. Сначала заполните тест сами и оцените, насколько результаты будут соответствовать вашему мнению о себе. Тест хорош, если он наряду с положительными характеристиками будет раскрывать также и слабые стороны. Если вы такие за собой знаете и тест «попал в точку», значит, методике можно доверять.
Проделайте то же самое с несколькими хорошими знакомыми, а потом обсудите с ними результаты.
Осваивая тест, старайтесь не пользоваться самым простым и очевидным путем: чтением интерпретаций. Обязательно выясните и запомните, что означают шкалы теста. Прежде чем читать интерпретацию, рассмотрите профиль: в действительности именно он имеет главное значение. Вообще приучайте себя к тому, что тестовая интерпретация — лишь вольное и не всегда удачное «переложение профиля на русский язык».
Наконец, вы приняли решение, получили нужные средства и приобрели тест или целую батарею тестов. Что дальше?

У вас, а возможно, и у руководства компании может возникнуть идея протестировать для начала весь действующий персонал. Это полезно для того, чтобы быстро убедиться в действенности теста, выявить его особенности и возможные слабые стороны (вспомним, что я рассказывал выше об опыте применения MBTI). Но может принести и неприятности…
Начнем с того, что сотрудники, естественно, отнесутся к тестированию с недоверием. Даже если вы проведете соответствующую агитацию (я в таких случаях объясняю, что хочу на их примере составить психологический портрет успешного  сотрудника, чтобы знать, кого отбирать), большинство будет думать, что компания проверяет их «на вшивость» со всеми вытекающими. Отсюда — возможное ухудшение климата в коллективе, отношений сотрудников в компании.
Далее, если тест достаточно объемный (а заполнение серьезных тестов может потребовать один‑два часа), то это приведет к потерям рабочего времени. Особенно — вашего собственного, если не удастся провести одновременное массовое тестирование.
Далее: показывать ли сотрудникам результаты? Они этого ждут. Не покажете — лишний всплеск подозрительности в отношении компании и вас лично. Покажете — мало ли кто что вычитает из собственной характеристики и подумает по этому поводу. А самое неприятное — если кому‑то в руки попадут чужие интерпретации. Или кто‑то «допущенный», например, ваши собственные помощники, не вовремя выскажется… Я знаю случай, когда по такому поводу в компании возник скандал с истериками и взаимными обвинениями, кончившийся увольнением одной из сотрудниц ПСЖ. А всего‑то: инспектор отдела кадров кому‑то якобы сказала в курилке, что у той результаты тестов — не того… Естественно, пошли слухи.
Само собой, руководство захочет ознакомиться с результатами. Это тоже палка о двух концах. Хорошо, если личное мнение начальника о сотрудниках будет совпадать с результатами тестирования. А если нет, то вы можете потерять солидный кусок репутации, да и идея тестирования будет дискредитирована. А самый страшный случай — если начальник захочет сам протестироваться, а результат будет не таким, как он ожидал… Все, тушите свет.

Когда все эти этапы пройдены, можно начинать потихонечку, аккуратно использовать тест в профотборе. Аккуратно — значит, пока не делая из его результатов слишком серьезных выводов. За исключением тех случаев, когда результаты теста уж совсем зашкаливают в «негатив» (а таких будет немного).
Желательно давать его всем кандидатам, приходящим на собеседование. В какой форме: компьютерной или «бумажной» (большинство методик допускает оба варианта)? Я лично предпочитаю вторую. Это экономнее по времени, потому что можно посадить человека за столик, пусть себе заполняет, а техника свободна для работы. Введение данных с бланка занимает минуты. Кроме того, некоторые тестовые программы сделаны так, что сразу «выплевывают» результат. А вам надо, чтобы кандидат увидел его раньше вас?
Дальше — накапливайте статистику. Сами учитесь сопоставлять результаты теста с данными других инструментов отбора, делайте выводы. Месяца через три тест станет для вас привычным и надежным инструментом.

А теперь, как было обещано, поучимся сами делать тесты. Конечно, не психологические: это слишком трудоемко, да и не нужно. Займемся тестированием знаний.
Для чего вам это может понадобиться? В двух случаях.
1. В профотборе: вы отбираете людей, которые должны обладать определенным уровнем знаний по своей будущей работе. Типичный случай — вам нужны достаточно грамотные пользователи Windows, приложений MS Office и Интернет.
2. В подготовке и повышении квалификации персонала. Вы проводите учебный курс и хотите выяснить, кто как усвоил материал.
В обоих случаях вам придется потратить некоторое время, но впоследствии оно окупится облегчением работы.
Есть два варианта, простой и сложный. Простой: имеется текст, в котором изложена необходимая информация (учебник), и вам достаточно проверить, насколько она хорошо усвоена. Достаточно распространенный пример — подготовка страховых агентов. Их задача — усвоить основные термины, правила, условия страхования данной компании. Они все есть на бумаге.
Сложный: нет единого текста (учебника), а знания приобретались где‑нибудь и как‑нибудь. Характерный пример — то же пользование современными программными средствами персонального компьютера.
Сейчас каждый пишет в резюме, что является грамотным пользователем. В действительности человек вроде бы и курсы закончил, а дашь ему простейшую задачку — гроб и свечи.
В первом случае вам предстоит составить простую контрольную работу в форме теста, то есть с готовыми ответами на вопросы, правильными и неправильными. Во втором — все, что полагается при изготовлении тестов, включая валидизацию. В практике тестирования такие методики называют тестами достижений.

Для начала возьмем более простой вариант.
В любом случае начинать придется с вопросника.
Я рекомендую делать его простейшим: на вопрос — три варианта ответов, из которых один правильный. Некоторые делают до пяти, но я не вижу в этом особого смысла: лишний труд, а не знающий провалится на третьем и пятом вариантах с одинаковым успехом.
Возьмем учебник или другую необходимую документацию, и поехали прямо по тексту.
Страховая премия — это :
A. Сумма, выплачиваемая страхователем страховщику за обязательство возместить ущерб при наступлении страхового события.
Б. Сумма, выплачиваемая страховщиком страхователю, являющемуся постоянным клиентом данной страховой организации.
B. Сумма, выплачиваемая страховщиком третьим лицам (например, службе пожарной охраны) за предотвращение страхового события.
Маржа — это: 
А. Синоним слова «прибыль».
Б. Стоимость товара вместе с упаковкой. В. Разница между продажной и покупной стоимостью товара.
Позиционирование товара на рынке — это: 
A. Определение места и способа продажи товара.
Б. Определение потенциальных сегментов рынка с учетом качеств и свойств товара.
B. Размещение точек реализации данного товара в большом торговом комплексе.
Сегмент рынка — это: 
A. Группа сходных товаров.
Б. Группа фирм, выпускающих сходную продукцию.
B. Социальная группа потребителей, сходно ведущих себя по отношению к данному товару.
И так далее.

Здесь есть несколько тонкостей, которые надо знать.
Во‑первых, самое трудное — это придумывать неправильные ответы, особенно если вы сами хорошо разбираетесь в материале. На это есть следующий прием.
Один неправильный ответ делайте похожим  на правильный, например, определение близкого термина или понятия (см. вопрос про маржу: первый вариант ответа близок к правильному, но неверный). Или просто поменяйте местами пару слов, чтобы смысл фразы изменился. Второй — какой угодно, для тех, кто совсем уж «не рубит».
Не думайте, что решить тест будет слишком просто: всегда найдутся те, кто даст «дурацкие» ответы (правда, в приведенном выше примере про страховую премию оба неверных ответа — именно такие).
Во‑вторых, проследите за тем, чтобы не дать на какой‑нибудь вопрос два правильных варианта ответов. Говорю не просто так: это случается.
В‑третьих, расположение правильного варианта (А, Б, В) в разных вопросах необходимо чередовать, желательно в случайном порядке. Можно сделать это, вынимая на ощупь буквы на листочках из шапки. Можно и просто «на глаз»: А, А, В, Б, В, Б, А и так далее (только потом посчитайте, не выпадала ли одна из букв чаще остальных).
В‑четвертых, скорее всего, вам придется сделать два варианта вопросника, чтобы не списывали при групповом тестировании. Для этого вовсе не обязательно делать два комплекта вопросов: это слишком трудоемко. Ограничьтесь перемешиванием; проще всего — сделайте второй вариант «задом наперед».
Сколько должно быть вопросов? Это зависит от объемности темы. Если документы (учебник) поделены на разделы, каждый из которых надо знать, достаточно по 2‑3 вопроса на каждый раздел. Однако опыт показывает, что большинство людей либо знает материал, либо не знает. Поэтому проверять все вовсе не обязательно. Когда вы сдаете экзамен, вы же отвечаете только на один билет, а оценку вам ставят за весь курс!
В принципе 20‑30 вопросов бывает достаточно, чтобы оценить знания даже довольно обширного материала.
Как выставлять оценки? Это зависит от ваших представлений о том, насколько проверяемые знания необходимы для работы сотрудников. Пример: на теоретических экзаменах в ГИБДД вы получите «неуд», если ошибетесь всего 2 раза на 10 задач! А можете ввести балльные оценки: за половину правильных ответов — троечка, за 2/3 — четверка, за 3/4 —«отлично». Ваше дело.

Теперь займемся тестами достижений. Здесь все будет сложнее: и составление вопросника, и расставление оценок, и, главное, валидизация. В тесте типа «контрольная работа» она не нужна, потому что мы и так знаем, что хотим проверять: насколько хорошо человек изучил конкретный материал.
Допустим, к вам приходит поток кандидатов, которых вы хотите проверить на компьютерную грамотность. Если бы вы сами их готовили, все было бы проще — достаточно составить «контрольную» на прочитанный им курс и на предложенные учебники. А в нашем случае вам придется определяться, какой базовый уровень считать достаточным для работы, а какой нет; какой материал из обширнейшей компьютерной тематики необходим, а какой не обязателен!
Например, можно ли считать «компьютерно грамотным» человека, умеющего загружать Word и печатать в нем тексты? Или требуется что‑то большее?
Для начала получим предварительный набор вопросов. Берем несколько специалистов, которые, по нашему мнению, знают, что есть компьютерная грамотность. То есть хороших пользователей. Только не приглашайте профессиональных айтишников: эти считают безграмотным любого, кто не умеет программировать на Ассемблере. Собираем их вместе (можно даже с пивом: это стимулирует процесс) и просим накидать вопросы. Желательно — не меньше 50‑100 (все равно потом большая часть отпадет). Когда набор вопросов будет готов, попросите их же дать варианты ответов по принципу, описанному выше: правильный, похожий на правильный и явно «дурацкий».
Здесь есть одна тонкость.
Бывают вопросы, которые напрямую вроде и не отражают квалификацию человека, но, если он грамотен, ответы на них он просто не может не знать. 
Пример: объем стандартной трехдюймовой дискеты. В процессе работы на компьютере мы обычно не помним, что он составляет 1,44 Мб (только если не выясняется, что ваши файлы не помещаются на дискету). В общем‑то, этого и помнить не надо. Но любой, кто как следует повозился с персональным компьютером, ответит на этот вопрос даже среди ночи.

Итак, мы сформировали набор вопросов. Они будут выглядеть примерно так: 
Картинка, которая появляется на экране после полной загрузки Windows, называется: 
A. Рабочей папкой.
Б. Рабочим столом.
B. Рабочим полем.
Или:
Можно ли рисовать картинки в программе MS Excel? 
А. Нельзя.
Б. Можно, но для этого нужна дополнительная программа рисования.
В. Можно.
Или:
Стандартная клавиша для получения справки: 
A. F1.
Б. Знак вопроса (?).
В. F10.
Или:
Браузер — это: 
A. Устройство для подключения компьютера к телефонной сети.
Б. Программа для просмотра страниц Интернета.
B. Программа для поиска и уничтожения компьютерных вирусов.

И так далее, в том же духе. Обратите внимание, что я постоянно меняю место правильного ответа!
Теперь нам предстоит выбрать «правильные» вопросы. «Правильные» — это те, которые позволяют отличить грамотного от дилетанта.
Вам придется «пропустить» через составленный вопросник человек минимум 50. При этом очень здорово, если вы заведомо знаете уровень их владения компьютером (в нашем случае). Если нет — тоже не страшно. Это могут быть, например, уже работающие сотрудники вашей фирмы. Заодно оцените их реальную компьютерную грамотность.
Важна опять же репрезентативность выборки.  То есть группа, на которой вы проводите эту процедуру, должна быть такой же, что и ваши кандидаты на работу (напоминаю, что мы с вами делаем тест для профотбора). Попробуйте, например, дать этот вопросник сегодняшним студентам! Засмеют. Эти‑то уже все «компьютерно грамотные». Зато, скажем, на каких‑нибудь бухгалтерских курсах получите совсем иную картину.
Лучший вариант: если поток кандидатов достаточно велик, на них и экспериментируйте!
Итак, набрали результаты. Кстати, анализировать их лучше всего в том же Microsoft Excel. Ваша задача — для каждого вопроса определить частоту правильных ответов.
Все вопросы «развалятся» на три группы (если изначально они были подобраны правильно):
— вопросы, на которые отвечают практически все (до 80%);
— вопросы, на которые отвечают «серединка на половинку» (40‑60%);
— вопросы, на которые большинство не отвечает (правильные ответы даются в 10‑20% случаев).
Какие нам нужны? Конечно, те, которые «серединка на половинку»! Именно они и имеют диагностическое значение. Потому что остальные — либо слишком простые, либо слишком сложные для нашего контингента испытуемых. Следовательно, нам они не нужны.
Оставим вопросов 20‑30 из числа отобранных. Теперь нам надо определить нормативы. Кого считать «проходным»: ответившего правильно на все вопросы или только на половину?
Для этого есть два способа. Самый лучший — если у вас есть возможность делить испытуемых на «грамотных» и «неграмотных» по какому‑то иному критерию. Например, после заполнения теста сажаете кандидата за компьютер, даете несколько заданий (например, «найдите мне в Интернете все упоминания о нашей фирме») и субъективно выставляете оценку.
Кстати, вспомним, для чего мы делаем тест. Именно для того, чтобы заменить этим «измерительным прибором» трудоемкую процедуру проверки на практических заданиях! 

Второй способ: из уже полученной вами выборки оставьте для каждого испытуемого ответы только на отобранные вами «диагностически значимые» вопросы. Потом для каждого испытуемого подсчитайте количество правильных ответов. Почти наверняка вы получите диапазон от двух‑трех до всех правильных. А теперь подсчитайте «порог» количества правильных ответов для «нижней», «средней» и «верхней» третей этого диапазона.
Например, у вас было 60 человек. В итоге вы отобрали 30 «значимых» вопросов. Отсортируйте список по возрастанию числа правильных ответов на эти вопросы. А теперь посмотрите, как отличаются показатели 20 худших, 20 средних и 20 лучших. Вот вам и критерии оценки. Можете пользоваться своим тестом: вы его сделали!

В действительности все это можно проделать гораздо более тонкими и изощренными способами, ведь конструирование тестов — это целая наука (точнее, технология), к тому же она все время развивается. Но, скорее всего, для ваших целей вполне достаточно тех простых приемов, о которых вы только что прочитали.
Желаю творческих успехов!

ИНТЕРВЬЮ: УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ИЛИ КРИВОЕ ЗЕРКАЛО?

Глава, в которой автор пытается открыть читателю что‑то новое во всем хорошо известном инструменте отбора кадров 

Интервью — такой же инструмент рекрутера, как молоток для плотника. Это, пожалуй, единственное средство отбора персонала, без которого не обходится никогда: например, без резюме, анкет и тем более тестов еще можно. Но где вы видели, чтобы человека брали на работу, хоть помощником младшего ассенизатора, предварительно не переговорив с ним и не посмотрев ему в глаза?
Тем не менее вокруг интервью не утихают споры. Специалисты‑практики зачастую считают его главным звеном, так сказать, вершиной процесса отбора, призванным подтвердить или опровергнуть мнение о кандидате, сложившееся из других источников информации. Типичное выражение: «Я кандидата во время интервью насквозь вижу». Или: «Раскусываю, кто передо мной, за первые полминуты разговора» .
Теоретики и преподаватели (эту точку зрения вы легко найдете в любом учебнике) предостерегают: наоборот, интервью крайне субъективно. Вы видите перед собой не человека, а собственное представление о нем. Эффект ореола: за те же самые первые полминуты беседы вы создаете о человеке мнение, а все остальное время тратите на то, чтобы старательно утвердить себя в нем.
Я лично знаю лишь один случай, когда кандидатка была (на мой взгляд) действительно справедливо отвергнута интервьюером после первых нескольких секунд знакомства: она явилась на собеседование с выразительным синяком под глазом…
Мне приходилось проводить с кандидатами сотни интервью, но только считанные разы — сидеть «по ту сторону стола». Честно скажу: ощущение далеко не из приятных. Всем рекрутерам советую попробовать, это здорово прочищает мозги.
В любом случае, если интервью необходимо (а это так), то стоит повозиться над тем, чтобы сделать его максимально валидным (и вместе с тем эффективным с точки зрения трудозатрат) инструментом.
Сразу — насчет трудозатрат. Интервью действительно может быть очень тонким инструментом в умелых руках. Но в любом случае оно требует много времени. Мы как‑то подсчитали с коллегами, что при заполнении достаточно серьезной вакансии интервью занимает от 50 до 80% времени работы с каждым кандидатом, и чем более «продвинута» стадия работы с ним — тем больше.

Здесь нам для начала придется побороться с некоторыми распространенными ошибками рекрутеров (во всяком случае я, сидя «по ту сторону стола», несколько раз получил прекрасные уроки того, как не надо  проводить интервью). Если они вам лично не свойственны — что же, примите поздравления.
1. Интервью — не беседа, а инструмент. Его цель — не «поговорить и составить впечатление», а определить потенциальную пригодность кандидата к работе.
2. Интервью — не допрос. Человек пришел к вам по собственной воле, он вам (пока) ничего не должен. Поэтому высокомерно‑экзаменационному тону здесь не место.
3. Интервью, как и весь процесс отбора, — «дорога с двухсторонним движением». Интервьюируемый имеет право на получение от вас информации о месте и характере будущей работы. Не отказывайте ему в этом. Тем более, как мы увидим ниже, вопросы кандидата к вам и реакция на ваши ответы также служат диагностическим инструментом.
4. Интервью — не ваш личный бенефис. Хотя вы и должны сообщить кандидату некоторую информацию, говорить должен все же больше он, чем вы.
5. Вы — не торговый агент. У вас нет задачи разрекламировать свою фирму и предлагаемое место. Если вы честно не обратите внимание кандидата на возможные негативные для него стороны — значит, он сам узнает о них впоследствии. Это может привести как минимум к утрате доверия. А как максимум — к прекращению испытательного срока ПСЖ.
6. Отвергнутый вами кандидат — все же человек, и к нему стоит отнестись корректно. Рекрутеры часто боятся или стесняются сообщить кандидату плохую новость, даже если уже приняли отрицательное решение: «Не звоните нам, мы вам сами позвоним…». Зачем морочить голову себе и людям?
7. Кому — поп, кому — попадья… Ваше личное мнение о кандидате, даже если вы хороший профессионал, слишком сильно зависит от личных пристрастий. Например, если человек прыщав, отягощен перхотью или у него плохо пахнет изо рта, это еще не значит, что он плохой финансовый аналитик или программист.
Давайте сразу договоримся: вы — менеджер, а интервью для вас — инструмент получения информации для принятия управленческого решения.  Из этого и будем исходить.
Для начала надо как минимум понять, какая информация нужна. Естественно, та, которая определяет ваше решение о приеме кандидата на работу или отказе, о продолжении процесса его изучения и оценки, об уровне оплаты труда, который стоит ему предложить.
Сюда относятся:
1) общее впечатление о кандидате как о человеке;
2) оценка его профессиональных качеств (знаний, опыта);
3) суждение о личных качествах (отношении к работе, мотивах, желании и способности выполнять обязанности предполагаемой должности);
4) суждение о социально‑психологических качествах, которые могут способствовать или препятствовать вживанию человека в коллектив, выстраиванию отношений с будущими коллегами, руководством, подчиненными.
Из перечисленного первое — самое простое и очевидное. Нередко перед интервью и не ставится более сложных задач. Второе, как правило, требует участия в интервью специалиста, способного дать квалифицированную оценку. Третья и четвертая позиции — самые сложные, поскольку базируются на субъективном мнении интервьюера.

Как избежать фактора субъективности (что полностью вряд ли возможно, ведь любой процесс общения — это взаимодействие субъектов) или хотя бы максимально снизить его влияние на результат? Мне представляется, что лучший способ — использование техники стандартизованного интервью.
Эта техника позволяет:
● получить всю необходимую информацию, ничего не забыв и не упустив;
● не тратить лишнего времени в ходе интервью на то, чтобы сориентироваться или вспомнить, какие вопросы следует задать;
● быстро фиксировать результаты в документальной форме;
● после окончания интервью получить на руки результат, который можно проанализировать (в отличие от обычного «общего впечатления»;
● объективно сравнить впечатления нескольких интервьюеров об одном кандидате;
● сопоставить мнения о разных кандидатах по всем значимым позициям при выборе достойнейшего.
Идея стандартизованного интервью в действительности достаточно проста. Вы готовите перечень вопросов, которые намереваетесь задать кандидату при интервьюировании. Часть из них могут быть одинаковыми для работы со всеми кандидатами: те, что касаются раскрытия личных и социально‑психологических качеств. Те, что относятся к профессиональной квалификации, придется менять для разных должностных позиций; вообще говоря, эту группу вопросов лучше сформулировать с помощью специалистов (см. главу о психологических и других тестах).
Большое место здесь должны занять вопросы, касающиеся конкретных фактов из биографии кандидатов: задачи на прежних местах работы, успехи и неудачи, причины ухода.
Стандартизованное, да и вообще любое, интервью надо готовить.  
Необходимый материал для этого — перечень качеств кандидата, которые вы намерены выявить, а кроме того — резюме, на основании анализа которого вы вызвали претенденте на собеседование (см. главу «Кое‑что о резюме»).
При формулировании вопросов интервью старайтесь всегда говорить в терминах фактов, прося интервьюируемого приводить конкретные примеры из жизни и давать им оценки.
Далее для каждого вопроса вы формулируете короткий (три‑пять пунктов) набор вариантов ваших оценок ответов кандидата. Обратите внимание: не самих ответов, а именно ваших оценок.  По форме это может напоминать оценочные листы для менеджеров и маркетологов, которые вы найдете в главе, посвященной оценке и аттестации персонала.

Я не привожу образцов, поскольку знаю, что у вас наверняка есть «любимые» вопросы, которые вы обычно используете. Слишком много зависит от специфики фирмы и отбираемого вами контингента кандидатов. Вопросы могут также меняться в зависимости от того, какую информацию вы уже имеете на основании резюме (послужного списка) кандидата. Призываю вас «стандартизовать» свою работу самостоятельно. Это поможет также разобраться: а действительно ли эти вопросы так хороши и эффективны для отбора? Может быть, вы упускаете какую‑нибудь важную информацию?
Это — не простое дело, поэтому можно начать с краткой записи ответов, а потом, когда вы наберетесь опыта работы со стандартизованным интервью (для этого достаточно 15 — 20 кандидатов), сформулировать и сами оценки.
Сначала может показаться, что такая стандартизация вообще невозможна, потому что кандидаты могут отвечать на вопросы как угодно. В действительности вы скоро убедитесь, что диапазон вариантов ответов, а также ваших оценок сводится всего к нескольким.
Приведу примеры нескольких, на мой взгляд, удачных вопросов, которые могут быть включены в стандартизованное интервью.

Вопрос 
Значение вопроса 
Чем вы руководствовались при выборе вуза? 
Профессиональная заинтересованность, активность позиции, честолюбие, склонность к риску ради высоких достижений 
Что вы могли бы назвать своими самыми серьезными достижениями, которыми вы гордитесь? 
Уровень мотивации, притязаний. Самооценка. Жизненный опыт. Самокритичность 
Случалось ли вам попадать на работе в конфликтные ситуации? Приведите примеры. Как вы решали эти ситуации? 
Отношение к конфликтам, поведение в конфликтных ситуациях 
Случалось ли вам сталкиваться с людьми, с которыми вы ни за что не хотели бы работать вместе? Расскажите подробнее. К каким качествам этого человека вы относитесь особенно нетерпимо? 
Социальная адаптация, терпимость к окружающим 
Приведите пример человека, которого вы считаете очень хорошим работником. Какие его качества заставляют вас дать такую оценку? 
Качества, ценимые в людях. Отношение к людям. Самооценка 
Вы предпочитаете работать в команде или в одиночку, самостоятельно неся ответственность за результаты? Трудно ли вам отвечать за других? 
Склонность к командной работе. Лидерские качества 
Приходилось ли вам прежде выполнять работу, которая требуется здесь? Какие главные трудности вы при этом испытывали? Как их удавалось преодолеть? 
Понимание характера предлагаемой работы. Реальный опыт. Умение преодолевать трудности 

Непосредственно в процессе интервью вопросы, конечно, следует не зачитывать, а произносить от себя. Они должны формулироваться более живой, разговорной лексикой. Иначе интервью утратит одно из своих главных положительных качеств — познание человека в процессе живого общения. Чтобы не возникало соблазна читать вопросы по бумаге, в рабочем варианте опросного листа они должны быть сформулированы скорее как названия. Например, «конфликт» или «положительный образец».
В конце следует предусмотреть короткий оценочный лист для описания поведения кандидата при интервью: проявлений робости, застенчивости, скорости реакции, чувства юмора, коммуникативных качеств и прочего. Приведу несколько примеров.

Точность 
□ Пришел за несколько минут до назначенного времени.
□ Пришел задолго до назначенного времени.
□ Пришел с большим опозданием.
Одежда, внешний вид 
□ Одет модно, явно с «претензией».
□ Одет чисто, аккуратно.
□ Одет небрежно, неряшливо.
Активность в беседе 
□ Живой, активно поддерживает разговор, инициа тивно задает вопросы.
□ Уровень активности обычный (средний).
□ Активность снижена (вялый).
□ Скованный, беседу не поддерживает, на вопросы отвечает односложно, сам вопросов не задает.
«Внятность» 
□ С ходу точно понимает вопросы, дает адекватные ответы.
□ Демонстрирует достаточную «внятность».
□ Не всегда правильно понимает заданный вопрос.
□ Слабый уровень «внятности»: не понимает, о чем его спрашивают, дает ответы не по теме.
Честность 
□ Честно отвечает даже на «неудобные» вопросы.
□ Демонстрирует достаточную честность.
□ Неоднократно пытался «юлить», уходить от ответа на «неудобный» вопрос.

Отдельно — несколько слов о вопросах кандидата к вам. Обычно они возникают (точнее, должны провоцироваться вами) после того, как вы зададите свои вопросы.
Я всегда негативно отношусь к кандидатам, у которых вопросов не возникает. Ведь человек приходит на новое место работы, то есть в чем‑то меняет свою жизнь. Неужели ему ничего не хочется узнать об этой новой жизни? Обычно такое бывает, когда кандидат просто слишком застенчив либо так хочет получить место, что кроме этого его ничего больше не интересует. И то и другое — не лучший вариант.
Многие рекрутеры считают негативным проявлением слишком большую (по их мнению) заинтересованность кандидата в размерах оплаты труда и в будущей карьере. Я лично не вижу в этом ничего страшного, ведь человек в значительной мере за этим и идет на работу! Другое дело, если соискателя не интересует ни характер будущей работы, ни задачи, зато — масса вопросов о деньгах. Возникает ощущение, что ему все равно, чем заниматься, лишь бы платили.
Вопросы соискателя к вам — очень хороший материал для понимания его «внятности». Один задаст вам свои вопросы строго «по делу» и в логической последовательности. Другой запутается в собственных вопросах, даже не поймешь, что он хотел выяснить и выяснил ли?
Когда вы закончили интервью, обязательно подведите черту.  Поблагодарите кандидата; если можете — выдайте какую‑либо оценку. Хотя бы обозначьте, когда и каким образом вы намерены связываться с ним в дальнейшем.
Последняя рекомендация: никогда не принимайте соискателей одного за другим, без перерыва!  Назначайте собеседования с интервалом в 15‑20 минут, чтобы подвести для себя итоги, а также просто передохнуть.  Проведение собеседований — совсем не легкая работа, и если вы устанете, это неизбежно скажется на качестве работы с последующими кандидатами.

ЦЕНА ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА

Испытательный срок дается один раз, и провести его надо ток, чтобы потом не было мучительно больно…

Маленькая главка, посвященная вопросу с большой ценой 

Что такое испытательный срок и зачем он нужен? Я слышал мнение, что он необходим только при найме персонала через кадровые агентства: это «гарантийный срок», в течение которого агентство готово предоставить бесплатную замену. Думаю, что это совсем не так.
В действительности никакие тесты, интервью, рекомендации и даже ситуационные испытания не заменят той информации о профессиональной пригодности новичка, которую вы можете получить в процессе одного‑трех первых месяцев его работы в компании. Просто следует организовать этот период так, чтобы человек мог реально показать, на что он способен, а вы — на практике выявить и оценить его достоинства и недостатки. Поэтому я считаю испытательный срок главным инструментом отбора персонала. 

В главе «Набор сверху донизу» я высказывал мысль о том, что по истечении испытательного срока ответственность за профессиональную пригодность сотрудника должна перекладываться на плечи руководителей подразделений. Что значит — ответственность? Приведу такой пример.
В компании был проведен анализ текучести кадров и ее причин. Выяснилось, что целый ряд сотрудников (11 человек) за год были уволены по причине из‑за служебного несоответствия в течение двух‑трех месяцев после успешного, казалось, завершения трехмесячного испытательного срока. При этом не выдержали испытательного срока вдвое меньше: шесть человек.
В следующей таблице представлены данные по заработной плате этих сотрудников:

Сумма, согласитесь, внушительная. Обратите внимание: заработная плата уволенных до окончания испытательного срока составляет лишь около 5% общих потерь, зато на зарплату тех, кого не смогли правильно оценить за испытательный срок, ушло почти 50%! И эту сумму можно было бы сэкономить, если вовремя принять кадровое решение!
Вообще говоря, в этой компании, как и во многих других, к испытательному сроку относились достаточно легко. Не всегда даже вспоминали, у кого и когда он заканчивался. Один сотрудник даже получил кличку «дедушка русского испытательного срока»: ему этот срок продлевали трижды (!), никак не могли разобраться, нужен он в фирме или нет…
После того как оценили потери, испытательный срок стали воспринимать куда более серьезно. Была поставлена задача сделать этот процесс управляемым, для чего была введена система адаптационных планов. 
Эти планы составляются в виде стандартной таблицы с такой «шапкой»:

В разделе «Задача» описываются конкретные задания, которые поручаются специалисту на период испытательного срока. В первую очередь в их число входят: знакомство с основными обязанностями, процедурами и практиками компании, а также всеми должностными лицами, с которыми сотрудник должен взаимодействовать по рабочим вопросам.
Объем задач бывает очень разный: от пяти‑шести страниц для руководителя подразделения до одной‑двух для рядового сотрудника.
В разделе «Планируемый результат, форма отчета» кратко формулируется, чего сотрудник должен достичь в результате выполнения задачи. Формой отчетности может быть письменный документ или устный доклад непосредственному руководителю.
В разделе «Куратор» указывается сотрудник компании, который должен помогать новичку в выполнении задания. Как правило, он же отвечает за оценку результата и делает отметку в соответствующем разделе плана. Чаще всего это непосредственный руководитель нового сотрудника или управляющий персоналом.

Конечно, этот план — не догма. Первоначально он составляется на весь период испытательного срока, но корректируется ежемесячно с учетом темпов освоения новым работником своих обязанностей и выполнения плановых задач.
Одна из целей управления испытательным сроком (адаптационным периодом) — вовремя прекратить его, если новичок явно не справляется с задачами. С этой целью управляющий трудовыми ресурсами проводит собеседования с новым работником и его кураторами по разным задачам не реже раза в две недели. Нередко по результатам таких собеседований принимается решение о досрочном прекращении испытательного срока и зачислении сотрудника на постоянную работу.
Собеседования с новыми работниками не менее важны, так как в ряде случаев они могут иметь вопросы, с которыми не знают, к кому обратиться, кроме ВАС. Ведь вы — что‑то вроде крестного, тот человек, который принимал их на работу. А с другой стороны — вроде и не начальник, нет боязни испортить репутацию «неправильными» вопросами. Вы, конечно, обязаны помочь человеку. Но: его вопросы и пожелания — тоже индикатор его профессиональной пригодности к работе в вашей фирме!

В конце испытательного срока служба управления трудовыми ресурсами собирает мини‑консилиум, на котором руководитель нового работника докладывает о результатах выполнения адаптационного плана. Здесь принимается решение о завершении или продлении испытательного срока.
Практика показала, что введение такой процедуры резко сократило затраты, вызванные недостаточным использованием испытательного срока как инструмента оценки новых работников. Попробуйте и вы!

ЧАСТЬ 3. ШКАТУЛКА С СЕКРЕТАМИ, ИЛИ ТЕХНОЛОГИИ, КОТОРЫЕ РАБОТАЮТ

НАВИГАЦИЯ В ТРУДОВОМ РЫНКЕ

Глава, в которой автор выполняет свое обещание и представляет методику анализа рынка труда, доступную каждому 

Если вы перепрыгнули сюда, прочитав в первой части главу «Вы на рынке труда», значит, описанные там результаты вам понравились и вы готовы поучиться тому, как это делается, что не может не порадовать автора. Если же вы уже подзабыли, о чем шла речь в той главе, или почему‑то пропустили ее, в двух словах напомню.
Мониторинг (отслеживание) рынка труда необходим для управления трудовыми ресурсами, так как без него вы не сможете определить, сколько надо платить своим сотрудникам. А платить надо столько, сколько допускает рынок. Если вы будете платить заведомо «выше» рынка, значит, компания будет терять деньги. Если — «ниже», то ваши сотрудники начнут разбегаться, а у вас останутся в основном те, кто уже и не рассчитывает ни на что большее (а скорее всего, большего и не стоит). Такой мониторинг рынка труда стоит проводить минимум раз в полугодие, так как практика показывает, что именно за этот период рынок может подняться или опуститься в ценах.
Еще один немаловажный результат такого анализа: вы сможете оценить степень соответствия — несоответствия спроса и предложения на рынке. То есть понять, является ли оцениваемая вами вакансия дефицитной: спрос большой, а желающих мало; или, наоборот, предложений много, а спрос невелик. Отсюда вы сможете понять, легко ли вам будет найти специалиста на данную вакансию, или насколько легко трудоустроится ваш сотрудник, желающий поискать лучшей доли.
Сразу хочу предупредить тех читателей, которые знакомы с технологией проведения социологических и маркетинговых исследований: здесь вы найдете для себя мало нового. Однако, насколько я знаю контингент управляющих персоналом, большинство из них таким опытом не обладают. Поэтому я буду рассказывать все до мелких деталей, даже если это будет скучно более осведомленным читателям.

Любое грамотное исследование (кстати, это касается, например, и проведения внутрифирменных анкет и опросов) строится в следующем порядке:
1. Определение целей и задач исследования.
2. Определение технологии его проведения (где и как будем собирать материал, какими способами обрабатывать).
3. Сбор первичных («сырых») данных.
4. Статистическая обработка данных и представление их в виде, удобном для анализа.
5. Анализ и выводы (соответствующие п. 1, то есть целям и задачам исследования).
Ну, с пунктом 1 мы уже справились выше: цели и задачи определены. Теперь будем двигаться далее.
Для начала нам понадобятся несколько важных понятий. Первое из них — это репрезентативная выборка.  Вот что это такое.
Мы с вами проводим исследование рынка, то есть поведения огромной массы людей. Идеально было бы, конечно, получить возможность для анализа всего рынка, но это будет крайне трудоемко, да и не нужно. На практике бывает вполне достаточно изучить небольшую его часть, но такую, которая отражает тенденции рынка в целом. Вот эта часть и называется репрезентативной (представительной) выборкой, а рынок в целом, который мы хотим понять, называется генеральной совокупностью.
Правильное определение репрезентативной выборки — главное условие получения достоверного результата исследования. Ошибиться довольно легко. Представьте себе, что вы хотите оценить ценовые ожидания (для рынка труда — это, понятное дело, ожидания уровня оплаты труда) для бухгалтеров. Приходите в ближайшее учебное заведение, готовящее этих специалистов, опрашиваете выпускников. В результате вы получите картину не рынка, а ожиданий неопытных школяров, которые жизни еще не нюхали. Куда же пойти? Ясное дело — на курсы повышения квалификации, где собираются люди, уже отработавшие по нескольку лет.
В курсе статистики иногда приводят такой пример: оказывается, есть прямая зависимость между размером обуви и уровнем интеллекта. Догадались, в чем фокус? Просто измеряли интеллект у всех людей подряд, без учета возраста. Конечно, взрослые (как правило, с большим размером ступни) оказались интеллектуальнее детишек.

Итак, нас интересует рынок труда как генеральная совокупность, и для его анализа нам надо создать репрезентативную выборку. Если бы мы с вами занимались изучением рынка труда с научными целями (например, писали бы диссертацию), все это надо было бы сделать очень строго. Нас же интересует сугубо утилитарный вопрос, поэтому мы сделаем ряд допущений, которые здорово упростят жизнь.
Во‑первых, будем считать генеральной совокупностью не весь потенциальный рынок труда, а ту его часть, на которой мы с вами активно действуем, то есть те источники, из которых мы обычно черпаем свои кадры. А зачем брать иные, если мы все равно не собираемся их использовать?
Эти источники — Интернет и газеты, посвященные поиску и предложению работы. Здесь я делаю следующее сильное заявление: можно обойтись Интернетом. Почему? Да потому, что опыт последней пары лет показал, что и там, и в газетах публикуются одни и те же объявления. По крайней мере, это касается наиболее востребованных вакансий (понятно, что уборщиц, грузчиков и слесарей‑сантехников в Интернете обычно не ищут, но они нам и не так интересны). Но если специфика вашей компании требует поиска через газеты — нет проблем, от этого технология исследования не изменится.
Заходим на наиболее популярный (или проще — ваш любимый) сайт бесплатных объявлений о поиске и предложении работы. Какой именно? Не скажу, сами должны знать. А теперь сразу открываем программу MS Excel, туда будем записывать результаты. Не забудьте сразу дать имя файлу, например, «рынок бухгалтеров май 02».
Теперь на выбранном нами сайте заходим в режим «поиск работы». Задаем следующие параметры: должность, образование, возраст и пол — в соответствии с требованиями вашей компании. Диапазон оплаты — с хорошим запасом «вниз» и «вверх»  . То есть если вы ищете специалиста на 450‑500 долларов, то советую задать диапазон от 200 до 1000. Зачем? Чтобы увидеть реальные границы рынка. Теперь срок, за который должен производиться поиск. Я рекомендую от 7 до 10 дней. Почему? Потому, что 1‑3 дня — это мало, выборка может получиться недостаточной. Больше — много, потому что в большинстве случаев именно за этот срок человек, активно ищущий работу и обладающий приличными деловыми качествами, обычно ее находит. Так что, задав больший временной диапазон, вы, скорее всего, результаты не улучшите, но сделаете лишнюю работу.
Теперь в открытом нами листе Excel делаем два заголовка: «Спрос» и «Предложение». С чего начнем? Правильно, с предложения, потому что мы находимся на открытом нами сайте в режиме «поиск работы». То есть собираем данные по предложению. То же самое — если вы анализируете объявления в газетах, только там надо найти раздел «Ищу работу».
А дальше прочитываем каждое объявление и записываем в столбик под заголовком «Спрос» те суммы оплаты труда, на которые претендуют соискатели. И так — до конца, то есть до последнего объявления.
Когда закончили — повторяем всю процедуру, но уже в разделе сайта «приглашаем на работу» или с соответствующеи страницей газеты. Вот что у вас получится в конце концов:

Конечно, здесь нарисована только верхняя часть таблицы: в действительности у вас должно получиться полторы — две сотни записей.
Эта работа по сбору «сырых данных» достаточно простая и механическая, но занимает несколько часов, поэтому лучше поручите ее своим помощникам. Однако первые 3‑5 раз проделайте все сами, дабы освоить процедуру и правильно все объяснить.
Тут есть тонкости. Во‑первых, старайтесь избегать повторных объявлений. Некоторые соискатели работы настолько нервные, что дают объявление по нескольку раз. Вам эти данные, конечно, не нужны.
Во‑вторых, старайтесь не выходить за пределы своего сегмента рынка. Например, вы анализируете рынок труда главных бухгалтеров для средней российской торгово‑промышленной компании. Вам наверняка попадутся объявления о поиске главбуха — финансового директора для какой‑нибудь корпорации‑монстра, владеющей сетью супермаркетов, для банка, для иностранной компании. Или, наоборот, какая‑то дама ищет работу по совместительству в мелкой фирмешке или у ПБОЮЛа. Это тоже не наш контингент.
Итак, вы получили два столбика цифр: данные по спросу и по предложению на рынке труда. Дальше начинается самое интересное — анализ результатов.
Я полагаю, что читатели в основном знакомы с программой Excel и умеют обращаться с электронными таблицами. Но нам понадобятся некоторые функции этой программы, которые известны далеко не всем, поэтому я расскажу о них подробно.
Мы получили два массива чисел, из которых можно пока сделать только один вывод: сравнить их количество. Если оно примерно одинаково (с разбросом в 10‑15%), значит, в целом спрос на рынке труда по анализируемой нами профессии в целом соответствует предложению. Именно в целом, потому что более тонкий анализ может вскрыть интересные несоответствия (см. главу «Вы на рынке труда»). И наоборот, может оказаться, что спрос выше или ниже предложения.
Для начала дадим нашим двум массивам имена: те же самые «спрос» и «предложение». Это нам пригодится в дальнейшем. Если вы не умеете присваивать имена диапазонам клеток в Excel — прочитайте в учебнике или в «хелпе», там все достаточно просто.
Наши два столбика чисел сами по себе ни о чем не говорят: их надо привести в вид, удобный для анализа. Это значит, сделать из них такую таблицу:

Если вы уверены, что легко и быстро справитесь с этой задачей, то можете смело пропустить следующие 4 страницы. Если нет — советую прочитать, хотя они больше относятся к работе с программой Excel, чем к управлению персоналом.
Для начала отсортируем оба столбика по возрастанию. Это делается совсем просто: в меню «данные» — «сортировка». Теперь мы видим две важные вещи: верхние и нижние границы диапазонов оплаты труда по спросу и по предложению, а также «шаг» их увеличения. В нашем гипотетическом примере диапазон невелик: минимум — 350 долларов, максимум — 650.
В большинстве случаев этот шаг бывает кратным 50 или 100 долларам. Но иногда бывает, что для красоты выборку приходится немного подчистить. Например, если попадаются суммы, скажем, в 170 или 120 долларов. Такие я просто предлагаю округлять в большую или меньшую сторону: нас ведь интересуют тенденции, а не точные значения!
Дальше мы делаем следующее. Создайте на том же листе Excel справа от наших двух столбиков (но отступя несколько столбцов, чтобы не запутаться) массив чисел, содержащий все значения уровней оплаты труда с установленным «шагом» (лучше всего — в 50 долларов). Он должен начинаться с минимального из имеющихся значений и кончаться максимальным. Это будет первая колонка нашей итоговой таблицы «Сумма оплаты, долл.». Можно, конечно, «набить» ее вручную, но проще воспользоваться функцией Excel «автозаполнение». Для этого введите первое и второе числа, например, 100 и 150, затем выделите обе клетки, удерживая пальцем левую клавишу мышки. Вы увидите, что курсор из толстого белого креста превратится в тонкий черный, а в нижнем правом углу выделенного вами диапазона появится маленький квадратик. Установите на него курсор при отпущенной клавише мышки, снова нажмите на клавишу и «протащите» диапазон вниз на десяток клеток. Вот и все! Ваш диапазон заполнился числами с необходимым «шагом». Остается только убрать или добавить снизу (таким же способом) несколько чисел, если вы промахнулись с их количеством.
Теперь нам надо справа от полученного первого столбца нашей итоговой таблицы для каждого значения уровня оплаты труда указать, сколько раз оно встречается среди данных по спросу и по предложению. Можно сделать это тупо вручную, но я предлагаю вам воспользоваться еще одной очень удобной функцией Excel: СЧЁТЕСЛИ.
Эта функция делает вот что: подсчитывает в указанном нами диапазоне количество чисел, совпадающих с определенным числом. То есть именно то, что нам надо!
Делается это так. Установите курсор на ячейку справа от верхней ячейки нашего диапазона уровней оплаты труда. Теперь выберите в меню «вставка» команду «функция» (она также обозначена символом f). Вы открыли экран «мастер функций», состоящий из двух окон. Выберите в левом окне команду «статистические» и в правом — СЧЁТЕСЛИ.
Перед вами появилось окно, куда следует вставить диапазон и условие. Вот тут‑то нам и пригодятся имена, присвоенные нашим данным: «спрос» и «предложение». Щелкните мышкой в поле «диапазон», затем выберите в меню «вставка» команду «имя». Появится окно со всеми именами диапазонов, которые есть в нашем листе Excel. Выберите имя «спрос», и оно появится в поле «диапазон». Теперь перейдите в поле «условие» и укажите в нем адрес верхней ячейки диапазона уровней оплаты труда (то есть слева от той, куда вы сейчас вставляете функцию СЧЁТЕСЛИ). Теперь — ОК, и работа закончена, функция вставлена. На экране в этой ячейке вы увидите количество чисел из диапазона «спрос», равных тому, что находится в первой ячейке диапазона уровней оплаты труда. Теперь достаточно скопировать эту ячейку сверху вниз на весь столбец таблицы, и вы получите желаемое.
Тут есть хитрость, которую не все знают. Дело в том, что Excel, копируя ячейки, содержащие функции со ссылками на другие ячейки, по умолчанию использует не абсолютную,  а относительную  адресацию. Это значит, что в функции СЧЁТЕСЛИ, которую вы скопировали одной ячейкой ниже, адрес ячейки, содержащей условие счета, также окажется на строку ниже, как это нам и надо. Но зато группа ячеек «диапазон» тоже получится не заданной, а на строку ниже!  Представляете себе, какие данные вы получите, сделав такую ошибку? Я точно знаю, потому что она типична для всех, кого я обучал своей методике. Поэтому и рекомендую использовать имена диапазонов вместо адресов: они‑то уж точно никак не изменятся!
Вот какая табличка у вас получится:

Обратите внимание: в столбцах вашей таблички «Частота, спрос» и «Частота, предложение» (столбцы D и Е) вы видите числа, показывающие, сколько раз соответствующая сумма оплаты (столбец С) встречается в «сырых данных» («Спрос» и «Предложение»). Но если вы выберете курсором любую ячейку в этих столбцах, то сверху, на панели формул, вы увидите что‑то вроде «=СЧЁТЕСЛИ (Cпpoc;D3)» или «=СЧЁТЕСЛИ(Предложение;D3)», потому что в действительности в этой ячейке находится не число, а функция «СЧЁТЕСЛИ» с соответствующими адресами аргументов. И если какие‑либо данные в столбцах «Спрос» и «Предложение» будут изменены, результаты мгновенно будут пересчитаны! Если хотите, можете проверить.

Наш следующий шаг — пересчитать полученные нами частоты встречаемости в проценты. Для этого сначала подсчитаем суммы по столбцам «Спрос» и «Предложение»; ведь количество данных по этим показателям может быть не одинаковым. Ну, как в Excel считать сумму по столбцам и переводить абсолютные показатели в проценты, вы, наверное, знаете.
Вот что у вас должно получиться в итоге:

Смотрите: столбцы С, F и G — это и есть итоговая таблица, ради которой мы проделали все предыдущие процедуры! Остальные столбцы нам уже и не нужны. Теперь мы можем привести табличку в окончательный вид, вот такой:

Для тех, кто не очень уверенно работает в Excel, напоминаю: в столбцах «Частота, спрос, %» и «Частота, предложение, %» у вас на самом деле не числа, а формулы для получения процентов! Поэтому если вы просто удалите ненужные столбцы или скопируете нужные в другое место, вы получите в этих ячейках полную белиберду. Следует воспользоваться операцией «копировать — специальная вставка — значения». Тогда вы получите табличку, заполненную не формулами, а числами.

Ну вот, вроде бы все. Осталось только построить график (кто не умеет — читайте учебник). Какой именно график? Лучше всего — диаграмму, то есть столбчатый график. Почему не линейчатый (кривую)? Потому что кривые используются для отражения процессов,  например, развивающихся во времени. Здесь же мы имеем ряд дискретных точек (сумм оплаты), и поэтому набор столбиков, отражающих показатели спроса и предложения для каждой из них, будет более точно соответствовать характеру анализируемого нами статистического материала.

Какие выводы можно из него сделать?
Во‑первых, рынок труда по анализируемой нами условной профессии в целом примерно равномерен по спросу и предложению (мы нашли 123 объявления о приглашении на работу и 139 — о поиске работы; с точки зрения статистики это не значимое различие).
Во‑вторых, диапазон сумм оплаты — от 350 до 650 долларов, то есть весь набор возможных вариантов укладывается между этими суммами в пределах 300 долларов. Теперь мы знаем, что для данной специальности 350‑450 долларов — это «невысокая» зарплата, 450‑550 долларов — «средняя», а свыше 550 — «высокая».
В‑третьих, в диапазоне от минимума (350 долл.) до 500 долларов спрос постоянно превышает предложение, то есть больше половины работодателей (в сумме — 63%) готовы платить относительно «низкую» или «среднюю» по рынку зарплату. В то же время на этот уровень оплаты труда согласны всего 39% соискателей, а остальные 61% оценивают свой трудовой ресурс более высоко.
В‑четвертых, 43% соискателей (близко к половине!) претендуют на 600‑650 долларов, а готовы платить эту сумму всего 20% работодателей.

Какая тактика подбора персонала следует из обнаруженной нами ситуации на рынке труда? Очевидно, что если мы захотим сэкономить и будем искать специалистов в «нижнем» диапазоне оплаты, то нам придется повозиться, так как спрос здесь значительно превышает предложение. Если мы, наоборот, захотим «снять сливки» с рынка труда и заявим сумму 600‑650 долларов, то достаточно легко и быстро заполним вакансию, так как предложение в этом диапазоне намного выше спроса. Но при этом мы оставим своему сотруднику сравнительно небольшую перспективу для роста, что не особенно хорошо. В такой ситуации я бы предложил 500 долларов с перспективой до 600: здесь и предложение есть, и возможности для роста.
Вот, собственно, и все. Теперь предлагаю в качестве упражнения проанализировать по этой методике рынок по позиции «менеджер по персоналу». Вдруг «по рынку» вы заслуживаете большего?

ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ: НАВОДИМ ПОРЯДОК В ДОМЕ

Глава, в которой для начала говорится о том, зачем нужен порядок. А потом предлагается несколько инструментов для его наведения 

При социализме все трудящиеся (по крайней мере, с высшим образованием) раз в три года проходили аттестацию. Целая история была: комиссии создавались с привлечением профкома и парткома. Сколько книжек было написано про всякие баллы и коэффициенты. Для большинства работников это было без особого толка. И так было понятно, что я получу очередную должность, только когда Сидоров, ее ныне занимающий, уйдет на пенсию, а это — не скоро. Зато когда уйдет, начнутся интриги, при которых на результаты прошлых аттестаций будут обращать внимания столько же, сколько на погоду позапрошлого августа.
В западной специальной литературе оценке персонала уделяется лишь чуть меньше внимания, чем отбору. Супертема!
А нам‑то, здесь и сейчас, оно нужно? Мы же и так про всех все знаем: кто хорошо работает, а кто — не очень… Что же касается периодичности раз в три года, так не известно, где мы через эти три года будем вместе с фирмой.
В общем, эти рассуждения не лишены логики. В нашей стране управляющие трудовыми ресурсами действительно гораздо больше озабочены другими вопросами (тем же профотбором), а оценка персонала, как правило, если и видится — то в туманной перспективе. Высший менеджмент предприятий тоже не совсем понимает, зачем она нужна, когда и так все ясно. Мороки много, а толку? К тому же общих технологий нет, и вам придется разрабатывать их самостоятельно в применении к особенностям своей фирмы.
Я согласен с тем, что оценку персонала предприятия стоит проводить, только если есть серьезный резон. Это действительно трудоемкая процедура, даже в самой простой форме, которая к тому же всегда сказывается на морали и атмосфере в организации не всегда позитивно. Не стоит городить огород просто потому, что УТР хочется проявить себя и устроить что‑нибудь интересное.

Вот семь причин, по которым это мероприятие стоит затрачиваемых на него сил и времени. Если хотя бы половина относится к вашей фирме, тогда имеет смысл дочитать эту главу до конца.
1. Организация на стадии роста. Нередко бывает, что фирма сама незаметно для себя вдруг становится из маленькой — средней, или из средней — большой. Еще год назад все друг друга знали и генеральный лично принимал решения о приеме на работу практически всех. А сейчас — глядишь, половина народа новенькие, и даже лично УТР не всех помнит. В такой ситуации руководство начинают одолевать сомнения: не слишком ли много персонала набрано и все ли заслуживают высокой чести работать в компании. Может, сэкономим на оплате труда? Раньше‑то платили почти вдвое меньше, а результаты были неплохие…
2. Пора ужиматься. Организация переживает не лучшие времена (спад на рынке, дефолт и прочее) и считает целесообразным несколько сократиться. За счет кого?
3. Где взять менеджмент? Компания, также растущая, испытывает хронический дефицит руководства среднего и низового звена. Можно, конечно, набирать «варягов» на рынке труда, но тогда свои могут обидеться. Да и стоит ли? Нет ли в наших рядах достойных выдвиженцев? А если есть, чего им не хватает, чтобы отвечать всем требованиям?
4. Что‑то не клеится. Год назад компания открыла новое направление деятельности, для чего был создан специальный отдел. Надежд было много, а результаты — почти нулевые. В чем дело: мы ошиблись в выборе направления развития или в исполнителях? Надо «тряхануть» личный состав и посмотреть, кто и как там работает.
5. К старту готовы? Фирма заработала средства и теперь намерена сделать мощный рывок. Достаточно ли собственных трудовых ресурсов (кадрового потенциала)? На кого будем возлагать надежды? И сколько специалистов придется добирать с рынка труда?
6. Замещение «высокой» вакансии. Раньше у нас Иванов руководил целым направлением (четыре отдела), да вот — переманили в другую фирму. Кто придет на замену? Есть выбор из четырех кандидатур, нынешних начальников отделов. А может быть, никто из них не достоин, а лучше взять перспективного менеджера совсем из другого подразделения?
7. Новая метла. У компании сменились владельцы, что, как правило, у нас означает смену менеджмента. Вы — новый управляющий трудовыми ресурсами (или старый, если повезло). Кого следует уволить, а кого оставить? Кого переместить?

Есть еще один резон, который относится к большинству наших деловых организаций, но достаточно редко осознается менеджментом, в том числе и кадровым. Сотрудникам необходима обратная связь о результатах их работы.  Многие с грехом пополам представляют себе (далеко не всегда правильно), что о них думает непосредственный начальник. А что думает обо мне компания? В чем мне стоит изменить свое поведение, каких новых горизонтов достичь, чтобы сделать карьеру?
Если вы решили, что этим заняться стоит, а руководство компании вас поддерживает (оценка персонала — это как раз такое дело, в котором вы без его прямого содействия ничего не сделаете), то для начала следует спланировать мероприятие по следующей схеме:

Цели и ожидаемые результаты: 
● Чего мы хотим достичь в результате оценки персонала?
● Как должны выглядеть итоговые результаты?
● В каком случае мы будем считать, что мероприятие удалось?
Ресурсы, сроки и технологии: 
● Кто будет участвовать в проведении оценки?
● Сколько рабочего времени и в каком режиме это займет?
● Какими методиками будем пользоваться? Есть ли они в нашем распоряжении?
● Если нет, кто и когда будет их разрабатывать?
Обратная связь и кадровые решения: 
● В какой форме результаты аттестации (оценки) будут доведены до сотрудников?
● Кто и в каком порядке будет принимать решения?
● Как будут реализовываться результаты?

Цели и результаты оценки следует описывать в форме, близкой к той, в которой выше были сформулированы причины. Не надо лозунговых выражений, вроде «укрепление», «усиление», или, хуже всего, «совершенствование» (типичное слово из «совковой» лексики: если мы совершенствуем,  значит, у нас все совершенно, надо только сделать еще совершеннее). Пример нормальной постановки вопроса: «выявить среди менеджеров перспективных кандидатов на вакансию начальника отдела».
Обязательно объяснить самим себе, в каком случае мероприятие будет считаться успешно проведенным. Сравните две формулировки:
● «Цель — улучшить кадровый состав предприятия».
● «Цель — сократить управленческий персонал предприятия не менее чем на 20%».
Согласитесь, что в первом случае позитивной и проверяемой оценки результата нашей работы нет и быть не может (в любом случае можно спорить, «улучшился» состав или нет), а во втором — пожалуйста.

Ресурсы, сроки и технология — самый сложный комплекс вопросов. Начинать надо на самом деле с технологии проведения оценки.
Примеры таких технологий вы легко найдете в учебниках. Здесь я хотел бы обратить внимание вот на что: универсальных методик нет и вам придется по крайней мере дорабатывать найденное, а то и создавать свой вариант самостоятельно, с опорой на имеющиеся образцы.  При этом стоит придерживаться следующих принципов.
Главное — исходить из установленных вами целей. Им должна соответствовать как степень сложности применяемой методики, так и ее «наполнение» (оцениваемые качества и способы оценки).
Далее: максимальная простота и ясность. Любых усложнений следует избегать, всякий раз задавая себе вопрос: «А нельзя ли без этого обойтись? Что мы в результате потеряем?».
Часто подмывает дать количественные оценки вроде школьных: от «плохо» до «отлично», это создает иллюзию объективности. Я, наоборот, считаю, что такие оценки скорее затуманивают суть дела, поскольку не известно, чем руководствовался оценивающий. В таких случаях, если вам так уж хочется, лучше давать четкие текстовые формулировки, раскрывающие, каков смысл той или иной оценки.
Удобно также использовать рейтинги (ранжировки), особенно если существуют прямые количественные выражения результатов труда. Например, менеджеров по продажам можно расположить в порядке возрастания суммы реализованной продукции.

Обратная связь и кадровые решения. Кажется, что это наиболее простая часть, однако это не совсем так. Результаты оценки в любом случае должны доводиться до сотрудников, в отношении которых она проводилась (если они вообще знали о факте проведения оценки, а ведь это не обязательно). Обратная связь необходима, иначе возникает неопределенность, которая никак уж не скажется позитивно на морали в коллективе.
Давайте посмотрим, как эти принципы действуют в конкретных случаях. Все приведенные ниже инструменты я разработал сам, использовал, убедился в действенности и с чистой совестью могу рекомендовать в качестве основы.

Простейший вариант: история с текучестью кадров. 
В одной фирме было обнаружено, что высокая текучесть кадров среди персонала явно негативно влияет на бизнес и слишком дорого обходится компании. Проведенный анализ показал, что причиной ухода сотрудников ПСЖ является недостаточно высокая оплата труда. Вместе с тем фирма была довольна далеко не всеми сотрудниками, и цель проведения аттестации была сформулирована руководством так: «выберите, кого сократить, кому повысить зарплату, а кого пока не трогать». Ставилась задача сокращения штатов (среди рядовых сотрудников) не менее чем на 25 — 30%, при том что в результате повышений окладов остальным суммарный фонд оплаты труда не должен был вырасти более чем на 10%.
Оценку предлагалось провести прежде всего силами руководителей подразделений, которые лучше других знают своих подчиненных как с сильных, так и со слабых сторон. В некоторых случаях проводилась «перекрестная» оценка. Каждый из них должен был заполнить оценочный лист согласно инструкции, полный текст которой я привожу ниже.

ИНСТРУКЦИЯ ПО ЗАПОЛНЕНИЮ ОЦЕНОЧНОГО ЛИСТА 
Руководство Компании планирует провести в ближайшее время ряд мероприятий по пересмотру размеров и формы оплаты труда сотрудников. Целью является прежде всего поощрение и «закрепление» в Компании наиболее активно и результативно работающих, стимулирование отдачи, а также (частично) — замена слабых и неэффективных.
Для этого Административное управление проводит аудит трудовых ресурсов, в результате которого Компания должна определиться, кому из сотрудников, в какой форме и размерах следует пересмотреть систему оплаты труда.
Просим Вас заполнить прилагаемый оценочный лист на своих подчиненных. Инструкция по заполнению приведена ниже. Кроме того, мы просим Вас дать оценку некоторых сотрудников других подразделений (в том числе, руководящих), с которыми Вам приходится взаимодействовать и о качестве работы которых у Вас должно сложиться впечатление (список — в оценочном листе).

Оценочный лист представляет собой следующую таблицу:
№ п/п: 1 
Фамилия сотрудника: Сидоров А.В. 

Оценка последствий ухода: 
фатально
значительно 
нейтрально

Оценка вероятности ухода: 
трудно представить
маловероятно 
нейтрально
не исключено
вероятно

Целесообразновть стимулирования для увеличения отдачи: 
положительно
нейтрально 
отрицательно

Итоговая оценка: 
1  2 3 4 5

Очередность: 
1  2 3

Комментарии: 
Работает давно, успешно, в полную силу. Стоит увеличить постоянную часть зарплаты. 

● Для каждого сотрудника (список дан в таблице) подчеркните формулировку своей оценки по каждой позиции (как показано на образце). Детальная расшифровка формулировок дана ниже.
● Оценку следует проводить в порядке «сверху вниз», то есть сначала одну позицию для всех сотрудников, затем следующую и так до конца (а не «слева направо», то есть все позиции для одного сотрудника, потом — для следующего и т. п.).  Такой способ заполнения увеличивает объективность оценки.
● Помните, что сам факт заполнения Вами оценочных листов, и тем более — данные Вами оценки являются коммерческой тайной, разглашение которой среди сотрудников может привести к серьезным последствиям.
● Данные Вами оценки не являются окончательными. Они послужат основой для сравнения с мнением руководства Компании, а также с оценками других руководителей, привлеченных к аудиту трудовых ресурсов, а в конце концов — для анализа общих затрат Компании на предполагаемые мероприятия. В любом случае итоговые предложения администрации будут согласованы с Вами как с руководителем подразделения.

Расшифровка оценочных позиций 
1. Оценка последствий ухода сотрудника из Компании: 
до какой степени данный сотрудник ценен (незаменим) на своем месте? К каким последствиям может привести уход этого сотрудника?
Варианты оценок:
● «фатально» — сотрудник представляет особую ценность, его уход привел бы к значительным затруднениям и потерям; найти полноценную замену практически невозможно.
● «значительно» — сотрудник ценен для Компании, его уход привел бы к сбоям и потерям, поиск замены и освоение участка потребуют времени и усилий. Другой вариант — сотрудник является носителем ценной информации, утечка которой «на сторону» не желательна.
● «нейтрально» — сотрудник достаточно ценен, в принципе терять его не хотелось бы, но в случае ухода серьезных потерь и сбоев не предвидится; замену можно достаточно быстро подготовить.
● «незначительно» — уход сотрудника стал бы практически незаметен; замена не представляет сложности (а может быть, и не потребуется, так как его обязанности можно перераспределить между другими).
● «желательно» — для Компании было бы лучше, если бы данный сотрудник ее покинул.

2. Оценка вероятности увольнения — насколько вероятно, что сотрудник покинет Компанию по собственной инициативе или личным обстоятельствам?
Варианты оценок:
● «трудно представить» — сотрудник давно работает, лоялен, привязан к Компании; увольнение крайне маловероятно и может быть связано только со сверхординарными личными обстоятельствами.
● «маловероятно» — нет заметных признаков или причин, по которым сотрудник мог бы уволиться. Другой вариант: с личными данными этот сотрудник, скорее всего, не найдет себе лучшего места на рынке труда.
● «нейтрально» — сложно дать оценку.
● «не исключено» — есть основания полагать, что сотрудник может быть не доволен работой и сравнительно легко с ней расстанется при благоприятных обстоятельствах.
● «вероятно» — явно недоволен, ищет другую работу.

3. Целесообразность стимулирования для увеличения отдачи: будет ли сотрудник работать лучше, если привязать оплату его труда к результативности и качеству, и хотим ли мы этого?
Варианты оценок:
● «положительно»: однозначно будет, и мы этого хотим.
● «нейтрально» — сложно дать оценку.
● «отрицательно» — вероятно, что не будет (или нам это безразлично).

4. Итоговая оценка 
Каждый из оцениваемых сотрудников должен быть отнесен к одной из следующих групп:
1. Ценные сотрудники, которых следует дополнительно закрепить. Им предлагаются компенсационные планы, подчеркивающие признание Компанией их заслуг: повышение базовой зарплаты, прогрессивка, квартальная премия, социальный пакет (все перечисленное — в строго индивидуальном наборе, с учетом личных потребностей).
2. Перспективные сотрудники (работают не достаточно долго, но представляются ценными в будущем), а также возможные «выдвиженцы» из числа «старых» сотрудников. Им предлагаются компенсационные планы, прежде всего задающие «целевую функцию роста» (ближайшую карьерную перспективу).
3. Сотрудники, которых Компания не хотела бы терять, но не вполне удовлетворена их работой. Предлагается пересмотр компенсационного пакета с высокой долей «прогрессивки» или премии (переменной части, зависящей от результатов).
4. Сотрудники, для которых нецелесообразно что‑либо менять (имеющийся компенсационный пакет удовлетворителен или недавно изменялся в сторону улучшения).
5. Посредственные и неперспективные сотрудники. Готовить плановую замену.

5. Очередность  — учитывая, что Компания не в состоянии одновременно провести пересмотр системы оплаты всех сотрудников,  в каком порядке следует проводить изменения, предложенные в п. 4:
1. — в первую очередь;
2. — во вторую очередь (ориентировочно, конец октября — ноябрь);
3. — в последнюю очередь (ноябрь — декабрь).

6. Комментарии  — поясните данные Вами оценки.

*** 

В этом примере мы имеем сразу несколько интересных моментов.
Во‑первых, обратите внимание, что процедура оценки упрощена до минимума. От оценивающих не требовалось какой‑либо детализации кроме краткой расшифровки в разделе «комментарии». Это соответствует целям проведения аттестации.
Во‑вторых, такая сверхупрощенная форма позволила использовать единый формат оценочного листа применительно ко всем подразделениям, без учета их специфики.
В‑третьих, хотя по некоторым позициям использовались балльные (количественные) оценки, для каждой из них в инструкции дана детальная качественная расшифровка.

Несколько слов о процедуре проведения оценки. Естественно, что руководители подразделений были заранее оповещены, после чего был составлен график. Каждый из оценивающих заполнял лист индивидуально, наедине с представителем ОК, ответственным за проведение аттестации. Последний должен был не только помочь в заполнении оценочного листа (как он ни прост, всегда возникали вопросы), но и предотвратить ситуации, когда руководители подразделений могли бы дать оценку в стиле «а у меня все хорошие и работают одинаково». Естественно, что представитель ОК был проинструктирован никак не влиять своим мнением на оценку того или иного сотрудника, а лишь помогать и разъяснять непонятное.
По результатам заполнения оценочных листов была составлена общая картина по компании с учетом всех предполагавшихся кадровых изменений. Далее были проведены встречи с руководителями всех подразделений, на которых с ними обсуждались предложения администрации по персоналиям, сделанные на основе проведенной аттестации.
До рядовых сотрудников результаты доводились дифференцированно, учитывая, что они не знали о проведении аттестации. В отношении тех, кого решено было сократить, были выполнены все процедуры, соответствующие КЗОТ, а также приняты специальные меры для того, чтобы избежать недоброкачественных увольнений. С рядом перспективных сотрудников были проведены индивидуальные собеседования совместно с руководителями подразделений, где давалась оценка их работе и объявлялось о повышении заработной платы.
Бывают, однако, ситуации, когда такие простые технологии недостаточны. Следующий пример, как я обещал в главе «Самые обыкновенные профессии», посвящен такой тонкой теме, как оценка маркетологов. Думаю, что предложенную здесь методику можно адаптировать и для оценки других специалистов.

Оценка квалификации специалистов: маркетологи

История была такова: компания хотела создать отдел маркетинга, но не очень представляла себе, как, поскольку раньше такого опыта не было. Избрали самый очевидный вариант: найти сильного специалиста и дать ему сформировать отдел по собственному разумению (а там посмотрим). Отдел кадров последовательно предложил троих кандидатов, казавшихся подходящими, но никто из них не выдержал испытательного срока. Несмотря на блестящие резюме и отзывы с прежних мест работы. При этом через руки кадровой службы прошло и несколько кандидатур, которые «не тянули» на роль первого лица, но в целом могли бы рассматриваться на должности специалистов отдела маркетинга.
Наконец стало ясно, что компания, в первую очередь — ОК, просто не умеет оценивать маркетологов. Особенно часты были случаи, когда благоприятное впечатление производили люди «нахватанные», обладающие неплохой теоретической подготовкой, но решительно не умеющие работать практически.
Для решения задачи создали «консилиум» из сотрудников компаний, более или менее разбирающихся в вопросе, а также руководителей подразделений, способных внятно объяснить, чего они ожидают от будущего отдела маркетинга.
В результате была создана таблица, в которой для каждого из профессионально важных качеств специалиста давались 4 развернутых варианта оценки. При этом отдельно оценивались знания (раздел 1) и практический опыт (раздел 2).

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ 
для оценки квалификации специалистов Отдела маркетинга и кандидатов для работы
оценки: А — не соответствует требованиям, Б — соответствует при прочих благоприятных показателях, В — соответствует требованиям, Г — полностью соответствует требованиям. 

1. Базовая подготовка 
1.1. Теоретическая подготовка 
А. Знает общеупотребимые понятия, но не разбирается в их значении
Б. Ориентируется в понятиях в пределах учебников
В. Знает все основные понятия, умеет правильно ими оперировать
Г. Легко оперирует понятиями, начитан, следит за источниками (книги, журналы, Интернет)
1.2. Владение аналитическим инструментарием (на уровне программ MS Office) 
А. Умеет запускать программы, печатать, делать примитивные вычисления и сортировки, но не более того
Б. Владеет базовыми навыками обращения с офисными программами, но теряется при выполнении непривычных задач
В. Легко ориентируется, владеет большим набором функций, соображает, какие и когда надо применять
Г. Абсолютно ориентируется, самостоятельно разбирается в незнакомых задачах и функциях; владеет программами класса SPSS, MS Project и др.
1.3. Умение добывать информацию, обращаться с Интернетом, базами данных и справочниками 
А. Имеет чисто теоретические представления, реального опыта нет
Б. В Интернете ориентируется слабо; не знает основных поисковых сайтов. Затрудняется в формулировке запросов в БД
В. Способен самостоятельно сформулировать запросы в Интернет и БД
Г. Большой опыт работы, легко ориентируете в Интернете, может сравнить по качеству разные сайты. Способен самостоятельно вести поиск по БД, формулировать запросы в соответствии с поставленной информационной задачей
1.4. Аналитические способности: решение стандартных маркетинговых задач, способность формулировать свои мысли 
А. С трудом понимает смысл задачи, выдает неверные или слабые решения
Б. Приходит к верному решению задачи, но затрудняется в формулировках своих мыслей
В. Точно понимает смысл задачи, выдает грамотные решения
Г. Легко понимает смысл задачи, четко и логично переформулирует, выдает грамотные решения с элементами творчества
2. Реальный опыт работы, практические навыки 
2.1. Умение практически планировать маркетинговые мероприятия 
А. Есть знание на уровне учебника, но никаких практических навыков
Б. Имеется небольшой опыт и знания, достаточные для быстрого обучения
В. Есть конкретный опыт планирования и проведения маркетинговых мероприятий (на уровне участия в группе)
Г. Способен наметить обоснованный реалистичный план; имеет опыт самостоятельного планирования и организации маркетинговых мероприятий
2.2. Умение выбирать и комбинировать релевантные источники информации в соответствии с задачей 
А. Называет источники информации, но не может сравнить их между собой и объяснить свой выбор (или выбор явно неправилен)
Б. Называет источники информации, но выбирает «по шаблону», не соотнося с особенностями задачи
В. Способен подобрать источники информации в соответствии с задачей и внятно обосновать свой выбор
Г. Разумно выбирает источники, четко обосновывает выбор, подходит творчески в зависимости от задач
2.3. Личные контакты, связи в организациях, владеющих нужной информацией 
А. Не имеет
Б. Может назвать несколько организаций, с которыми имел дело, но всего спектра не представляет; не может объяснить, где и какие данные можно получить
В. Представляет себе спектр организаций, владеющих информацией, имеет сеть личных контактов
В. Хорошо знает нужные организации, имеет большую сеть контактов, включая неформальные отношения
2.4. Умение получать маркетинговую информацию от первоисточников (опрос, анкетирование и др.) 
А. Имеет чисто теоретические представления
Б. Может сформулировать вопросы к первоисточникам в соответствии с задачей, но делает ошибки, снижающие эффективность
В. Способен самостоятельно выбрать методику опроса, сформулировать вопросы в соответствии с задачей
Г. Способен полностью самостоятельно спланировать, получить и проанализировать результаты опроса
2.5. Практическое владение методиками анализа маркетинговой информации 
А. Не знает основных методик
Б. Знает названия основных методик, но затрудняется в выборе и обосновании; плохо представляет себе их практическое значение и технологию («надо что‑то с чем‑то прокоррелировать»)
В. Владеет базовым набором методик статистического анализа
Г. Хорошо владеет методиками, легко объясняет свой выбор инструмента, руководствуясь принципом разумной достаточности
2.6. Умение делать практически значимые выводы из результатов маркетинговых исследований 
А. Не может перевести практическую задачу в исследовательскую, не понимает практического смысла полученных результатов
Б. Имеет представления о практическом значении результатов исследования, но рассуждает наивно или «книжно»
В. Умеет перевести практическую задачу в формат исследовательской, четко объясняет значение результатов
Г. Хорошо понимает потребности практики, способен полностью самостоятельно поставить задачу, в том числе «за заказчика», и выдать обоснованное решение
2.7. Знание товарных групп и рынков Компании 
А. Не имеет представления; занимался ТНП и/или другими близкими рынками (или вообще не имеет опыта работы на рынке)
Б. Имеет слабые представления, но способен быстро набрать нужный «багаж»
В. Знает близкие по сути рынки, может легко разобраться
Г. Знает товарные группы, основных поставщиков и потребителей

В основу разработки этой методики были положены принципы, применяемые в США и Великобритании в работе так называемых центров экспертных оценок (ЦЭО). Кандидатам для работы давались практические задания, в ходе выполнения которых им выставлялись оценки по таблице типа приведенной выше. Вот примеры таких вопросов и заданий.
1. Какие маркетинговые исследования проводились Вами лично (или в составе коллектива)? Каковы были цели работы? Удалось ли их достичь? Какими методами Вы пользовались? Какие практически значимые рекомендации были даны? Получили ли они подтверждение на практике?
2. Приведите пример сегментации рынка (дать варианты рынков, знакомых и не знакомых оцениваемому специалисту). Почему Вы выделяете именно эти сегменты? Что это дает? Какие иные варианты можно предложить?
3. Какими основными программами Вы пользуетесь? Примеры конкретного использования в решении задач.
4. Какими статистическими функциями Вы умеете пользоваться? Где и как их целесообразно применять?
5. Какую периодическую литературу по специальности Вы читаете? Какие работы по маркетингу читали в последнее время? Какими сайтами Интернета по специальности Вы пользуетесь? Сравните их достоинства и недостатки.
6. Вам необходимо составить список предприятий, потребляющих … (назвать продукцию, знакомую и не знакомую оцениваемому специалисту). Какими источниками Вы будете пользоваться (дать конкретные названия). Обоснуйте свой выбор. Сколько Вам потребуется времени для поиска?
7. Вам необходимо узнать объем потребления … (назвать продукцию, знакомую и не знакомую оцениваемому специалисту) в определенном регионе (РФ или ближнее зарубежье). Расскажите, как Вы это будете делать. Чем гарантирована точность оценки, каков диапазон приемлемых ошибок? Сколько времени Вам потребуется для этого?
8. Задача: оценить предполагаемый эффект от увеличения цены на продукт компании. Чем гарантирована точность оценки, каков диапазон приемлемых ошибок?
9. Вам необходимо выяснить объемы потребления такого‑то материала на ряде предприятий. К кому Вы будете обращаться? Сформулируйте свое обращение. Как Вы намерены обобщать и анализировать полученные результаты?
10. С какими внешними организациями — поставщиками информации Вы имели дело? Назовите их достоинства и недостатки.

Первоначально в процедуре участвовало несколько человек (из числа разработчиков методики), но через некоторое время с ней стали справляться и работники отдела кадров. Что произошло? До этого они просто не знали, на что обращать внимание и как оценивать результаты. Таблица дала им простые и понятные реперные точки, и они быстро научились оценивать реальный уровень кандидатов. Если оценки были положительными (примерно один случай из четырех), кандидат допускался на следующий «уровень» отбора.
Эту технологию оценки удобно применять, когда от отдела кадров при отборе кандидатов требуется проверять их профессиональную квалификацию, то есть знания и навыки в областях, в которых сами кадровики не обязаны разбираться. Это делается, чтобы не тратить слишком много драгоценного времени других сотрудников компании, отсеивая заведомо слабых претендентов.
Ее слабое место — в необходимости привлечения для разработки грамотных специалистов. Хорошо, если они есть в компании, а если нет? Тогда вам придется обращаться к людям со стороны или штудировать учебники. Или, как в нашем случае, создавать для разработки «панель экспертов», способную создать нужный инструмент коллективным разумом.
В целом прибегать к подобным технологиям имеет смысл, если у вас большой поток кандидатов на вакансии, для которых необходима предварительная оценка квалификации, чего не в состоянии сделать сотрудники кадрового аппарата. Если кандидатов и вакансий мало, вполне достаточно проводить оценку силами специалистов — «предметников».

Самый сложный случай: оценка менеджеров

Здесь речь пойдет о ситуациях, когда необходимо дать всестороннюю оценку сотрудника, включая моральные, деловые, личные и профессиональные качества. Понятно, что идеальных людей не бывает: кто‑то сильнее в одном, кто‑то в другом. Однако бывают случаи, когда важна детальная интегральная оценка, а общее суждение «нравится — не нравится» вряд ли может привести к квалифицированному кадровому решению.
Типичный случай — оценка менеджеров (не манагеров, а именно менеджеров, то есть руководителей подразделений и коллективов) с целью решения о должностном соответствии, целесообразности продвижения «вверх», «по горизонтали» , а то и «вниз».
Для таких случаев я разработал еще одну методику, предлагаемую вашему вниманию. Это — оценочный лист, отражающий в общей сложности 19 качеств, разбитых на 4 группы.
Оценочные суждения формулировались по возможности конкретно, не сводясь к примитивному «хорошо — плохо». Критерий оценки довольно прост: может ли оценивающий привести факты, подтверждающие его мнение?
В других случаях, хотя оценка дана в столбце «Положительно», ей можно дать неоднозначную трактовку (например, п. 2.1: «Трудоголик, работает на износ», — а так ли это хорошо?). Однако в таком деле, как оценка людей, полностью стройную логику выдержать, я думаю, невозможно.
Предлагаемый вашему вниманию лист — это основа для оценки. Ответы даются на специальном бланке, прилагаемом далее. Это удобно, поскольку позволяет сразу, одним взглядом охватить общую тенденцию к положительным, нейтральным или негативным оценкам. В бланке галочками отмечаются поля, соответствующие выбранным оценочным суждениям.

Важный вопрос: а судьи кто?  Как правило, при оценке менеджеров мы привлекали несколько человек: 2‑3 равных по положению и хорошо знающих (контактирующих) по работе; непосредственного руководителя и, возможно, одного или нескольких членов коллектива, мнению которых имели основания доверять. Общая оценка дается на том же бланке ответов (см. ниже), в клетках которого выставляется количество случаев выбора соответствующих оценок.

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ
для аттестации специалистов и руководителей подразделений.
(оценки А, Б — отрицательные, В — нейтральная, Г, Д — положительные)

1. МОРАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА 
1.1. Лояльность компании 
А. Вызывает серьезные сомнения: явно не доволен или «смотрит на сторону»
Б. Человек, явно ставящий личные цели превыше всего: лоялен, пока ему это выгодно
В. Нет проявлений нелояльности к компании
Г. Лояльность не вызывает сомнений
Д. Абсолютно и несомненно «свой человек»
1.2. Честность, личная порядочность 
А. Ряд поступков заставляет сомневаться в честности
Б. Человек достаточно порядочный, но в отдельных случаях может лукавить, искажать или скрывать факты
В. Нет явных проявлений нечестности, непорядочности
Г. Честность и порядочность не вызывают сомнений
Д. Полная честность и порядочность подтверждены многочисленными фактами
1.3. Разделение ценностей фирмы 
А. Ряд поступков заставляет сомневаться в том, что человек разделяет ценности фирмы
Б. Человек «себе на уме», трудно понять, насколько разделяет ценности фирмы
В. Нет оснований сомневаться в том, что человек разделяет ценности фирмы
Г. Разделяет ценности фирмы
Д. Является одним из главных носителей и проводников ценностей фирмы
1.4. Склонность к командной работе 
А. Ярко выраженный индивидуалист; все вопросы пытается решать прежде всего в собственных интересах; склонен к интригам и политиканству
Б. Не склонен к открытому общению с коллегами в интересах общего дела; стремится к «кулуарным договоренностям»
В. Нет претензий к способностям и склонностям к командной работе
Г. Склонен к «командной игре»; стремится решать вопросы коллегиально, умеет идти на компромиссы ради общего дела
Д. Ярко выраженный «командный игрок»; всегда стремится решать вопросы в общих интересах, совершенно не склонен к «закулисным играм»
2. ЛИЧНЫЕ И ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА 
2.1. Отношение к делу, работоспособность 
А. Работает ниже собственных возможностей, явно не склонен перетруждаться
Б. Бывают спады активности, влияющие на результативность
В. Трудоспособность удовлетворяет должностной позиции и задачам
Г. Трудоголик, работает на износ
Д. Высокая работоспособность; полностью выкладывается
2.2. Личная продуктивность (результативность) как работника 
А. Систематически не выдает результатов. Судя по всему, вообще ничего не способен довести до конца
Б. Продуктивность неровная: иногда добивается результатов, иногда — нет
В. Личная продуктивность удовлетворительна
Г. Продуктивен: как правило, выдает результат
Д. Чрезвычайно продуктивен. По результатам — один из лучших
2.3. Способность и стремление брать на себя ответственность 
А. Стремится по возможности уклониться от ответственности; умеет придумывать оправдания. Дела, за которые отвечает, легко может не выполнить, поэтому ему лучше вообще ничего не поручать
Б. Берет на себя ответственность, однако нередко не выполняет принятых обязательств
В. Уровень ответственности удовлетворяет должностной позиции и задачам
Г. Ответственный человек. Принятые на себя обязательства выполняет; в иных случаях не ищет оправданий
Д. Чрезвычайно ответственный человек. По своей инициативе принимает на себя ответственность и практически всегда выполняет принятые обязательства
2.4. Способность расставлять приоритеты в работе 
А. Практически не способен к самостоятельной расстановке приоритетов
Б. Часто путает приоритеты, занимается второстепенными делами, тогда как главные стоят
В. Способен самостоятельно определять приоритеты, хотя временами нуждается в контроле
Г. Четко понимает стоящие перед ним задачи и умеет самостоятельно расставить приоритеты
Д. Абсолютно четок и полностью самостоятелен в расстановке приоритетов
2.5. Адекватность поступков 
А. Человек неадекватен: смысл его поступков зачастую непонятен
Б. Не всегда сам понимает, что и зачем говорит и делает
В. Адекватность в поступках не вызывает серьезных нареканий
Г. Достаточно адекватен в поступках
Д. Абсолютно адекватен
2.6. Самостоятельность 
А. Не способен самостоятельно действовать и принимать решения: бегает советоваться по любому пустяку
Б. Способен к самостоятельным действиям и решениям, но слишком часто перестраховывается, спрашивает советов
В. В меру самостоятелен
Г. Самостоятелен и взвешен в решениях: обращается к вышестоящим, только когда вопрос превышает реальную компетенцию
Д. Абсолютно самостоятелен в принятии решений и действиях, в контроле практически не нуждается
2.7. Отношения с окружающими 
А. Конфликтная личность, отрицательно влияет на отношения в коллективе
Б. Бывает груб, резок, невнимателен к окружающим
В. Отношения с окружающими не вызывают серьезных нареканий
Г. Нормальные, ровные отношения
Д. Прекрасно вписывается в коллектив, пользуется уважением
3. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ 
3.1. Способность выражать мысли в устной и письменной форме 
А. Способность абсолютно отсутствует: не может ни грамотно подготовить документ, ни внятно объяснить
Б. Испытывает значительные затруднения
В. Способность выражена в приемлемой степени
Г. Не испытывает затруднений в подготовке документов и устном изложении
Д. Прекрасно излагает мысли, ясно, четко и всегда по делу
3.2. Экономическое мышление в решении деловых вопросов 
А. Отсутствует; не может оценить экономическую сторону вопроса и не ставит себе такой задачи; делает грубые ошибки в вычислениях и оценках
Б. Не склонен к экономическому подходу, испытывает явные затруднения
В. Экономическое мышление развито в приемлемой степени
Г. Реализует экономической подход в решении основных производственных вопросов
Д. Ярко выражен экономический подход; стремится все просчитать, дает точные количественные оценки. Владеет терминологией и методиками экономического анализа
3.3. Интеллектуальный потенциал 
А. Практически неспособен решать сложные задачи, обучаться
Б. Способность к решению задач и обучению явно ниже требований занимаемой должности
В. Интеллектуальный потенциал выражен в приемлемой степени
Г. Способен к творчеству, решению сложных и нестандартных задач, легко обучаем
Д. Высокий интеллектуальный потенциал, креативность, склонность к самообучению
3.4. Профессиональная квалификация 
А. Профессиональные знания и навыки абсолютно недостаточны для занимаемой должности
Б. Как специалист слаб; недостает ряда важных знаний и навыков
В. Профессиональная квалификация отвечает требованиям выполняемой работы
Г. Высококвалифицированный специалист
Д. Уровень квалификации выше требований занимаемой должности
4. МЕНЕДЖЕРСКИЕ КАЧЕСТВА, РУКОВОДСТВО ВОЗГЛАВЛЯЕМЫМ КОЛЛЕКТИВОМ 
4.1. Лидерские качества 
А. Практически отсутствуют: не пользуется авторитетом, не стремится возглавить коллектив
Б. Лидерские качества не выражены
В. Обладает достаточными лидерскими качествами
Г. Обладает выраженными качествами лидера
Д. Сильный лидер: люди тянутся к нему, уважают, охотно подчиняются
4.2. Административные способности 
А. Никудышный администратор: не умеет ни распределить задачи, ни проследить за выполнением
Б. Как администратор слаб; стремится всю работу делать сам
В. Администраторские способности достаточны для выполняемой работы
Г. Хороший администратор: умеет распределить задачи, оценить результат
Д. Обладает высокими административными способностями, стремится все наладить и упорядочить; распространяет административную культуру
4.3. Подбор и расстановка трудовых ресурсов 
А. Не умеет ни подбирать людей, ни грамотно расставлять их; совершает грубые кадровые ошибки; в подразделении происходят недоброкачественные увольнения
Б. В подборе и расстановке людей выражен субъективизм, личные пристрастия; руководитель слабо понимает, кто и зачем ему нужен
В. К подбору и расстановке трудовых ресурсов претензий нет
Г. Умеет оценивать и грамотно расставлять сотрудников
Д. Уделяет особое внимание подбору и расстановке сотрудников; знает сильные и слабые качества каждого, умеет их грамотно использовать; следит за трудовыми ресурсами подразделения
4.4. Состояние дел в возглавляемом коллективе 
А. В коллективе царит хаос и анархия; руководитель не знает, чем занимаются сотрудники; высокая текучесть кадров и низкий моральный дух среди сотрудников
Б. Коллектив слабо управляем. Постоянно возникают (или есть застарелые) проблемы, от решения которых руководитель самоустраняется. Задачи и планы не отрабатываются
В. Состояние дел в коллективе удовлетворительное
Г. Коллектив хорошо управляем. Проблемы предотвращаются или эффективно решаются руководителем. Задачи и планы полностью отрабатываются
Д. Прекрасно управляемый коллектив, в полной мере решающий комплекс своих задач и не создающий проблем вышестоящему руководству

БЛАНК ОЦЕНКИ МЕНЕДЖЕРОВ 
Фамилия: 
1. МОРАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА 
1.1. Лояльность компании А Б В Г Д
1.2. Честность, личная порядочность А Б В Г Д
1.3. Разделение ценностей фирмы А Б В Г Д
1.4. Склонность к командной работе А Б В Г Д
2. ЛИЧНЫЕ И ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА 
2.1. Отношение к делу, работоспособность А Б В Г Д
2.2. Личная продуктивность (результативность) как работника А Б В Г Д
2.3. Способность и стремление брать на себя ответственность
2.4. Способность расставлять приоритеты в работе А Б В Г Д
2.5. Адекватность поступков А Б В Г Д
2.6. Самостоятельность А Б В Г Д
2.7. Отношения с окружающими А Б В Г Д
3. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ 
3.1. Способность выражать мысли в устной и письменной форме А Б В Г Д
3.2. Экономическое мышление в решении деловых вопросов А Б В Г Д
3.3. Интеллектуальный потенциал А Б В Г Д
3.4. Профессиональная квалификация А Б В Г Д
4. МЕНЕДЖЕРСКИЕ КАЧЕСТВА, РУКОВОДСТВО ВОЗГЛАВЛЯЕМЫМ КОЛЛЕКТИВОМ 
4.1. Лидерские качества А Б В Г Д
4.2. Административные способности А Б В Г Д
4.3. Подбор и расстановка трудовых ресурсов А Б В Г Д
4.4. Состояние дел в возглавляемом коллективе А Б В Г Д

Интегральная оценка должностного соответствия 
а) По ряду качеств не соответствует занимаемой должности
б) Занимаемой должности соответствует
в) Может занимать более ответственную должность и выполнять более сложные задачи
Интегральная оценка потенциала делового и личностного роста 
а) Явно достиг своего «потолка», вряд ли способен на большее
б) Вероятно, потенциал роста есть при определенных условиях
в) Явно есть потенциал и возможности для роста

При этом мы не ставили себе специальной задачи дать четкие и однозначные оценки (по числу баллов, например). Попробуйте пару — тройку раз применить эту методику, и вы убедитесь, что это и не нужно.
Большой разброс оценок означает, что среди оценивающих нет единого мнения. А может быть, они просто не так хорошо знают человека, как вы предполагали.
Небольшой сдвиг (например, один дает какому‑то качеству оценку «В», а другой — «Г») ничего не значит, кроме того, что один из оценивающих более смел в суждениях, чем другой, или лучше знает оцениваемого.
В случаях, когда разные оценивающие по одному и тому же качеству дают сильно различающиеся варианты (один — «Положительно», другой — «Отрицательно»), следует попросить их пояснить свою точку зрения, опять же, на фактах и примерах.
Ну, а если сотрудники единодушно дают оценки, сдвинутые вправо или влево, — то выводы очевидны.
Эта методика неоднократно применялась нами для разных целей и показала свою работоспособность.
Самый забавный случай ее применения был такой: руководитель компании дал оценку своих непосредственных подчиненных, а потом радостно заявил: «Ну вот, теперь я наконец сам знаю, что о них думаю!» 
Другой случай был гораздо более драматичным. Одна дама, достаточно высокопоставленный сотрудник компании, обладала прекрасной способностью к личному пиару.
То есть здорово умела предстать перед начальством с выгодной стороны. При этом заработав самое негативное отношение со стороны как других руководителей, так и собственных подчиненных. Поскольку основным приемом было тривиальное, хотя и убедительное, сваливание своих оплошностей на других.
Вся эта информация, само собой, приносилась членами коллектива в отдел кадров. А генеральный и слушать ничего не желал.
Дело кончилось тем, что доведенный «до ручки» Управляющий персоналом попросил оценить Мадам по этой методике нескольким сотрудникам, пользовавшимся у генерального большим доверием. Оценки сгруппировались по большинству позиций где‑то между «А» и «Б». Высшей оценкой было «В», то есть «нейтрально»… Ознакомившись с результатами, Генеральный сделал свои выводы… и через неделю Мадам в компании уже не было.

Оценка работы подразделений

До сих пор речь шла об оценке отдельных сотрудников (должностных лиц) компании. А можно ли оценивать подобным образом работу подразделений? Да, конечно.
В первую очередь, речь идет о подразделениях инфраструктурных сегментов предприятия (см. главу «Сколько стоят трудовые ресурсы?»). Для бизнес‑подразделений (основной, производящий сегмент) критерием оценки должны являться финансовые результаты, выражаемые либо через заработок (центры выручки), либо через экономию (центры затрат).
Для инфраструктурных подразделений главное — качество обслуживания «внутренних клиентов». Поэтому, если мы хотим это качество оценить, проще всего спросить тех, кто непосредственно этими услугами пользуется.
На определенном этапе такая задача встала передо мной, когда выяснилось, что с ростом фирмы инфраструктура по численности и по затратам на ее содержание стала приближаться к производящему сегменту. В компании все чаще стали раздаваться голоса о «бюрократизации», слишком большом количестве «объедающих фирму» сотрудников. Да и претензий к качеству работы инфраструктуры было немало.
В такой ситуации отдельные высказывания недовольных — не критерий истины. Мало ли, кому что не нравится, тем более что руководители инфраструктурных подразделений на каждый отдельный упрек давали вполне внятные ответы. Нужно было получить общую картину по организации.
Сделали так. На одной из еженедельных «оперативок», куда собираются все руководители среднего звена (более 30 человек), провели коротенькое анкетирование. Форму анкеты прилагаю:

ЛИСТ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ 
Оценки: 5 — отлично; 4 — хорошо; 3 — удовлетворительно; 2 — неудовлетворительно; 0 — не знаком с работой подразделения 
1. Отдел управления трудовыми ресурсами 
Качество работы подразделения (выполнение главных задач)
Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)
Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»
Общая (интегральная) оценка работы подразделения
Ваши пожелания подразделению: 
2. Юридический отдел 
Качество работы подразделения (выполнение главных задач)
Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)
Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»
Общая (интегральная) оценка работы подразделения
Ваши пожелания подразделению: 
3. Технический отдел 
Качество работы подразделения (выполнение главных задач)
Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)
Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»
Общая (интегральная) оценка работы подразделения
Ваши пожелания подразделению: 
4. Административно‑хозяйственный отдел 
Качество работы подразделения (выполнение главных задач)
Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)
Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»
Общая (интегральная) оценка работы подразделения
Ваши пожелания подразделению: 

Если вы захотите провести у себя что‑то подобное, при составлении анкеты рекомендую следующее.
В нашем случае анкета раздавалась и заполнялась в групповом режиме (кстати, все заняло не более 10 минут). Поэтому инструкция по заполнению была выдана в устной форме. Если вы будете проводить анкетирование индивидуально, например, на рабочих местах, то инструкцию надо обязательно написать в анкете, включая цели проведения опроса.
Оценки — от 5 до 2. Такая система оценок очень удобна, потому что всем заполняющим хорошо знакома со школьных времен. Ничего не надо пояснять: «пятерка» — она и есть «пятерка», а «тройка» — «тройка». Заметьте: если бы я дал более корректную, на первый взгляд, шкалу от 1 до 4, объяснений наверняка потребовалось бы больше.
Зачем нужна «нулевая» оценка? Она обязательна, потому что респондент должен иметь возможность ответа «не знаю» или «затрудняюсь ответить». Иначе ответ будет дан «наобум» и исказит картину. Кстати, в нашем случае «нулей» среди ответов было примерно 15‑20%, а это уже статистически значимо.
Пункт «Ваши пожелания подразделению» — единственный «открытый» вопрос в этой анкете, он же — самый содержательный. Оценка — оценкой, надо ведь еще понять, за что  она выставлена!

Обработка такой анкеты: просто подсчитываете (с помощью любимого MS Excel) средние баллы. Важно: нулевые ответы не учитывать! Они означают не «самую низкую» оценку, а отказ от ответа. То есть для получения среднего сумму баллов по каждому пункту надо делить не на число респондентов, а на количество «ненулевых» оценок на каждый пункт.
Вот что получилось в нашем мини‑исследовании (в таблице даны средние баллы).

Отдел управления трудовыми ресурсами 
Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,4 
Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,7 
Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,8 
Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,5 

Юридический отдел 
Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,5 
Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,5 
Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,8 
Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,7 

Технический отдел 
Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 3,5 
Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 3,3 
Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 3,1 
Общая (интегральная) оценка работы подразделения 3,2 

Административно‑хозяйственный отдел 
Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,1 
Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,5 
Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,6 
Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,2 

И еще — две страницы пожеланий и комментариев.
Сразу замечу: руководители подразделений фирмы оказались достаточно лояльными к инфраструктуре: «двоек» практически не было. В ряде случаев (в отношении Отдела управления трудовыми ресурсами и Юридического) давались комментарии «Одно удовольствие с ними работать», «Так держать!» и подобные.
Как видно из таблицы, действительно «проблемным» оказался технический отдел (вы уже поняли, что речь идет о пресловутых айтишниках). Здесь и оценки ниже на балл, и комментарии вроде: «Программы для человека, или человек для программ?», «Не реагируют на просьбы „внутренних клиентов“» и прочее. Обратите внимание, самой низкой оценки (3,1) отдел удостоился по позиции «Вежливость и корректность в отношении „внутренних клиентов“»: это о многом говорит!
Вывод: идея общего недовольства инфраструктурным сегментом в компании оказалась неверной в отношении большинства отделов, кроме технического. В отношении него у сотрудников есть серьезные претензии, и менеджменту следует предпринять усилия, чтобы скорректировать работу отдела.

***

Я предлагаю вам не только попробовать эти методики в действии, но и смело вносить в них свои модификации. Был бы рад получить критические оценки и замечания.

СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ

Из журнала «Personnel management»
— Что лучше, выдать сотруднику премию или подарить бутылку дорогого вина?
— Конечно, второе. Премия растворится в семейном бюджете, а вино будет выпито с коллегами за здоровье фирмы.

Соискатель: «А какой у вас предусмотрен социальный пакет?»
Кадровик: «???»
Соискатель: «Да? А в фирме, где я работал, была дотация на жилье и транспорт, медицинская страховка, питание и оплата отдыха в Турции!»
Кадровик: «Что же вы оттуда ушли?»
Соискатель: «Фирма разорилась…»

Глава, из которой читатель впервые (в этой книге) поймет, что такое звериный оскал капитализма. А заодно выяснит, стоит ли компании заниматься «внутренней благотворительностью» 

Социальный пакет — это совокупность услуг (или товаров), предоставляемых работодателем работнику как часть компенсации за труд помимо заработной платы. Сюда относятся также меры, принимаемые компанией для улучшения условий труда, предоставляемые льготы, компенсации и социальные гарантии.
Возникает резонный вопрос: «Почему надо оказывать какие‑то услуги работникам, если они зарабатывают достаточно, чтобы приобрести их сами, кому что нужно?» Или, что более часто, причем как у работодателей, так и у работников: «Почему просто не выдать премию деньгами?»
Многие отечественные предприниматели считают поэтому социальный пакет данью зарубежной моде. Тем не менее эта мода все усиливается, и вы вполне можете столкнуться с ситуацией, когда вас (а кого же еще?) попросят его разработать. Вот тут‑то и понимаешь взаимосвязь психологии с экономикой…
В действительности социальный пакет — столетием отработанный, прекрасно действующий инструмент в руках работодателя для манипулирования наемной рабочей силой в целях повышения рентабельности предприятия.  Только надо уметь им грамотно пользоваться.
На поставленные «резонные вопросы» есть два ответа.
Первый, наиболее пропагандируемый и известный.Социальный пакет — прекрасное средство «внутреннего PR», повышающее преданность работников компании, вызывая у них ощущение заботы.
Этого не стоит недооценивать. Действительно, работники склонны радоваться подобным моментам «человеческих» (не денежных) взаимоотношений, ценить их, хвастаться, «как нас ценит фирма». В современных российских условиях возникает еще один важный момент: фирма, заботящаяся о персонале, демонстрирует свою устойчивость на рынке и расчет на длительную перспективу. Это особенно важно именно сейчас, когда стабильность  становится одним из самых ценимых работниками качеств рабочего места. Это же увеличивает ее привлекательность для кандидатов на работу.
Второй — всячески скрываемый, зато более правдивый, чем первый. Социальный пакет — способ обеспечения трудоспособности и отдачи персонала.
Выплаченные деньги (см. второй вопрос) могут быть потрачены на что угодно: развлечения, выпивку, семью и т. п. Вместо этого компания вручает работнику часть заработанных средств не деньгами, а в виде целевой услуги, заведомо направленной на поддержание его ресурсов как рабочей силы.  Пример: прививки от гриппа за счет фирмы при условии неоплаты больничных листов отказавшимся (чтобы меньше болели). Развитие темы: оплата путевок в лагеря для детей на каникулах мамам, работающим в фирме (чтобы думали о работе, а не о том, что там поделывают дети).

Социальный пакет приобретает смысл в средних и крупных фирмах с количеством сотрудников от 150‑200, в которых: 
а) коммерческий результат зависит от работоспособности и вклада многих, сравнительно низкооплачиваемых людей (а не нескольких «звезд», которым просто можно давать большие премии);
б) иерархическая структура приводит к «отчуждению» нижних и средних слоев от интересов фирмы: сотрудники воспринимают компанию не как «семью» или «свою команду», а как всего лишь очередное место работы, которое можно сменить на лучшее;
в) текучесть кадров наносит компании урон, и есть смысл «привязывать» сотрудников за счет благ, которых они не получат в другом месте (пример: «Я пашу на заводе за гроши, только чтобы дали квартиру»).

Важно отметить, что социальный пакет в отличие от премиальной системы не стимулирует персонал к более высоким результатам.  Цель соцпакета — скорее предотвращение негативных тенденций, чем стимулирование позитивных. Работники не начинают больше стараться из‑за того, что фирма ввела талоны на питание. Зато они меньше времени тратят на перерывы; не простужаются, бегая по улицам в столовую; не травятся в сомнительных забегаловках; в конце концов, просто избегают ущерба здоровью из‑за неправильного питания.
Таким образом, социальный пакет — предмет тщательного конструирования, в основе которого должно лежать утвержденное руководством «техническое задание» в виде целевых установок и граничных условий, отражающих реалии фирмы.  Многие «очевидные» нововведения могут оказаться не только не полезными, но и вредными (демотивирующими).

Мне пришлось столкнуться с ситуацией, когда среднее управленческое звено компании (руководители отделов) обсуждало целесообразность заключения договора с соседним кафе на организацию питания сотрудников с полной или частичной оплатой за счет фирмы. К удивлению автора идеи (естественно, менеджера по персоналу), она вызвала однозначно негативную реакцию и была провалена.
Вот основной аргумент: «У нас половина сотрудников молодые женщины, которые вообще не обедают или обходятся йогуртом. Что же, заставлять их обедать? Или лишить этой льготы, тогда за что? Или компенсировать деньгами, но тогда и другие захотят получать компенсацию вместо обеда!»  Второй аргумент: «В этом кафе нормальный обед стоит 90 рублей. Помножим на 24 рабочих дня, получим 2160 рублей. Итак, вы предлагаете всем сотрудникам автоматически поднять зарплату на 70 долларов. А с чего это вдруг? А если не всем — то кому, по какому принципу?» 

Вообще говоря, уравниловка или наоборот, выборочное предоставление благ сотрудникам — один из главных «подводных камней» социального пакета, всегда вызывающий в коллективе брожение, кривотолки и чье‑то недовольство. Почему многие руководители по здравому размышлению склонны скорее отказаться от него.

Некоторые варианты услуг социального пакета (примеры, известные мне из практики разных отечественных компаний) 
Компания 1: Страхование сотрудников от временной потери трудоспособности (за счет фирмы) — оплата лекарств и других расходов. Расходы списываются на себестоимость.
Компания 2: «Абонементное» техобслуживание личного автотранспорта сотрудников сервисным центром (на договорной основе) — качественное, недорогое техобслуживание с гарантией. Сокращение потерь рабочего времени; скидки за счет «абонементного» обслуживания.
Компания 3: Организация и дотирование профилактических медицинских мероприятий: профосмотров, вакцинаций и др. — обеспечение хорошего состояния здоровья. Сокращение потерь рабочего времени из‑за заболеваемости, поддержание работоспособности персонала.
Компания 4: Прикрепление к лечебным учреждениям или медицинское страхование — обеспечение хорошего состояния здоровья. Привлекательность фирмы (подробно рассматривается ниже).
Компания 5: Доставка продуктов в офис по оптовым ценам и продовольственных «заказов» и ТНП — дешевые продукты и товары. Сокращение потерь рабочего времени из‑за отлучек в магазины.
Компания 6: Дотация на приобретение одежды и обуви (или предоставление фирменной униформы) — сокращение расходов на одежду. Имеет смысл для организаций, принимающих много внешних клиентов, для поддержания имиджа.
Компания 7: Дотации на питание сотрудников или удобная организация питания — обеспечение хорошего здоровья и трудоспособности. Сокращение потерь рабочего времени на обеденные перерывы и из‑за заболеваемости.
Компания 8: Компенсация транспортных расходов при проезде на работу и домой — сокращение бытовых расходов. Предотвращение увольнений из‑за желания работать ближе к жилью.
Компания 9: Дотации на оплату жилья и коммунальных услуг — сокращение бытовых расходов. Может быть введено индивидуально для ценных иногородних сотрудников как компенсация аренды жилья.
Компания 10: Дотации на лечение и укрепление здоровья в период отпуска (или предоставление путевок в санаторно‑курортные учреждения со скидками) — обеспечение хорошего здоровья и трудоспособности. Целевое выделение средств на поддержание работоспособности (предотвращение их экономии сотрудниками на другие, «не интересные» для компании нужды).
Компания 11: Предоставление сотрудникам, имеющим детей, путевок в детские лагеря отдыха — забота о детях. Предотвращение снижения работоспособности родителей из‑за хлопот о детях.

Обычно услуги, перечисленные в этой таблице, и исчерпывают представления о структуре социального пакета. Мне, например, пришлось иметь дело с фирмой, где руководство было настроено к соцпакету однозначно негативно, а сотрудники пребывали в уверенности, что его не существует (по крайней мере, так им сообщали при приеме на работу). При ближайшем рассмотрении оказалось, что в этой фирме предусмотрено:
● Предоставление оплачиваемого отпуска новым сотрудникам, прошедшим испытательный срок, ранее чем через 9 месяцев после приема на работу.
● Гибкое рабочее время. Ряд сотрудников работают не в «общем» режиме с 9.00 до 18.00 с обеденным перерывом, а сдвигают (по письменному заявлению и согласованию с руководством) начало и окончание рабочего дня.
● Обучение сотрудников за счет средств предприятия и приобретение учебной литературы.
● Для ряда должностных позиций — предоставление сотового телефона, оплата связи и свободный доступ в Интернет (и то и другое — без привязки к производственной необходимости).
● Предоставление сотрудникам целевых беспроцентных ссуд, например, на приобретение автомобиля.
● Поздравления сотрудников с личными праздниками и подарки от компании.
● Бесплатные прививки от ОРВИ (а тому, кто отказывался, грозились не оплачивать больничных).
● Организация занятий спортом для желающих, оплата спортзала.
● Для ряда должностей — предоставление служебного автомобиля и оплата бензина.
● Для женщин — один оплачиваемый свободный день в месяц для решения известных проблем.
Итого — аж 10 позиций! Ничего себе, нет социального пакета! Теперь при собеседованиях соискателям гордо сообщают, что социальный пакет в фирме есть, и все сотрудники в курсе.
На самом деле в этой фирме (как и во многих других) просто отсутствовало правильное понимание самого смысла социального пакета как инструмента управления трудовыми ресурсами. Почему‑то считалось, что «настоящий» социальный пакет — это благотворительность в адрес сотрудников за счет фирмы. А, скажем, сотовый телефон, Интернет и бензин — так это же производственная необходимость… А подарки к праздникам — простая человеческая обязанность.
Между прочим, при подсчете расходов на перечисленные позиции соцпакета оказалось, что компания ежегодно тратит на них более 60 000 долларов.

Так все‑таки, вводить на фирме соцпакет или нет? Я, честно говоря, думаю, что придется. Потому что наличие соцпакета постепенно становится неотъемлемой частью имиджа процветающей компании, рассчитывающей на дальнюю перспективу, желающей создать стабильный кадровый состав и быть привлекательной на рынке труда как работодатель.
Вот некоторые соображения, которые помогут вам при конструировании социального пакета.
1. Услуги, составляющие социальный пакет, должны восприниматься абсолютным большинством сотрудников как действительно актуальные и нужные. Это позволит избежать упомянутого выше недовольства («вот, сунули подачку… лучше бы деньгами!»).
2. Эти услуги должны способствовать решению тех проблем сотрудников, которые оказывают негативное влияние на результативность и качество их работы. В противном случае не понятно, что дает социальный пакет самой фирме (а обычно он требует существенных вложений).
3. Компания должна быть способна предоставлять эти услуги сотрудникам с лучшим соотношением цены и качества, чем предлагает рынок.  Чаще всего это делается за счет либо собственных возможностей компании, либо «особых отношений» с фирмами — поставщиками услуг. Иначе действительно непонятно, почему работник должен выбирать то, что предлагает ему фирма, а не то, что ему, возможно, больше нравится.
4. Внедрение социального пакета не должно существенно увеличить затраты компании. В оптимальном варианте затраты должны остаться на прежнем уровне (например, компания способна предложить сотрудникам услуги по цене значительно ниже рынка, а сотрудники приобретают их за свой счет).
5. Социальный пакет должен быть сконструирован так, чтобы у сотрудников не возникало ощущения «несправедливости», распределения благ. Это не означает, однако, что услуги должны распределяться равномерно. Вполне допускается, что сотрудники высокого ранга (или, например, «ветераны» компании) получают благ больше других.

Еще несколько слов о процессе внедрения.
Во‑первых, не стоит вводить его разом в полном объеме. Одна из задач социального пакета — создавать у сотрудников чувство заботы компании о них. Через некоторое время введенные вами элементы соцпакета, естественно, станут привычными, перестанут радовать. Вот тут‑то самый раз подкинуть еще подарочек… Рекомендуемая частота — где‑то раз в полгода.
В ряде случаев имеет смысл разработать долгосрочную программу социального развития компании и обнародовать ее, это уже хороший стимул. Только потом придется выполнять обещанное, иначе работники перестанут вам верить, а это уж совсем никуда не годится.
Во‑вторых…
Я не советую проводить по поводу социального пакета каких‑либо «общенациональных референдумов».  
Как показывает практика, они все равно не дадут вам четкого представления о том, какие элементы соцпакета стоит вводить. Скорее всего, по поводу каждого из них голоса разделятся пополам, а это значит, в любом случае будут «обиженные». А если просто принять волевое решение и опубликовать его, реакция коллектива будет, скорее всего, однозначно позитивной.
В‑третьих, еще раз: лучше избегать уравниловки. Морально‑психологический эффект для компании будет гораздо большим, если преподнести социальный пакет не как дар администрации, а как заслуженную награду. Например, за стаж работы в фирме. Это послужит стимулом как для «ветеранов» (компания ценит их преданность), так и для «новичков» (увидят перспективу).
В‑четвертых, а на самом деле, во‑первых: ВСЕГДА СЧИТАЙТЕ ДЕНЬГИ! Социальный пакет — штука не дешевая. Поэтому, конструируя его, каждый раз оценивайте затраты с точки зрения того, нет ли более целесообразного варианта.

На десерт — короткая история, иллюстрирующая эти выкладки.
В одной среднего размера фирме (штатной численностью около 160 человек) обсуждался вопрос о предоставлении сотрудникам услуг медицинского страхования. Первоначально он ставился так:
— Всем или избранным?
— Если избранным, то кому (по какому принципу)?
— Услугами какой страховой организации лучше воспользоваться и по какой из предлагаемых ею схем?
Вопросы поставил лично генеральный, который накануне на одном фуршете узнал от другого генерального, что у того в компании эти услуги используются вовсю.
Ответ был, как говорил М.С. Горбачев, «асимметричным». А именно:
Был проведен маркетинг ДМС, а также платных медицинских услуг («абонентное обслуживание» организаций) по Москве. Оказалось, что без предоплаты никто не работает. То есть болеют твои сотрудники или нет — все равно плати. Причем не важно, будет охвачен весь персонал фирмы или только верхушка, порядок суммы составлял десятки тысяч долларов.
Далее проанализировали статистику заболеваний сотрудников фирмы за последние два года (до этого она просто не велась). Оказалось: в основном (естественно) ОРЗ с бюллетенем на 3‑5 дней, один перелом ноги, один острый панкреатит, одно обострение язвы желудка и один инфаркт миокарда. В обоих последних случаях компания оплатила госпитализацию, лекарства и даже реабилитацию в санаторно‑курортных учреждениях. Ну, плюс две беременности — но это уже особый случай, никуда не денешься.
Потом посмотрели возрастную статистику. Понятно же, что люди с возрастом чаще болеют. Выяснилось, что на все 150 сотрудников только трое — старше 50.
Наконец, с помощью главного бухгалтера и юрисконсульта компании установили возможные налоговые последствия (была идея, что ДМС позволит снизить налогообложение). Выяснилось: фигвам (извините за вульгаризм).
После всех этих процедур, занявших в общей сложности около недели, Директор по персоналу выдал тот самый «асимметричный» ответ (см. поставленные вопросы):
— всем, проработавшим больше года;
— никакой и ни по какой. Компания способна предоставить эту услугу своим сотрудникам лучше, чем предлагает рынок, и при этом намного дешевле. 
Был опубликован приказ по компании, согласно которому сотрудникам оплачивалось медицинское обслуживание, включая госпитализацию, по представлении справок и счетов. Более того, предлагалось ознакомиться в отделе кадров с перечнем медицинских учреждений, куда рекомендовалось обращаться с учетом места проживания (эти данные были получены в ходе маркетингового исследования).
Расчет простой: мы заплатим за 30 руководящих сотрудников 20 000 долларов в год неизвестно за что. А оно надо? Лучше мы сэкономим, а в случае чего (2 случая за 2 года) заплатим по 3000. Ежели, конечно, придется. А у кого ОРЗ — так известно, лечи не лечи, все равно за неделю проходит.

И еще одно соображение: допустим, мы все‑таки пошли на ДМС или заключили договора с медучреждениями. То есть ряд сотрудников знает, что за них уже УПЛОЧЕНО. Не пойдут ли они, даже здоровые, полечиться? Естественно, в рабочее время! 
Только не думайте, что предыдущий текст — агитация против добровольной медицины. Кому‑то она, может, и пригодится. Это всего лишь пример грамотного построения элемента социального пакета.

СТАВИМ ФИРМЕ ГРАДУСНИК

Глава, посвященная такой изысканной теме, как организационная климатология 

Когда фирма перерастает в численности две сотни человек, а организационная структура начинает напоминать многоэтажный дом, настает время выяснить, что думают сотрудники о компании, своей работе в ней, чего ожидают от будущего и как намерены вести себя в дальнейшем. Выяснив все это, вы получите ответы на такие наболевшие вопросы, как причины текучести кадров, а также прогноз увольнений ПСЖ на обозримый период. Вы сможете обосновать перед руководством свои предложения по формированию социального пакета и другим затратным мерам, которые давно лелеете в душе. Наконец, персонал компании почувствует, что его мнение небезынтересно менеджменту.
Все это делается с помощью технологии, которая называется оценкой организационного климата. 

В западной практике управления трудовыми ресурсами это — стандартная процедура, используемая большинством крупных компаний. У них, как известно, социологические опросы вообще в большой чести, и внутрифирменные в том числе. И хотя в журналах периодически возникают споры о том, что эти опросы, собственно, раскрывают и насколько им можно доверять, сама их целесообразность вроде бы сомнений не вызывает.
Предыстория вопроса такова. Сотню лет назад (незабвенный Фредерик Тейлор с его «научным менеджментом») предполагалось, что добиться от людей высокой производительности труда довольно просто: надо платить в жесткой привязке к результатам, и все. Далее выяснилось, что такой подход справедлив лишь в отношении рабочих, занятых примитивным физическим трудом. Если же от людей требуется большее, тем более интеллектуальный результат, одних лишь денег оказывается совершенно недостаточно.
Концепция «человеческих отношений» в индустриальной психологии открыла новую эпоху представлений о мотивации труда, и вот уже чуть ли не десяток новых научно‑практических школ развили и уточнили ее.
Развитие понимания причин человеческой трудовой деятельности и факторов, ее обусловливающих, — не чисто научный прогресс, как в естественных дисциплинах. Физики продвигаются в исследовании атома и элементарных частиц, однако сами частицы от этого не меняются. В социальных дисциплинах, особенно начиная с периода научно‑технической революции, все не так: сама жизнь, люди и их отношения изменяются быстрее, чем наука успевает отследить и описать эти изменения.
Сегодня специалисты, например, активно обсуждают тему, которой еще лет 20 назад просто не существовало: дистантный офис. Как будет работать фирма, если большинство ее сотрудников будут сидеть не в офисе, а у себя по домам, работать на компьютерах, а результаты отправлять в контору по электронной почте? Мечта, — скажут многие. Ан нет. В тех американских компаниях, где так работают несколько последних лет, наметилась новая проблема: у людей образовался дефицит живого общения. Коллектива не хватает.

Вообще говоря, тема трудовой мотивации и удовлетворенности работой, а также организационного климата — неподъемная, ей посвящены сотни монографий и десятки тысяч статей. Поэтому позволю себе отослать читателя к соответствующим источникам. А мы сосредоточимся на сугубо практической теме: как измерить организационный климат и что нам такое измерение даст?
Начнем с того, что организационный климат не одномерен: он включает в себя около десятка составляющих, которые вместе определяют чувство благополучия, комфорта человека на работе. Или — наоборот, чувство неудовлетворенности, снижающее трудовой потенциал и способное привести людей к уходу из организации.
Вот эти составляющие. Я перечисляю их не в порядке значимости, потому что для разных людей, в разных организациях, сообществах, странах приоритетность сильно отличается.
1. Сама работа. Людям не свойственно бездельничать, а очень многим (вы, надеюсь, по себе знаете) любимое дело доставляет удовольствие.
2. Чувство социальной значимости. Для человека важно осознавать, что его труд — не только способ заработка, что он нужен, приносит пользу. Представляете, сколько бы у нас сейчас осталось учителей, врачей, офицеров, если бы не это чувство!
3. Уважение к организации — работодателю. Для многих людей очень важна престижность места работы, принадлежность к известной и уважаемой в обществе организации.
4. Ну, само собой — оплата труда. Только (что интересно) не просто ее уровень, а связь с результатами и достижениями, как их сам воспринимает человек. Возможен, например, вариант, когда работника в целом устраивает размер оплаты, но он не понимает, как она связана с его успехами и неудачами, и это раздражает.
Здесь очень важную роль играет субъективное представление «справедливости» оплаты. И не только в том случае, когда человек полагает, что его заработная плата несправедливо низка. Бывает и наоборот, как ни странно: человек считает, что ему платят несправедливо много, и это деморализует. 
5. Внезарплатные виды дохода. Тот же социальный пакет. Я знаю, например, одну крупную организацию, где люди по рыночным меркам получают довольно мало… зато после нескольких лет работы гарантируется жилье.
6. Непосредственный руководитель.  Для многих он и олицетворяет организацию. Уважение или неуважение к своему начальнику, благополучие отношений с ним — очень существенный морально‑психологический фактор. Была в семидесятых годах такая популярная песенка:

Раньше был мой папа веселым,
Мы с ним увлекались футболом,
Ходили в походы с ним вместе
И пели солдатские песни.

А теперь мой папа печальный,
У папы — плохой начальник.
Папу он совсем не уважает,
Только все ругает и ругает…

И финал:

Папа, когда станешь начальником,
ПОЖАЛУЙСТА, БУДЬ ХОРОШИМ!

7. Перспективы роста, развития. Речь идет не просто о карьере, то есть перспективе занять более высокую должность и зарабатывать больше. В нашей стране слово карьера  всегда носило несколько негативный оттенок, и только с переходом к рыночному обществу мы вслед за остальным миром стали осознавать, что стремление к должностному росту для человека естественно. Мало кто из образованных и талантливых согласится всю жизнь выполнять одну и ту же работу. Хочется более масштабных задач, большей ответственности, возможностей к самореализации.
8. Уровень загрузки. Есть, конечно, немало трудоголиков, для которых постоянная погруженность в работу — естественное состояние. Но для многих людей все же существует некий оптимум загрузки. И если обязанности по работе превышают его, человек испытывает хронический стресс, который не может не сказываться на общем чувстве благополучия и на отношении к работе.
9. И наоборот — свободное, время. Для многих работа все же не составляет смысл жизни: есть семья, увлечения и так далее.
10. Чувство стабильности, защищенности, уверенность в завтрашнем дне.  Этот параметр особенно важен при выборе рабочего места именно сейчас в нашей стране, где экономическая и политическая нестабильность уже воспринимается как норма жизни. Почитайте объявления о поиске работы — все хотят в «стабильную компанию».
11. Комфортность условий работы.  Это, конечно, не главный фактор. Вряд ли кто‑то станет увольняться, потому что офис уж очень не нравится, при прочих равных. Но вот для соискателя это может быть значимым параметром при выборе из нескольких возможных мест. В Москве и других мегаполисах сюда добавляется еще удобство дороги на работу. Ваш покорный слуга десять лет ездил из Медведково в Ясенево (плюс два автобуса) к девяти утра. Воспоминания не из приятных.

Так, вроде все. Теперь: хотим ли мы измерить, насколько перечисленные факторы удовлетворяют наших сотрудников?
На первый взгляд кажется, что хорошо, когда удовлетворенность работой в фирме высокая, и плохо, когда наоборот. Оказывается, что это не так.
Есть множество предприятий, где удовлетворенность — выше некуда, организационный климат — лучше не бывает… а люди работают спустя рукава.  
Это называется феноменом сытого довольства. 
Представьте себе, что на предприятии сложились такие условия, при которых люди активные, амбициозные, желающие сделать карьеру наталкиваются на препятствия, а система мотивации и роста, напрямую привязанная к результатам работы, не действует. В частности, наказание за совершенную ошибку гораздо «чувствительнее», чем поощрение успеха (кстати, успех может и вообще не поощряться, дескать: так и надо). Последствия будут таковы: в организации будут «оседать» персонажи осторожные, не слишком деятельные, предпочитающие синицу в руках. А те, которые могли бы обеспечивать развитие и рост, будут уходить из фирмы в более перспективные места. Последствия для коммерческой фирмы, работающей в условиях конкуренции, очевидны.
Поэтому поводом к проведению оценки организационного климата может быть не только тревожащая менеджмент текучесть кадров, но и, наоборот, ощущающийся в атмосфере фирмы «застой».

И еще один очень важный момент. Проведение внутрифирменных опросов — своеобразная форма привлечения сотрудников к управлению компанией. По крайней мере, люди почувствуют, что их мнения кому‑то интересны, а это уже, само собой, повышает уважение к работодателю, чувство причастности к организации и в целом ведет к улучшению организационного климата.

Основным способом изучения организационного климата является анкетирование. Можно, конечно, воспользоваться и другими социологическими методиками, тем же интервью. Но у анкетирования есть два безусловных преимущества: простота и невысокая трудоемкость, а также относительная объективность результатов. Представьте себе, что вам надо проинтервьюировать такое количество сотрудников, которое составило бы репрезентативную выборку (см. главу про тесты). Для компании общей численностью в 300 человек это составит около 100 сотрудников, представляющих все подразделения, должностные уровни и прочее. Итого — только на интервью не менее 100 рабочих часов. А обработка? А анкетирование вы проведете за пару — тройку дней, охватив при этом не часть, а практически всех сотрудников.
Поэтому — несколько слов о технологии проведения анкетирования.
Первое и главное требование, которое проявляется на всех стадиях исследования, — обеспечить сознательное добровольное сотрудничество респондентов.  Скорее всего, в вашей организации такое анкетирование проводится впервые (а иначе вы вряд ли стали бы изучать эту главу). Это значит, часть сотрудников может отнестись к нему настороженно и постарается ответить так, как, по их мнению, ожидает администрация, а не выразить свою настоящую точку зрения. Другая часть отнесется к опросу формально: быстренько отметит какие‑нибудь (чаще всего — средние) позиции, чтобы только от них отвязались.

Что для этого надо?
● Перед проведением анкетирования сообщить руководителям подразделений (на каком‑нибудь обычном совещании) о том, что исследование будет проводиться, о его целях, порядке и ожидаемых результатах, а также попросить довести все эти сведения до подчиненных.
● Обязательно сделать опрос анонимным и предусмотреть меры против того, чтобы кто‑то из сотрудников мог заподозрить вас в попытках выяснить авторство респондентов. Иначе — утрата доверия. Между прочим, я в таких случаях всегда пишу в инструкции: «анкетирование анонимно, но при желании вы можете подписаться». Обычно подписывается где‑то десятая часть респондентов, при этом далеко не всегда те, кто дает в анкетах «приятные» для фирмы ответы.
● После завершения обработки и анализа результатов найти приемлемую для компании форму отчетности перед коллективом. Если анкетирование будет проведено, а результаты потом никак не «опубликованы», это вызовет подозрения в том, что «что‑то не так». Кроме того, следующий опрос (если вы его затеете) будет восприниматься гораздо менее серьезно.
● Избегать ситуаций, когда какие‑либо «оргвыводы» администрации могут интерпретироваться как расправа с сотрудником за честно выраженное при анкетировании мнение. Даже простой слух о том, что Сидорова уволили за его ответы в анкете, может нанести большой моральный ущерб. В частности, это касается возможной «инициативы» линейных руководителей. Вы довели до них результаты, те быстренько «вычислили» неугодных в своих подразделениях…

Составление анкеты.  На первый взгляд, занятие простое. В действительности — целая технология. Остановимся на наиболее важных моментах.
● Состав вопросов.  Оптимальное число — 20‑25, не более. Иначе респонденты поленятся заполнять, а вы — замучаетесь обрабатывать. Тут есть золотое правило, не известное новичкам и социологам‑любителям: ни один вопрос не должен задаваться «просто так», потому что вам захотелось его задать. Вставляя в анкету любой вопрос, задумайтесь: как вы будете интерпретировать ответы на него? И какие сделаете выводы? Вообще говоря, если без вопроса можно обойтись, то лучше так и сделать.
● Тематика вопросов.  По темам вопросы вашей анкеты должны соответствовать описанным выше составляющим организационного климата. Не обязательно — всем, можно выборочным, тем, которые вас волнуют. Плюс те или иные сведения, которые вы хотели бы собрать. Например, в коллективе будируется тема создания общественного органа (вроде местного профсоюза или женского комитета). Можно вставить в анкету соответствующий вопрос, чтобы понять: действительно ли это мнение большинства или инициатива нескольких «особо активных» персонажей.
● Начало  — установочные данные (небольшое лукавство).  Возможно, вам придется при анализе результатов опроса делить весь контингент респондентов на категории. Как минимум — сотрудники разных подразделений (сегментов) компании. Или, например, по стажу работы: новички или «старослужащие». Для этого в начале анкеты целесообразно предусмотреть соответствующие вопросы.
Честно говоря, эти данные довольно легко использовать, если вам все же, несмотря на анонимность, хочется узнать авторов ответов.
● Формулировки вопросов.  Они должны быть очень точными и пониматься правильно всеми респондентами. Поэтому необходим пробный, как говорят социологи, пилотажный опрос. Дайте заполнить анкету нескольким людям разного статуса и образования и попросите их прокомментировать, как они поняли вопросы и почему дали те или иные ответы.
Скорее всего, что‑то придется редактировать.
● Избегайте провокационных вопросов.  Классические примеры из социологии — вопросы типа «Вы уже перестали пить коньяк по утрам (да/нет)?» Или: «За что вы любите нашу фирму?» Это уже не социология, а «грязный пиар».
● Формулировки ответов.  В соответствии с двумя предыдущими пунктами вы должны предусмотреть все формулировки ответов, которые может дать респондент. А кроме того — «свой вариант ответа».
● Хорошо продуманная инструкция.  При составлении инструкции пользуйтесь законом Мерфи для социологических опросов: если какой‑нибудь пункт инструкции можно понять неправильно, обязательно найдется кто‑то, кто так и сделает. Есть и более жесткое следствие: если все пункты инструкции можно понять только правильно, обязательно найдется кто‑то, кто все равно поймет неправильно. Поэтому не забудьте обратить особое внимание на инструкцию при «пилотажном прогоне»! 

Порядок проведения опроса 
Лучше всего проводить анкетирование непосредственно в офисе, в групповой форме (для скорости) и в вашем присутствии (чтобы отвечать на вопросы респондентов, которые обязательно возникнут (см. предыдущий пункт). Желательно, чтобы при этом отсутствовали непосредственные руководители респондентов. Нам необходимо обеспечить свободное выражение мнений, а присутствие начальства сразу «напрягает». Вспоминаю замечательный случай. Один мой хороший знакомый психолог проводил эксперимент в каком‑то колледже на базе методики «свободного рисунка». Он попросил группу нарисовать, кто что захочет… Тут вскочила преподавательница и «помогла»: «Девочки, все рисуем весну!» 
В крайнем случае, можно раздать анкеты на дом, но нежелательно: вы их будете собирать потом полгода.

Позвольте в качестве примера привести анкету, которую я составил для одной организации. Мне кажется, в этой анкете отражены все перечисленные правила.
Деталь: во всех пунктах, где предусмотрены свободные варианты ответов, отведите для текста респондентов несколько строчек. Здесь я их не стал вставлять в целях экономии места.

АНКЕТА

Уважаемые коллеги! 
Это анкетирование проводится, чтобы узнать мнение сотрудников Компании об условиях работы и системе вознаграждения. Цель — проверить эффективность мероприятий по улучшению качества жизни в Компании и повышению производительности труда, планируемых руководством.
Анкетирование анонимно, но при желании Вы можете указать свою фамилию. Просим Вас ответить на все вопросы, ничего не пропуская. Для этого поставьте крестики в скобках рядом с вариантами ответов, которые Вы считаете наиболее подходящими. Можно выбрать только один ответ или дать свой собственный (где это предусмотрено).
Просим Вас отвечать на вопросы совершенно откровенно: конфиденциальность и отсутствие каких‑либо «последствий» гарантируются.
Просим Вас также заполнить анкету строго индивидуально, не советуясь с коллегами. Нас интересует ИМЕННО ВАШЕ МНЕНИЕ!

Искренне Ваш 
отдел управления трудовыми ресурсами. 

Подразделение:. 
1. Ваш стаж работы в Компании: 
1.1. □ Менее 1 года.
1.2. □ 1‑2 года.
1.3. □ 2‑3 года.
1.4. □ свыше 3 лет.
2. Пол 
□ мужской
□ женский
3. Как Вы оцениваете работу в нашей Компании по сравнению с Вашим предыдущим местом работы: 
3.1. □ Здесь лучше.
3.2. □ В чем‑то лучше, в чем‑то хуже.
3.3. □ Одинаково.
3.4. □ Здесь хуже.
4. Как Вы оцениваете уровень Вашей загруженности по работе? 
4.1. □ Нормальный (удовлетворительный).
4.2. □ Слишком напряженный: сил и времени едва хватает.
4.3. □ Не обременительный.
4.4. □ В принципе, могу взять на себя дополнительную нагрузку.
5. Насколько, по‑Вашему, загружены другие сотрудники Компании (те, о ком Вы можете судить)? 
5.1. □ Трудятся в нормальном ритме, с нормальной загрузкой.
5.2. □ Работают напряженно, сильно загружены.
5.3. □ По‑разному.
5.4. □ В основном не перенапрягаются.
6. Как Вы оцениваете организацию работы (менеджмент) в Компании? 
6.1. □ Хорошая, четкая организация.
6.2. □ Работа нормально организована.
6.3. □ На разных участках по‑разному.
6.4. □ Работа организована слабо, много неразберихи.
7. Ваше мнение о психологической атмосфере в Компании: 
7.1. □ Хорошая, комфортная атмосфера, помогающая работе.
7.2. □ Атмосфера нормальная.
7.3. □ Бывает по‑разному.
7.4. □ Атмосфера неблагоприятная.
8. Ощущается ли в Вашем подразделении взаимопомощь, поддержка коллег? 
8.1. □ Да, мы работаем, как одна команда.
8.2. □ Уровень поддержки нормальный, при необходимости ее можно получить.
8.3. □ Бывает по‑разному.
8.4. □ Нет, у нас каждый сам за себя.
9. Насколько Вы удовлетворены уровнем оплаты труда? 
9.1. □ Считаю его нормальным.
9.2. □ Считаю, что заслуживаю большего.
9.3. □ Испытываю постоянную неудовлетворенность.
9.4. Свой вариант ответа:
10. Ваше мнение о системе мотивации (стимулировании труда) в Компании: 
10.1. □ Считаю ее нормальной.
10.2. □ Считаю, что она нуждается в усовершенствовании.
10.3. □ Не вижу какой‑либо системы мотивации (не понимаю, как она работает).
10.4. Свой вариант ответа:
11. Ваше мнение о перспективах своего роста (карьеры) в Компании: 
11.1.  □ Считаю их нормальными (удовлетворительными).
11.2. □ Затрудняюсь ответить.
11.3. □ Не вижу для себя таких перспектив.
11.4. □ Свой вариант ответа:
12. Считаете ли Вы нужным развивать в Компании моральное стимулирование (например, конкурсы на лучшего сотрудника и др.)? 
12.1. □ Да, считаю, что это будет полезно.
12.2. □ Возможно.
12.3. □ Не вижу в этом особого смысла.
Какие формы морального стимулирования Вы могли бы предложить?
13. Считаете ли Вы целесообразным создание Совета трудового коллектива в Компании? 
13.1. □ Да, считаю, что это будет полезно.
13.2. □ Возможно.
13.3. □ Не вижу в этом особого смысла.
14. Хотели бы Вы и дальше работать в Компании? 
14.1. □ Да, я связываю с ней свое будущее (по крайней мере, ближайшее).
14.2. □ Скорее да, но могу уйти, если мне предложат что‑нибудь лучшее.
14.3. □ Подумываю о том, стоит ли здесь оставаться.
14.4. □ Ищу другую работу и уйду, как только найду.
15. Независимо от ответа на предыдущий вопрос, как Вы считаете, насколько легко Вы смогли бы найти другую работу на тех же или лучших условиях? 
15.1. □ Да, думаю, что легко найду.
15.2. □ Скорее найду, чем нет.
15.3. □ Думаю, что это будет сложно.
15.4. □ Затрудняюсь ответить.
16. Работая в Компании, чувствуете ли Вы стабильность, уверенность в завтрашнем дне? 
16.1. □ Да, я чувствую, что Компания и мое место в ней стабильны.
16.2. □ В основном, да.
16.3. □ Нет, не чувствую.
16.4. □ Затрудняюсь ответить.
17. Если у Вас возникнет потребность в помощи (в плане личной жизни), то Вы, скорее всего: 
17.1. □ Обратитесь к кому‑либо из коллег.
17.2. □ Обратитесь к своему руководителю (или к кому‑то из руководства Компании).
17.3. □ Будете искать помощи вне Компании.
17.4. Свой вариант ответа:
18. Если у Вас возникнет потребность в помощи или совете по вопросам работы, то Вы, скорее всего: 
18.1. □ Обратитесь к кому‑либо из коллег.
18.2. □ Обратитесь к своему руководителю (или к кому‑то из руководства Компании).
18.3. Свой вариант ответа:
19. Как Вы относитесь к своему непосредственному руководителю: 
19.1. □ Считаю достойным человеком и специалистом, вызывающим уважение.
19.2. □ В целом положительно, хотя и имею претензии.
19.3. □ Нейтрально.
19.4. □ Отрицательно; хотелось бы иметь руководителем другого человека.
19.5. Свой вариант ответа:
20. Вы бы посоветовали кому‑либо из своих друзей или добрых знакомых работать в Компании (если бы узнали, что они ищут работу)? 
20.1. □ Да, безусловно.
20.2. □ Затрудняюсь ответить.
20.3. □ Нет.
20.4. Свой вариант ответа:
Какие вопросы Вы хотели бы задать руководителям Компании (постарайтесь дать не менее трех вопросов): 
Благодарим за участие!

***

Я не буду рассказывать о результатах анализа этой анкеты: в отличие от ее текста (довольно стандартного) они составляют секрет фирмы. Отмечу лишь один любопытный момент.
Прочитайте 20‑й вопрос. Он использовался как косвенный индикатор отношения сотрудников к компании. Предполагалось, что желание пригласить в фирму друзей демонстрирует хорошее отношение к фирме и наоборот.
Парадоксальным образом оказалось, что многие сотрудники, которые в ответах на другие вопросы на ту же тему (конкретно: 3, 7, 14) давали компании высокие оценки как месту работы, на 20‑й вопрос ответили отрицательно. Оказалось: многие из них просто не имеют неработающих знакомых, достойных, по их мнению, работать в компании! 
Я привел этот пример как иллюстрацию возможной ошибки при составлении анкеты и интерпретации ответов на нее. Посмотрите, что произошло: составитель анкеты имел в виду косвенное значение вопроса, дескать, если мне нравится, посоветую друзьям. А респонденты поняли вопрос абсолютно буквально (см. главу «Откуда брать кадры»). Вот таких случаев и следует избегать, для чего используется «пилотажный прогон».

Обработка данных , Здесь — ничего особенно сложного. Тот же MS Excel, те же функции. Читайте главу «Навигация в трудовом рынке». Получите проценты разных вариантов ответов для всех вопросов, а дальше — ваш анализ.
Узнаете, например, сколько из ваших сотрудников собираются оставить фирму в ближайшее время, а сколько — намерены делать в ней карьеру.
Вот, собственно, и все, что я хотел сказать. Дальше либо надо заканчивать, либо писать четвертую часть книги — про анализ климата и прочие вопросы социологии организаций.
Единственный важный момент. Услугу по проведению подобных исследований предлагает множество консалтинговых фирм, работающих в области управления, в том числе трудовыми ресурсами. Так вот, узнайте их расценки. Мало, честное слово, не покажется!

ЭПИЛОГ

в котором автор тепло прощается с читателем и желает ему всего наилучшего. В конце же предлагает свой адрес автора для переписки 

Ну вот, наконец… и конец. Честно говоря, я здорово измотался. Не знаю, придет ли еще когда в голову написать еще что‑нибудь объемное.
Если вы, уважаемый читатель, добрались до этого места, значит, я старался не зря.
На прощание несколько дружеских пожеланий.
Ваша профессия — управляющий трудовыми ресурсами. В этих трех словах главное — первое. То есть вы — менеджер, а остальное — вторично. Менеджер, то есть человек, который может. И я искренне желаю вам смочь все, чего вы захотите, и реализовать все цели, которые вы поставите перед собой.
В этой книге я предложил вам несколько разных управленческих технологий и инструментов. Из них самый главный — это понимание ваших задач в контексте жизни предприятия в целом. То есть с позиций ресурсного управления. Я желаю вам научиться управлять экономически,  и уверен, что это пригодится и компании и лично вам, как человеку карьерному.
Лучшие управляющие персоналом, которых я знаю, имеют гораздо более широкий опыт управления, что позволяет им эффективно вписать свою работу в систему менеджмента компании, находя общий язык с представителями всех других сегментов. Позвольте пожелать вам пройти школу практики управления, выходящую за рамки трудовых ресурсов.
Современный менеджмент развивается настолько быстро, что даже преподаватели и ученые не всегда успевают следить за новинками. Я понимаю, что практическая работа не оставляет вам времени, но все же желаю найти возможность для чтения управленческой литературы, прессы, материалов в Интернете. Там вы найдете ответы на многие вопросы, с которыми затрудняетесь справиться в одиночку.
Из последних двух частей книги вы могли уловить, что большинство тонких технологий кадрового менеджмента — не бином Ньютона. Не хочется повторять заезженную пословицу про богов и горшки… Просто не бойтесь за них браться. У вас все получится! Желаю вам смело экспериментировать и создавать эффективные инструменты для своей работы.

Я нигде не писал об этом открытым текстом, но несколько раз намекал, что в наших коммерческих фирмах служба управления трудовыми ресурсами в чем‑то заменяет прежние общественные организации. Да вы, наверное, и по себе знаете, что когда сотрудник не знает, к кому обратиться, то, скорее всего, придет к вам.

Поэтому я желаю работникам вашего предприятия, чтобы они всегда находили в вашем лице эффективную поддержку. А вам — каждый день приходить на работу с удовольствием.

Ну и наконец, будут вопросы — пишите. Меня найти не сложно: krymus@mail.ru.

Искренне Ваш, КАА.